財(cái)務(wù)管理雙學(xué)位論文

1、.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究財(cái)務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資） ，資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運(yùn)資金） ，以及利潤分配的管理。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分， 它是根據(jù)財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，按照財(cái)務(wù)管理的原則， 組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。簡單的說，財(cái)務(wù)管理是組織企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。 它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值最大化、 利潤最大化、股東財(cái)富最大化、企業(yè)價(jià)值最大化。隨著市場邊界的不斷擴(kuò)大，特別是經(jīng)濟(jì)全球化趨勢愈演愈烈， 單一的法人企業(yè)已經(jīng)無法有效管理日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合，企業(yè)集團(tuán)逐漸成為當(dāng)代經(jīng)濟(jì)中最常見的企業(yè)組織形式。不論是國有企業(yè)還是其

2、他性質(zhì)的企業(yè)， 任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織在其發(fā)展壯大的過程中都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的財(cái)務(wù)問題。 企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)以資金為紐帶、多層次、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是由母公司、子公司、事業(yè)部等組成的復(fù)合企業(yè)結(jié)構(gòu)， 由于分支多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度大，所以，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)應(yīng)給予相當(dāng)?shù)闹匾暎?以構(gòu)建良好的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶， 以現(xiàn)代企業(yè)制.度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，提高資本的運(yùn)營效率；必須著眼于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明晰、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，集團(tuán)公司與下屬子公司、分公司在財(cái)務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)及集團(tuán)公司最優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和利益分配。 目前經(jīng)濟(jì)

3、社會(huì)中， 集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式一般可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型三種。（一）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)母公司對(duì)子公司的籌資、投資、利潤分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對(duì)決策權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也統(tǒng)一設(shè)置， 母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動(dòng)。采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的集團(tuán)對(duì)子公司具備強(qiáng)有力的控制體系，使母公司決策得到及時(shí)貫徹和實(shí)施， 有利于對(duì)集團(tuán)整體資源的整合和利用，可在實(shí)現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)、 協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)最大限度地降低交易費(fèi)用，提高資金使用效率，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)提高收益的目的。但由于母公司的權(quán)力太集中， 一旦決策出現(xiàn)重大失誤， 整個(gè)公司就會(huì)面臨極大風(fēng)險(xiǎn)，而

4、且子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)， 直接導(dǎo)致了子公司經(jīng)營活動(dòng)的能動(dòng)性不強(qiáng)，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（二）分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)， 而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司， 子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可，子公司相對(duì)獨(dú)立， 母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。 分權(quán)式的特點(diǎn)表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用， 財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策.權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性

5、計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)， 而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。分權(quán)管理的重心在于強(qiáng)化結(jié)果考核， 它是建立在一種完全的委托代理責(zé)任的基礎(chǔ)之上的。作為委托方的母公司， 一方面需要有明確的目標(biāo)與管理要求，另一方面要對(duì)子公司的經(jīng)營者完全賦予責(zé)任與權(quán)利； 而作為代理方的子公司及其管理者， 一方面要全面對(duì)子公司的經(jīng)營情況負(fù)責(zé)， 另一方面要向母公司或總部報(bào)告實(shí)施或落實(shí)責(zé)任的全面計(jì)劃， 由母公司對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核。（三）集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。 集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)財(cái)務(wù)相關(guān)權(quán)力

6、分配的兩種方向相反的財(cái)務(wù)管理模式。 集權(quán)是為了形成規(guī)模和整體效益，避免企業(yè)資源重復(fù)配置和浪費(fèi)；分權(quán)是為了接近市場、降低成本、提高反應(yīng)速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)， 又要面對(duì)關(guān)聯(lián)企業(yè)在法律上相對(duì)獨(dú)立的事實(shí)，因此， 在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下集權(quán)和分權(quán)不是絕對(duì)的，在不同的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模、 不同的發(fā)展階段、 不同的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和不同的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)資源條件下各有側(cè)重，即重要決策集中，其他決策分散；對(duì)某些子公司實(shí)行財(cái)務(wù)集中， 對(duì)某些子公司實(shí)行財(cái)務(wù)分權(quán)。 通常部分集權(quán)、部分分權(quán)的財(cái)務(wù)管理為大多數(shù)集團(tuán)所采用，在特定環(huán)境下，可以優(yōu)先地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來。 這樣既能發(fā)揮母

7、公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 又能有效控制經(jīng)營者及子公.司風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷， 融合了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢； 缺點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)在建立或變革財(cái)務(wù)管理模式時(shí)， 往往面臨的是什么領(lǐng)域分權(quán)， 什么領(lǐng)域集權(quán)，何時(shí)分權(quán)，何時(shí)集權(quán)的選擇問題。（四）三種模式的比較。 從對(duì)上述三種模式的分別介紹中， 我們可以對(duì)這三種模式的最主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)總結(jié)如下表：一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)， 需要考慮母子公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征， 以及集權(quán)分權(quán)的 “成本”和“利益”作為實(shí)體的母子公司， 其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系， 特別是那些實(shí)施縱

8、向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)， 要求成員保持密切的聯(lián)系， 成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切， 就越有必要采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理體制， 反之亦然。綜上所述，“集權(quán)型”，“分權(quán)型”和“集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合型”財(cái)務(wù)管理模式只是三種不同的財(cái)務(wù)管理模式， 各自并無絕對(duì)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，只是在適用于某一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)時(shí)體現(xiàn)出來的優(yōu)越性不同，因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度， 而是找到一個(gè)適合自己， 能夠促使自身極大發(fā)展的模式。二、國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較及借鑒.（一）美國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。上世紀(jì) 60年代，美國的多元化經(jīng)營成為集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)典型方式。表面看， “不要把所有雞蛋放在

9、一個(gè)籃子里”似乎會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上，企業(yè)實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入不太熟悉的行業(yè)，反而會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)。國外最近一次研究表明，與同行業(yè)兼并相比，兼并其他行業(yè)，特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)，成功率很低。美國企業(yè)集團(tuán)一般設(shè)有三個(gè)中心：投資中心、利潤中心和成本中心。投資中心設(shè)在集團(tuán)核心企業(yè)， 集團(tuán)總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動(dòng)。此外，集團(tuán)總部運(yùn)用利潤上交、利息交納等方式籌集和集中資金，對(duì)子公司的資金調(diào)撥、利潤分配等重大決策都直接掌握，集中管理。各子公司負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價(jià)、銷售等問題，集團(tuán)總部對(duì)這些問題一般不予過問。（二）日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。 日本企業(yè)集團(tuán)實(shí)行包括國家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的外部監(jiān)督， 以及集團(tuán)的內(nèi)部

10、財(cái)務(wù)監(jiān)督的方式。 國家對(duì)企業(yè)集團(tuán)外部監(jiān)督從國家在理財(cái)中的地位可以看出： 作為政府管理者， 主要通過制定一些法規(guī)、制度來影響、制約企業(yè)集團(tuán)。日本并沒有國有資產(chǎn)的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，由國家出資的特殊法人分別歸總務(wù)廳、大藏省、經(jīng)濟(jì)企劃廳等政府部門管轄。日本企業(yè)集團(tuán)普遍實(shí)行主銀行制或母子公司制，這兩種形式都對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督比較重視。 在主銀行體制中，主銀行除擁有公司的股份外，還對(duì)企業(yè)進(jìn)行短期和長期貸款，并在現(xiàn)金管理方面與公司有密切聯(lián)系。在母子公司體制中，母公司一般在總部設(shè)立監(jiān)察機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)檢查事業(yè)部和子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。 如松下公司財(cái)務(wù)總部的監(jiān)察部對(duì)各業(yè)部.進(jìn)行檢查，包括賬目檢查和經(jīng)營狀況檢查， 然后向總經(jīng)理報(bào)告巡視

11、評(píng)估并提出相應(yīng)改進(jìn)意見； 而對(duì)小公司則采用重點(diǎn)性原則， 主要監(jiān)督工廠的經(jīng)營與器材管理。（三）德國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。 德國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)較好地解決了母子公司的管理職權(quán)問題， 充分發(fā)揮了母子公司兩個(gè)管理層的作用和企業(yè)集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢。 德國大型跨國公司普遍利用現(xiàn)代先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)，建設(shè)了本公司的企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。公司總部和各層次管理部門， 通過信息系統(tǒng)隨時(shí)了解并掌握權(quán)限內(nèi)的全部會(huì)計(jì)信息和業(yè)務(wù)信息， 對(duì)本公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施及時(shí)的、 有效的動(dòng)態(tài)管理和全過程控制， 實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算電算化、 財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化、辦公自動(dòng)化，提高了公司的科學(xué)管理水平， 增強(qiáng)了對(duì)市場變化的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力

12、。德國企業(yè)集團(tuán)普遍實(shí)行了全面預(yù)算管理， 通過建立全面預(yù)算管理體制，使追求利潤最大化成為母子公司共同、自覺的追求。此外，德國企業(yè)集團(tuán)還重視財(cái)務(wù)工作和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性；重視科技投入，集中資金進(jìn)行技術(shù)研究和新產(chǎn)品的開發(fā)。（四）國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較。通過上述分析，不難發(fā)現(xiàn)以美國和德國這一類型為代表的歐美型企業(yè)集團(tuán)成立較早， 發(fā)展較為完善，規(guī)模也相對(duì)較大， 產(chǎn)品品種、分布區(qū)域和市場占有范圍都達(dá)到相當(dāng)高的程度，因此其財(cái)務(wù)管理基本上都采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，而且分權(quán)的成分大于集權(quán)的成分， 其目的在于充分發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。 而相對(duì)于歐美企業(yè)集團(tuán)而言， 日本企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的.程度較高，一般

13、采取的是“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術(shù)分散”的做法，如企業(yè)集團(tuán)的對(duì)外投資、籌資和財(cái)務(wù)制度由集團(tuán)公司總部（或經(jīng)理會(huì)）決定，而公司本身的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)考核由各公司進(jìn)行，具體的生產(chǎn)、產(chǎn)品成本費(fèi)用管理，由公司下屬的工廠或事業(yè)部完成，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。（五）國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的啟示。 我國企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)體制尚在深化過程之中，各方面財(cái)務(wù)關(guān)系尚未理順的大環(huán)境下發(fā)展的。因此，可以學(xué)習(xí)和借鑒歐美企業(yè)集團(tuán)和日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，但不可照搬照抄， 而要根據(jù)自身內(nèi)外部情況和特點(diǎn)， 選擇適合自己的財(cái)務(wù)管理模式，這樣其財(cái)務(wù)管理才能向科學(xué)化、合理化、規(guī)范化的方向發(fā)展。通過對(duì)以上三國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)

14、控制模式的比較， 我們可以得到幾點(diǎn)啟示：首先，要處理好財(cái)務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；其次，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系；再次，確定合理的資本結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流暢通，組建集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，使其成為集團(tuán)的融資中心、結(jié)算中心、資金調(diào)節(jié)監(jiān)控中心，建立新的銀企關(guān)系，在集團(tuán)的核算體系中引入社會(huì)銀行，提高資金結(jié)算效益。三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的主要問題（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位不清晰。 “當(dāng)前很多集團(tuán)的財(cái)務(wù)功能往往定位模糊、職責(zé)不清，在集權(quán)與分權(quán)中飄浮不定。 ”有些企業(yè)集團(tuán)實(shí)行高度的集權(quán)管理， 忽略其成員企業(yè)的獨(dú)立法人資格。 子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司絕對(duì)統(tǒng)一管理， 使得子公司沒有相應(yīng)的財(cái)務(wù)

15、自主權(quán)和處置權(quán)； 而另一些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)則實(shí)行高度的分權(quán)管理， 在財(cái).權(quán)上，子公司擁有充分的決策權(quán)，母公司只是間接管理，子公司追求自身利益最大化， 容易造成財(cái)務(wù)決策的盲目和失誤， 忽視企業(yè)集團(tuán)整體的利益。（二）財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善。具體表現(xiàn)在： （1）我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督十分薄弱，內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督乏力，內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)；外部經(jīng)濟(jì)監(jiān)督乏力，國家審計(jì)“講人情”現(xiàn)象嚴(yán)重，社會(huì)審計(jì)總體有限。在企業(yè)集團(tuán)具體實(shí)施的監(jiān)控措施上， 財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏全過程， 監(jiān)控主要集中在事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前控制和事中控制。 （2）在我國企業(yè)集團(tuán)中，由于許多成員企業(yè)上報(bào)給集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)報(bào)表不真實(shí)， 加上集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目

16、的設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確地反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息，同時(shí)由于編制合并報(bào)表的方法不正確，使得集團(tuán)整體的資產(chǎn)虛增， 夸大了集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模， 導(dǎo)致集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況不真實(shí)。（3）財(cái)務(wù)核算與管理手段比較落后，電算化水平不高。集團(tuán)資源信息無法共享， 致使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息化和數(shù)據(jù)化的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。（三）資金管理體制不完善。主要體現(xiàn)在： （1）資金籌措渠道單一。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，新的融資渠道和方式應(yīng)用不廣泛，資金來源不足，集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張和高速發(fā)展受阻。 （2） 資金投向不合理。目前企業(yè)集團(tuán)缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰(zhàn)略性規(guī)劃和科學(xué)管理，集團(tuán)總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任

17、分工不明確，成員企業(yè)存在嚴(yán)重的亂投資問題，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。 （3） 資金運(yùn)用低效。有些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員仍嚴(yán)格劃分勢力范圍，較難實(shí)現(xiàn)資金的集中管.理、統(tǒng)一調(diào)配，難以發(fā)揮大集團(tuán)大資金的作用；另外，有的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聚集大量沉淀資金，沒有有效地運(yùn)用資金，未能充分發(fā)揮大集團(tuán)資金增值效應(yīng)。（4）資金預(yù)算管理缺乏。企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，預(yù)算管理制度難以落實(shí)。（四）財(cái)務(wù)管理模式。造成這些問題的原因很多，但都與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式不完善有關(guān)。首先，資產(chǎn)不清，產(chǎn)權(quán)關(guān)

18、系不明晰，行政干預(yù)過多。我國企業(yè)集團(tuán)組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)是通過行政劃撥組建的，國有資產(chǎn)劃撥到集團(tuán)公司時(shí)未進(jìn)行切實(shí)有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團(tuán)決策層對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益的狀況不能準(zhǔn)確了解。而有些集團(tuán)由于管理不嚴(yán)，對(duì)下屬企業(yè)控制力不強(qiáng)，各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表沒有真實(shí)反映其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，長期以來，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。其次， “一業(yè)為主，多角經(jīng)營”的戰(zhàn)略不明確，造成資源分散，配置不合理。成立企業(yè)集團(tuán)的主要目的之一是獲得規(guī)模效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢。許多企業(yè)成立集團(tuán)跨入了很多行業(yè)、很多領(lǐng)域，很多公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系；同時(shí)，很多大集團(tuán)的資產(chǎn)量

19、大而分布廣，二級(jí)三級(jí)公司眾多，且由于各方面的原因，資源配置不合理，營運(yùn)效益不高；并且，這種關(guān)聯(lián)程度低的企業(yè)集團(tuán)，由于涉及的行業(yè)多，管理的難度非常大。四、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇及實(shí)現(xiàn)途徑為了解決目前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題，應(yīng)該從理論和實(shí)踐.相結(jié)合的角度， 探索建立起既與國際慣例接軌， 又體現(xiàn)中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)特色，適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。這種模式的建立與完善，可以根據(jù)前文對(duì)美國、日本、德國的企業(yè)集團(tuán)的分析比較得到的啟示，從以下幾方面著手：（一）處理好財(cái)務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。 “在科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范完整的內(nèi)部管理體制基礎(chǔ)上， 集團(tuán)要根據(jù)內(nèi)

20、部各層次和集團(tuán)核心企業(yè)所持有的股權(quán)，科學(xué)界定母子公司責(zé)、權(quán)、利，規(guī)范集團(tuán)理財(cái)行為?！笔紫?，母公司不能隨意干預(yù)獨(dú)立法人子公司的正常經(jīng)營管理工作。但為了保證其資本金的安全性， 可以從量的方面確定風(fēng)險(xiǎn)防范區(qū)間，確定各層次盈利責(zé)任的指標(biāo)體系； 從質(zhì)的方面嚴(yán)格各項(xiàng)理財(cái)制度和考核獎(jiǎng)懲制度。 母公司的控制重點(diǎn)應(yīng)是長期資產(chǎn)， 而對(duì)流動(dòng)資產(chǎn)的控制可以下放到子公司，并建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度。其次，不同類型的治理結(jié)構(gòu)有其各自的使用對(duì)象， 如經(jīng)營主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式適合于高科技和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)中的企業(yè)， 出資者主導(dǎo)型財(cái)務(wù)模式適合于具有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)過程和廣泛運(yùn)用成熟技術(shù)的企業(yè)， 這意味著一個(gè)國家不能照搬某種模式，每個(gè)國家的不同企

21、業(yè)也應(yīng)根據(jù)各自的特點(diǎn)尋找適合本公司發(fā)展階段的治理結(jié)構(gòu)及其財(cái)務(wù)模式。 第三，相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式是一種趨勢。 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制突破了空間和時(shí)間的限制， 為集團(tuán)從根本上實(shí)現(xiàn)集權(quán)控制提供了極為方便的條件，集團(tuán)總部可以較低的成本迅速獲得所需分支機(jī)構(gòu)及子公司的信息，及時(shí)溝通信息，做出決策。目前世界 !"" 強(qiáng)公司中的大多數(shù)都采取在集團(tuán)總部董事會(huì)下分設(shè)各類委員會(huì)， 如戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、 財(cái).務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等， 采取兼職制度，吸收分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員， 由母公司法定代表擔(dān)任主任委員。 董事會(huì)將一部分分支機(jī)構(gòu)及子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)下放到

22、各類委員會(huì)，由此做出決策。這樣，在保證集團(tuán)總部權(quán)威的同時(shí)，總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加科學(xué)合理。（二）集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前，我國國有企業(yè)進(jìn)一步改革已經(jīng)遇到了深層的問題， 國有企業(yè)改革的重點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新上， 明晰產(chǎn)權(quán)是追求長遠(yuǎn)利益的動(dòng)力之一， 只有追求長遠(yuǎn)利益者才會(huì)講誠信。 對(duì)產(chǎn)權(quán)主體來說， 信用是一種資源、是財(cái)富、是財(cái)力。在國外， 一般先有股份公司后有企業(yè)集團(tuán)，這樣發(fā)展起來的企業(yè)集團(tuán)是靠產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)的母子公司結(jié)構(gòu)。而我國則相反。所以，必須對(duì)其進(jìn)行股份制改造， 將內(nèi)部的行政關(guān)系改變?yōu)楣蓹?quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。這樣不僅明晰產(chǎn)權(quán)，規(guī)范了集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)， 也理

23、順了集團(tuán)內(nèi)部理財(cái)渠道。（三）建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心。加強(qiáng)資金控制，提高資金使用效率，降低融資成本，對(duì)資金進(jìn)行集中管理。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，通常的做法是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各關(guān)聯(lián)企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有關(guān)聯(lián)企業(yè)資金管理的機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模小的公司，可在集團(tuán)公司設(shè)置資金結(jié)算中心或資金調(diào)度中心。通過資金結(jié)算中心，企業(yè)把分布在各個(gè)銀行賬戶上的沉淀資金集中起來，按照統(tǒng)一決策， 統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶， 核定子公司對(duì)外付款的定額，審核子公司內(nèi)部資金申請(qǐng)，主辦集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，監(jiān)控.全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量，

24、跟蹤資金在集團(tuán)內(nèi)部的流動(dòng)等。最大限度地提高集團(tuán)資金的配置和使用效率， 發(fā)揮資金的整體效益。五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的措施(一)以產(chǎn)權(quán)為紐帶并對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)首先，要設(shè)置集權(quán)為主、有效分權(quán)控制的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行財(cái)務(wù)相對(duì)集權(quán)的管理。其次，要加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)投資的管理。 集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的 發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。再次，在集團(tuán)公司內(nèi)使用集中式財(cái)務(wù)軟件。 采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不力的問題。 集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)軟件。最后，要統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。 根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序， 提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。(二)進(jìn)行有效分級(jí)管理，處理好財(cái)務(wù)權(quán)利的集中和分散分級(jí)管理是針對(duì) 現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的權(quán)限模式而言的。即，在對(duì)由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)處處長、各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分級(jí)落實(shí)責(zé)任的同時(shí)， 賦予相應(yīng)的處理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的權(quán)利，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)超越管理范圍插手下級(jí)的具體事務(wù)，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)將歸.自己處理的事項(xiàng)交