電弧增材制造項目薪酬管理方案（參考）

1、電弧增材制造項目薪酬管理方案目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務數(shù)據(jù)4第二章 績效管理系統(tǒng)6一、 績效管理系統(tǒng)的作用6二、 一般理論基礎9第三章 績效管理概述13一、 相信正態(tài)分布曲線13二、 績效管理的含義13第四章 績效計劃概述16一、 績效計劃的內容16二、 績效計劃的作用17第五章 績效評價指標體系的設計20一、 績效評價指標權重的確定20二、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法23第六章 績效信息的收集25一、 績效信息收集的流程與方法25二、 績效信息的來源26第七章 績效執(zhí)行概述30一、 績效執(zhí)行的有效保障30二、 績效執(zhí)行及其責任分工32第八章 績效評價的方法

2、34一、 比較法34二、 量表法36第九章 績效評價的內容45一、 工作業(yè)績評價45二、 工作態(tài)度評價45第十章 績效診斷與改進47一、 績效診斷的方法47二、 績效評價結果的具體應用48第十一章 績效反饋面談52一、 績效反饋面談的目的與意義52二、 績效反饋面談的內容及策略53第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理56一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟56二、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述57第十三章 薪酬戰(zhàn)略概述62一、 薪酬戰(zhàn)略的制定62二、 薪酬戰(zhàn)略的含義64第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：段xx3、注冊資本：520萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxx

3、xx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-3-57、營業(yè)期限：2012-3-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12353.099882.479264.82負債總額5756.874605.504317.65股東權益合計6596.225276.984947.16表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入46287.5637030.0534715.67營業(yè)利潤10448.338358.667836.25利潤總額8956.

4、637165.306717.47凈利潤6717.475239.634836.58歸屬于母公司所有者的凈利潤6717.475239.634836.58第二章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、

5、轉崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進全面質量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠將TQM看作組織文化的一個重要組成部分?！笔聦嵣?，設計一個科學有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質量”的過程，一個只重視數(shù)量而忽視質量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的。（3）績效管

6、理系統(tǒng)有助于適應組織結構調整和變化，有效推進戰(zhàn)略實施和組織變革。多數(shù)組織的結構調整都是對組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務組織、授權等。組織結構調整后，管理思想和風格也要相應地改變，例如給員工更多的自主權，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。績效管理也是推進組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織

7、引導到相應的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進有效的溝通、輔導和授權，避免組織沖突?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權得以平衡，使授權成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討

8、論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個很好的預警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經營管理活動，實現(xiàn)組織對績效目標的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發(fā)展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是

9、一個很好的預警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化。績效管理是一種契約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務、工作目標和工作標準協(xié)商簽訂有關契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標準對員工的業(yè)績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎上的分配機制促進分配的公平性：這些都構成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真

10、正的契約化管理氛圍。在設定績效目標過程中，由于員工參與設定自己的業(yè)績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結果導向的情況下，也同樣關注績效結果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。二、 一般理論基礎（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術，包含了調節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義?？刂普撌茄芯扛黝愊到y(tǒng)的調節(jié)和控制規(guī)律的科學，美國數(shù)學家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設有兩個狀態(tài)變量，其中

11、一個是能由我們進行調節(jié)的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據(jù)那個不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當?shù)卮_定可以調節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實現(xiàn)對于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻?，無論自動機器，還是神經系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經濟系統(tǒng)、社會系統(tǒng).都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預定的

12、目標狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實現(xiàn)共同目標而存在的，由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的相互聯(lián)系又相互制約的有機整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構成，而每個小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構成，這些眾多的子系統(tǒng)構成一個具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結構和功能，研究系統(tǒng)、要

13、素、環(huán)境三者的相互關系和變動的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域，其績效既相對獨立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動與適配關系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產生與發(fā)展過程，就是立足于這個基本性質。信息論是

14、一門用數(shù)理統(tǒng)計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學，它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關系。隨著信息科學的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念?？冃Ч芾韺嵸|上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統(tǒng)的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運行等方面都具有重要的指導作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢，從而更好地實現(xiàn)績效管理的目的。第三章 績效管理概述一、 相信正態(tài)

15、分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。二、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)過程。在

16、這個過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責任，獲得績效是員工和管理者共同的任務。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務管理。任務管理的目的只是圍繞著實現(xiàn)當期的某個任務目標；而績效管理則是根據(jù)整個組織的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰(zhàn)略為導向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^在員工和管理者之間達成關于目標、標準和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)

17、略目標保持一致，并使組織目標分解為各部門或團隊的目標，部門或團隊目標再進一步落實為各崗位目標，確保員工的工作活動和產出與團隊及組織的目標保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標之間建立起了一個直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務的?？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇且褑T工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當?shù)拇胧?，提高員工的績效，從而保證組織目標的實現(xiàn)。（2）

18、績效管理是促進員工能力開發(fā)的重要手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務之一?？冃Ч芾硗ㄟ^強調績效溝通與輔導的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導貫穿于整個績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續(xù)性過

19、程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)?？冃Ч芾硎浅掷m(xù)性的，它包括從設定目標和任務、觀察績效，再到提供、接受指導和反饋這樣一個永不停止的過程。績效管理也是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)在一定績效周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的?？冃Ч芾聿粌H強調績效的結果，而且注重達到績效目標的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉ぷ鳎膊粌H僅是最后的績效評價，而是強調通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。第四章 績效計劃概述一、 績效計劃的內容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經過討論，就員工在新的績效周期內要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策

20、權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應該包括以下內容本次績效周期內所要達到的工作目標和任務；本崗位在本次績效周期內的工作要項；衡量工作要項的關鍵績效指標；關鍵績效指標的權重；工作結果的預期目標；工作結果的測量方法；關鍵績效指標的計算公式；關鍵績效指標的計分方法；關鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內容，一般都是本崗位職責范圍內的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責范81圍和工

21、作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設性重點工作和階段性重點工作。常設性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。二、 績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié)，是績效管理實施的關鍵和基礎所在?？冃в媱澲朴喌目茖W與否，直接影響著績效管理整體的實施效果?？冃в媱澋膬热菔墙⒃诠芾碚吆蛦T工共同接受的基礎上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎與前提，是績效管理系統(tǒng)

22、最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標層層分解，落實到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的目標。通過績效計劃，可以事先預測績效實施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應的對策。由此可見，績效計劃是一種強有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關系：努力與績效的關系（成功的可能性）；績效與獎勵的關系（獲

23、獎的可能性）；獎勵與目標滿足關系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經過努力能夠實現(xiàn)的目標是最具激勵性的目標，過高或過低的目標都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關的價值觀、工作態(tài)度、工

24、作動機變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內的工作崗位進行工作分析，從而才能更好地設置職務和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標的框架下，可以提出不同的目標要求和績效標準，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進步，達到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標結合起來，對員工

25、的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進行完善和修訂。第五章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標權重的確定績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判

26、斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權重設定的引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關的其他

27、人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權重的科學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產生從眾心理、盲從權威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務素質、語言引導技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后通過中間人或協(xié)調員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程

28、重復進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經驗的現(xiàn)場管理人員構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根

29、據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數(shù)在總綜合分數(shù)中所占的比例。二、 績效評價指標的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多

30、的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的評價的側重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調整薪酬，那么應注重對工作業(yè)績指標的選擇。2、工作內容和績效標準每個評價對象的工作內容和績效標準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的。績效評價指標應該體現(xiàn)這些工作內容和績效標準，從數(shù)量、質量、時間、成本上賦予評價指標一定的內涵，使績效評價的名稱和定義與工作內容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工

31、的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們應能夠方便地獲取與評價指標相關的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。第六章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資

32、源部門。人力資源部門負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績

33、效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的

34、提取已經不是問題。二、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現(xiàn)實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性

35、方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現(xiàn)目標的內容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱潯⒖冃?zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工

36、還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數(shù)據(jù)和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業(yè)將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻彩且粭l重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可

37、以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實現(xiàn)績效目標過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在

38、績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的。第七章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領導保障、績效管理培訓保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領導保障有效的

39、績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構和領導參與。組織應有專門的機構負責對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領導者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔的職責。在績效管理系統(tǒng)中，關鍵參與者主要涉及組織中的高層領導者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領導者是績效管理系統(tǒng)實施的領導者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領導者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者

40、和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內容，熟悉績效管理過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓是績效執(zhí)行的重要保障，培訓的內容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤柵c一般的組織培訓在程序與方法上相類似。從培訓內容來看，績效管理培訓首

41、先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內容和各個方面的利益.通過培訓要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓來培養(yǎng)直線管理者和員工的責任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關鍵，培養(yǎng)他們的責任感是績效管理培訓的重要內容。為了使績效管理培訓取得好的效果，高層領導者對績效管理培訓的支持至關重要，他們的支持會促使受訓者更加重視培訓，并使培訓所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大

42、程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產生機會成本，這導致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應有的作用。當然，績效執(zhí)行

43、的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。二、 績效執(zhí)行及其責任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻。績效執(zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當?shù)念I導風格，進行持續(xù)有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔

44、兩項任務：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現(xiàn)程度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現(xiàn)嚴重問題時才尋求上級的指導。第八章 績效評價的方法一

45、、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結合自己的經驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之

46、首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績

47、效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總人數(shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效

48、而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強制進行正態(tài)分布進行比例分配，也

49、會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。二、 量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較?？冃гu價指標有四個構成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量

50、表法就是根據(jù)評價指標的這四個構成要素來設計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權匯總，即得到其最終的工作績效評價結果

51、。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理

52、與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工的職能行為將產生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關鍵，

53、在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟（1）記錄關鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內容加以界定或給出定義。（3）對關鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關鍵事件進行重新排列，將這些關鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來

54、說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關鍵事件應歸入的評價要素。（4）對關鍵事件進行評定。由第二組人員對關鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績效評價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有

55、較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯

56、報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段。混合標準量表法最主要的特征在于，所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是

57、：形成一種混合標準尺度供評價者選擇?；旌蠘藴柿勘矸ㄅc其他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作?；旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘藴柿勘矸ǖ睦?。1、

58、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎上提出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標，再據(jù)此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；（3）檢查每個評價標準的內部一致性，對評價標準一致性差的行為項重新分類或