談“空降”校長如何融入

1、談“空降”校長如何融入     校長從這一校調(diào)到那一校任職并不是新鮮事，且隨著社會形勢的發(fā)展，教育改革的力度加大，校長職業(yè)化趨勢越來越明顯，校長的流動將日趨頻繁，有些地方甚至規(guī)定校長在一校任職不得超過六年，這就使得校長流動成為常態(tài)。一名校長離開自己熟悉的學(xué)校，突然進(jìn)入一個全然陌生的環(huán)境里，有人戲稱為“空降”校長。     作為一名管理者“空降”到新的組織團(tuán)隊，如何才能被新學(xué)校的師生員工接納，認(rèn)可，并且團(tuán)結(jié)一致，創(chuàng)造出新的業(yè)績，這是擺在空降校長面前的現(xiàn)實問題。     細(xì)觀周圍

2、不少“空降”校長，有的成功，有的并不成功，原因自然有很多，但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)校長本身是決定因素，是否能順利融入新組織則是關(guān)鍵。一名校長是否具有真才實學(xué)，是否能審時度勢，科學(xué)適時地推進(jìn)管理，是否能知人善用，團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量，這些都會最終影響到校長是否能順利融入團(tuán)隊，帶領(lǐng)學(xué)校健康發(fā)展。那么，作為空降校長如何才能快速有效地融入呢？    一、少發(fā)言，多觀察，收集信息    校長新到一學(xué)校，一般都是躊躇滿志熱情似火。有些校長迫不及待地進(jìn)行變革，扯起大旗推行新政。但是，由于師生員工受著舊有的習(xí)慣影響，必不可能一下

3、子轉(zhuǎn)變過來，加之新政是否科學(xué)可行，是否適合學(xué)校發(fā)展需要，本身還需要論證，新校長不深入了解情況，缺乏基層第一手資料，便指手畫腳，急于求成，以一人之力對抗一個強(qiáng)大的集體，后果自然不堪設(shè)想。    毛澤東曾說過：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。新校長要想成功有效地領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校師生員工，首先要做的應(yīng)該是深入地調(diào)查研究，多觀察，多訪談，深入課堂、教師和學(xué)生中間，掌握第一手資料。同時，應(yīng)該以包容的態(tài)度對待學(xué)校原有文化，肯定其合理之處，尊重其個性風(fēng)格，以此觀照自己的教育思想理念和做法，反復(fù)推敲修改自己的管理思路和方法，使之能有效地改造原有的學(xué)校文化。  

4、0; 校長少發(fā)言，是基于其不熟悉校情的實際，如果盲目表態(tài)拍板，既可能鬧笑話，又可能帶來學(xué)校的損失，因為作為一個組織的管理者，很多時候發(fā)言就是一種指令，一種決策，因為自己不熟悉情況而說出的話，往往也會被下屬理解成新校長的新思路新要求執(zhí)行下去，一旦出現(xiàn)差池，則將留下污點(diǎn)被人說道，在威信還沒有樹立的時候就先被削弱，這為將來的工作開展帶來不必要的障礙。    當(dāng)然，少發(fā)言不是不發(fā)言，有些常規(guī)性的自己熟知的事情自然可以發(fā)言，比如自己熟悉的學(xué)科研討，或者是某些學(xué)術(shù)性專業(yè)性強(qiáng)而自己又很擅長的，自己盡可以發(fā)言，既能為團(tuán)隊提供新思路新思維，也是展示個人才華能力的

5、機(jī)會。但總體而言，新校長對于事務(wù)性工作的發(fā)言必須謹(jǐn)慎，言多必失，不說外行話，不說決斷的話，不說過多的話。少發(fā)言是一種以退為進(jìn)的策略，是韜光養(yǎng)晦的智慧，以暫時的威信換取時間，爭取將來更大的權(quán)威。    二、抓關(guān)鍵，求突破，樹立權(quán)威    新校長到新學(xué)校最大的問題是缺乏威信，因為其德性、學(xué)術(shù)能力、管理藝術(shù)等還缺少展示和檢驗，教師們對其還半信半疑，甚至不乏挑剔，一些懶散的教師甚至用消極怠工或者頹廢搗亂的方式故意制造一些難題，來試探新校長的底線，考驗其管理的能力水平。這些都極具挑戰(zhàn)性。   &

6、#160;新校長威信的樹立當(dāng)然有很多途徑和方法，有的通過展示個人過硬的業(yè)務(wù)能力，如聽評課、指導(dǎo)教師參賽成功、培訓(xùn)教師展示廣博的知識等等。有的則借助于學(xué)校形勢需要，展露自身高尚的道德品質(zhì)，以德育人。也有借助自己的勤奮敬業(yè)贏得員工擁護(hù)的。    但是很明顯，上述各項都需要時間，需要機(jī)遇和長期的積累，短期就期待實現(xiàn)個人威信的樹立不太可能。此外，還有一種短期容易奏效的路徑，就是通過狠抓一兩種不良現(xiàn)象或者一兩個落后分子，打擊歪風(fēng)邪氣，樹立正氣。    有句俗話“新官上任三把火”，其實說的就是這種情況?！靶鹿贌稹笔菢淞⑿ｉL個

7、人權(quán)威而強(qiáng)勢融入的一種有效方式，只是“燒火”的時機(jī)要合適，燒什么“火”或者說燒對“火”很重要。沒找準(zhǔn)事情對象或者沒掌握好時機(jī)都可能適得其反。    理智的校長應(yīng)該在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，敏銳地覺察到機(jī)遇的來臨，伺機(jī)尋找到突破口，一方面整頓學(xué)校的教育教學(xué)秩序，另一方面借以樹立自身的威信。言必信，行必果。一次兩次，雷厲風(fēng)行，威信逐漸有了，后面的工作才能有效開展。    三、做規(guī)劃，明思路，協(xié)同愿景   “空降兵”納入學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)后，要想成為組織最緊密的一部分，必須融入組織的精神文化、制度文化

8、、行為文化、物質(zhì)文化之中。制定規(guī)劃既適應(yīng)學(xué)校本身發(fā)展的形勢需要，是學(xué)校進(jìn)入新發(fā)展的階段，經(jīng)歷一個新的成長環(huán)的時候；對于新校長而言，則是深度融入的良機(jī)和路徑。因此，新校長在深入調(diào)研學(xué)校情況之后，要能準(zhǔn)確掌握信息，科學(xué)分析，將校情與自己的辦學(xué)理想有機(jī)結(jié)合起來，制定出理念先進(jìn)、思路清晰、科學(xué)可行的學(xué)校發(fā)展藍(lán)圖。制定發(fā)展規(guī)劃最忌諱盲目、浮夸，不切實際，好高騖遠(yuǎn)的規(guī)劃常常會在執(zhí)行中出現(xiàn)水土不服的癥狀，容易形成無效管理。    學(xué)校規(guī)劃的產(chǎn)生可以是多元的，可以全校教師參與規(guī)劃，也可以部分教師代表參與起草，全校通過，有時甚至是校長拿出草稿全校參與討論，修改完善后正式頒

9、布施行。新校長做規(guī)劃的目的至少有兩點(diǎn)，一是讓學(xué)校走入科學(xué)規(guī)范的發(fā)展軌道，不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，零打碎敲式的管理。有了規(guī)劃，也便于各部門每位老師科學(xué)安排自己的工作節(jié)奏和流程，以此指引和規(guī)范其工作；二是統(tǒng)一思想，目標(biāo)，讓學(xué)校發(fā)展的愿景與教師個人發(fā)展的愿景盡可能高程度地覆合。協(xié)同愿景，才能凝聚人心和力量，聚眾力以一役，也才容易取得成功。    四、勤教導(dǎo)，多激勵，團(tuán)結(jié)力量    新校長上任初期，自己的思想理念、工作思路方法、個人性格和做事風(fēng)格等等，都需要跟中層管理者和普通老師有一個熟悉和適應(yīng)的過程，甚至有一個相互探底了解

10、對方容忍底線的過程。    實踐表明，成功的空降兵一開始不是急于鋪展工作，而是注重與師生員工深入的溝通交流，對過去在團(tuán)隊中比較突出的人員分別進(jìn)行多次的談話，從自己來這里的動機(jī)、學(xué)校的發(fā)展期待、需要他們的全力支持等，與他們進(jìn)行誠懇的溝通。此后，便與他們?nèi)谇⑾嗵?，在具體做事中相互理解適應(yīng)，有些有分歧的工作事項，校長則要多向下屬呈現(xiàn)自己的想法思路，解釋自己做法，勤于教導(dǎo)下屬開展工作。    管理的關(guān)鍵和核心是人的管理。工作中，校長要學(xué)會肯定下屬工作，要學(xué)會欣賞，多肯定多鼓勵，逐漸凝聚人心，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。所以，一

11、名優(yōu)秀的校長應(yīng)有領(lǐng)袖風(fēng)范，無論降到哪里，周圍都會形成一個以其為核心的富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。領(lǐng)袖的魅力來源于人格的魅力，而不是權(quán)力。領(lǐng)袖應(yīng)有足夠的識人之智，容人之量，用人之術(shù)。時間一長，學(xué)校老師自然接受了空降兵本人，空降兵本人也會接受和喜歡上了學(xué)校，各項工作也能得到有效開展。    當(dāng)一名“空降”校長被組織成員認(rèn)同了，實際上也就認(rèn)同了他的文化。他的決策就會得到團(tuán)隊的響應(yīng)，并得以付諸實施。這時，新校長個人的文化也就自然而然地融進(jìn)了學(xué)校文化。這時便會發(fā)現(xiàn)：校長的文化中本身就包含著學(xué)校既有文化的基因！因為經(jīng)歷了上述的過程，校長首先融進(jìn)了既有文化，然后再添加自己反復(fù)深入思考的智慧，自己的個性特色，組織自然也就有了自己的個性烙印，這實際上實現(xiàn)了學(xué)校組織文化和校長個體文化的對接和融合