基于KPI的大型飛機研發(fā)團隊組織績效考核方法研究

1、基于KPI的大型飛機研發(fā)團隊組織績效考核方法研究摘 要：本文對大型飛機研發(fā)團隊組織績效重要性進展了分析，提出了研發(fā)團隊組織績效考核的關(guān)鍵要素、KPI考核指標、考核評價方法及流程，提出了績效考核結(jié)果在工程團隊經(jīng)費撥付的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：大型飛機；組織績效；KPI一、工程團隊組織績效的內(nèi)涵大型飛機研發(fā)過程是復雜系統(tǒng)工程，周期長、人員多、專業(yè)關(guān)聯(lián)度高，為了更好地推進工程研制工作，強化正向鼓勵，調(diào)開工程團隊積極性和主動性，引導各團隊按方案高質(zhì)、高效推進工程研制工作，以大型飛機研發(fā)工程團隊為對象建立客觀、公正、合理、有效的組織績效考核流程和方法顯得尤其重要。團隊組織績效考核是以工程團隊為考核對象，按照考核流

2、程和方法，對某個階段團隊的成績進展綜合評價。二、關(guān)鍵要素和流程基于KPI的研發(fā)團隊組織績效考核包括五個方面要素：考核對象、考核指標和權(quán)重、考核主體、評分方法、績效應(yīng)用。先明確考核對象，然后根據(jù)工程戰(zhàn)略和管控的需要確定績效考核指標和各指標權(quán)重，確定評分原那么，明確評分方法，確定考核主體，進展績效評分和績效溝通，形成對工程團隊的組織績效考核評分。最后將工程團隊績效打分進展綜合應(yīng)用。三、關(guān)鍵過程研究確定考核對象：按照產(chǎn)品邏輯，基于產(chǎn)品集成的思路構(gòu)建大型飛機研發(fā)工程團隊組織，確定假設(shè)干工程團隊集x團隊1，團隊2，qqqqy作為績效考核對象。確定考核指標和權(quán)重：績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原那么確

3、定，定量考核指標圍繞工程主線的進度、質(zhì)量、本錢三要素選擇，確定重大節(jié)點完成情況、方案完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況五項指標。定性考核指標突出所承擔任務(wù)的難度、和其他團隊間的協(xié)作、工程任務(wù)的執(zhí)行力度，確定難度系數(shù)、協(xié)同力、執(zhí)行力三項指標。綜合定量指標和定性指標，形成大型飛機工程研發(fā)團隊組織績效KPIx重大節(jié)點完成情況，方案完成情況，督辦項和行動項完成情況，預算完成情況，發(fā)生質(zhì)量問題情況y。合理、有效的分配考核指標的權(quán)重關(guān)系到最終績效考核的公平和公正，權(quán)重分配的方法可采取專家定權(quán)法、數(shù)據(jù)分析法等來確定權(quán)重。重大節(jié)點完成情況、方案完成情況、督辦項和行動項完成情況、預

4、算完成情況、發(fā)生質(zhì)量問題情況、協(xié)同力、執(zhí)行力七項指標權(quán)重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7總和為1。難度系數(shù)確定為1±0.2，根據(jù)考核周期內(nèi)某團隊承擔任務(wù)的相對難度，確定難度系數(shù)。確定考核主體：根據(jù)各部門在工程管理九大領(lǐng)域的分工，確定八大考核指標的考核主體。重大節(jié)點完成情況、方案完成情況、督辦項和行動項完成情況、難度系數(shù)四個指標由方案進度維度主管部門工程管理部負責評價。預算完成情況指標由財務(wù)維度主管部門財務(wù)管理部負責評價。發(fā)生質(zhì)量問題情況指標由質(zhì)量維度主管部門質(zhì)量管理部負責評價。協(xié)同力指標的考核主體是與某團隊業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各個同級團隊，即360度測評。執(zhí)行力指標的考核主體是工

5、程主管者即工程總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、工程管理部。確定評分方法和績效評分：首先需確定考核周期和成立考核組，考核周期關(guān)系到對工程團隊的鼓勵頻次和鼓勵效果，考核周期按照月度考核，考核頻率太繁，容易流于形式。且需要關(guān)注工程團隊的工作成果，而里程碑事件是研制工程團隊工作過程的最重要結(jié)果，選擇季度為考核周期，既可以充分表達出對工程團隊工作過程的關(guān)注，又可以把握住工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證工程進度。之后，各個考核主體按照分工，根據(jù)工程在考核周期內(nèi)的實際研制情況進展評價打分。重大節(jié)點完成情況、方案完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況都是正向打分，完成率越高的團隊，分數(shù)越高，打分分別記為A1、A2、A3、A4

6、。發(fā)生質(zhì)量問題情況是負向打分，發(fā)生質(zhì)量問題越多，打分越低，考核周期內(nèi)出現(xiàn)重大質(zhì)量問題和質(zhì)量事故，那么大幅減分，記分A5。大型飛機研制具有高度的協(xié)同性，各團隊間的耦合度非常高，一個團隊與相關(guān)聯(lián)的其他團隊協(xié)同過程怎么樣直接影響協(xié)同力打分，由業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的其他各同級團隊打分后平均，得分A6。執(zhí)行力打分那么由工程總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理、工程管理部打分后按照B1、B2、B3的比重進展匯總平均，得分A7。A1-A7分數(shù)都在100分以內(nèi)。難度系數(shù)根據(jù)考核周期內(nèi)各團隊承擔任務(wù)的難度來確定，難度系數(shù)？取值1±0.2區(qū)間內(nèi)。最后對某團隊的評價分A=A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+

7、A6*S6+A7*S7*？。績效溝通：績效考核結(jié)果形成后，工程管理部門要組織開展考核結(jié)果溝通，對被考核對象進展解釋說明，理清問題，確定下一步改進措施，并針對申訴情況，形成處理意見。通過工程頂層會議對考核結(jié)果及申訴處理意見進展審議，形成最終考核結(jié)果?？冃?yīng)用：將各團隊最終績效考核結(jié)果與工程團隊經(jīng)費撥付的比例進展掛鉤。經(jīng)費撥付比例，即實際撥付的經(jīng)費與工程團隊需求的經(jīng)費的比例?？己朔指?，撥付比例高，考核分低，撥付比例低。績效應(yīng)用可以采取嚴格和寬松兩種形式進展，以下是根據(jù)績效評分確定的團隊經(jīng)費撥付比例的相對寬松的應(yīng)用形式。團隊經(jīng)費撥付比例與工程頂層的考核思路相關(guān)聯(lián)，可根據(jù)管理思路進展適度調(diào)整。四、總結(jié)和展望本文對大型飛機研發(fā)團隊的組織績效的關(guān)鍵考核評價指標進展了定性和定量的全面分析，提出了組織績效考核流程和方法，并將組織績效評價結(jié)果在工程團隊的經(jīng)費撥付方面進展應(yīng)用。根據(jù)工程管控的需要，對組織績效的KPI考核指標及權(quán)重分配進展完善和優(yōu)化，并在團隊考核進展全面應(yīng)用是今后研究和應(yīng)用的努力方向。參考文獻1 陳甫良，喬斐. 工程型企業(yè)員工績效考核模型的建立與應(yīng)用.開發(fā)技術(shù)，2021 ，7 ：35-39.2 美 工程管理協(xié)會著， 王勇、張斌譯：?工程管理知識體系指南第四版 / PMBOK 指南?， 2021 年4 月.3 屈薛勇，陳堅興，王會玉，張國華，邢清. 企業(yè)研發(fā)工程績效評價考核指標體系及應(yīng)