第十章績效評估

1、第十章第十章 績效評估績效評估1 1、績效評估的意義、績效評估的意義2 2、績效評估的基本作用、績效評估的基本作用3 3、績效評估：從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代、績效評估：從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代4 4、從事績效評估的主體、從事績效評估的主體v績效評估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的績效評估是提高組織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段重要手段v績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要績效評估是員工改善工作及謀求發(fā)展的重要途徑途徑v績效評估的反饋信息給人力資源規(guī)劃的重新制定或調(diào)整提供績效評估的反饋信息給人力資源規(guī)劃的重新制定或調(diào)整提供了參考和依據(jù)了參考和依據(jù)v績效評估的結(jié)果反映了員工完成任務(wù)的情況和員工的素質(zhì)情績效評估的結(jié)果反映

2、了員工完成任務(wù)的情況和員工的素質(zhì)情況，為組織根據(jù)新一輪的工作任務(wù)來考慮人力資源的因素提況，為組織根據(jù)新一輪的工作任務(wù)來考慮人力資源的因素提供了依據(jù)供了依據(jù)v績效評估的結(jié)果為員工的激勵、獎勵和懲罰提供了客觀的依績效評估的結(jié)果為員工的激勵、獎勵和懲罰提供了客觀的依據(jù)據(jù)v績效評估的結(jié)果，為員工薪酬制度的設(shè)立和調(diào)整提供了客觀績效評估的結(jié)果，為員工薪酬制度的設(shè)立和調(diào)整提供了客觀的依據(jù)的依據(jù)v績效評估對人力資源培訓(xùn)提出了直接的要求績效評估對人力資源培訓(xùn)提出了直接的要求v績效評估結(jié)束后，根據(jù)績效評估的反饋信息，可以采取相應(yīng)績效評估結(jié)束后，根據(jù)績效評估的反饋信息，可以采取相應(yīng)的人事決策與調(diào)整工作的人事決策與調(diào)

3、整工作績效評估與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)績效評估與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提高員工績效的障礙：提高員工績效的障礙：v組織領(lǐng)導(dǎo)的觀念陳舊組織領(lǐng)導(dǎo)的觀念陳舊v缺乏現(xiàn)代的績效管理缺乏現(xiàn)代的績效管理v組織的管理者們?nèi)狈T工績效進(jìn)行管理的組織的管理者們?nèi)狈T工績效進(jìn)行管理的科學(xué)方法科學(xué)方法v組織的激勵與績效沒有關(guān)系，或者關(guān)系很弱組織的激勵與績效沒有關(guān)系，或者關(guān)系很弱v員工沒有參加績效管理的機(jī)會員工沒有參加績效管理的機(jī)會v不鼓勵與員工工作績效進(jìn)行改進(jìn)不鼓勵與員工工作績效進(jìn)行改進(jìn)接上頁接上頁v19931993年，年，BormanBorman和和MotowidloMotowidlo提出績效的二維結(jié)構(gòu)提出績效的

4、二維結(jié)構(gòu)模型，把績效分為：任務(wù)績效（模型，把績效分為：任務(wù)績效（task performancetask performance，也叫也叫“作業(yè)績效作業(yè)績效”）和周邊績效（）和周邊績效（contextual contextual performanceperformance，也叫，也叫“關(guān)系績效關(guān)系績效”或或“關(guān)聯(lián)績效關(guān)聯(lián)績效”）v任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也是與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作時也是與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作只是密切相關(guān)的績效只是密切相關(guān)的績效v周邊績效包括自發(fā)的行為、組織公民性、親社會組周邊績效

5、包括自發(fā)的行為、組織公民性、親社會組織行為、獻(xiàn)身組織精神等織行為、獻(xiàn)身組織精神等1 1、主動地執(zhí)行不屬于本職工作范圍的任務(wù)、主動地執(zhí)行不屬于本職工作范圍的任務(wù)2 2、在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情、在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情3 3、工作時幫助別人并與別人合作、工作時幫助別人并與別人合作4 4、堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度、堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度5 5、履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)、履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)v按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，當(dāng)然是上級主管來評估下按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，當(dāng)然是上級主管來評估下屬的工作績效屬的工作績效v上級主管作為唯一的評估者在許多情況下卻上級主管作為唯一的評估者在許多情況下卻不一定公正準(zhǔn)確

6、不一定公正準(zhǔn)確v近年來，在從事績效評估這個問題上，國外近年來，在從事績效評估這個問題上，國外提出了提出了360360度績效評估的新概念度績效評估的新概念1.1.定義：定義：v360360度績效評估，就是指員工的績效不只是由度績效評估，就是指員工的績效不只是由他的上級主管予以評估，同時還應(yīng)由他的下他的上級主管予以評估，同時還應(yīng)由他的下屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角屬、同事以及客戶，分別從不同的立場和角度加以評估度加以評估上級主管上級主管客戶或服務(wù)對象客戶或服務(wù)對象下屬下屬相關(guān)的同事或者合作者相關(guān)的同事或者合作者被評估者被評估者360360度績效評估關(guān)系度績效評估關(guān)系考評主體考評主體優(yōu)點(diǎn)優(yōu)

7、點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)上級上級對考評內(nèi)容比較熟悉，容易獲得考評客對考評內(nèi)容比較熟悉，容易獲得考評客體的工作業(yè)績；利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，體的工作業(yè)績；利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，使員工培訓(xùn)、能力開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)使員工培訓(xùn)、能力開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等更加切合實(shí)際等更加切合實(shí)際無法了解自身監(jiān)控之外的無法了解自身監(jiān)控之外的員工表現(xiàn)，易造成以偏概員工表現(xiàn)，易造成以偏概全；受個人偏好及心理影全；受個人偏好及心理影響，易產(chǎn)生偏松偏緊傾向響，易產(chǎn)生偏松偏緊傾向或定式思維或定式思維同事同事接觸頻繁，評價更加客觀全面；利于高接觸頻繁，評價更加客觀全面；利于高工作熱情和協(xié)作精神；易于發(fā)現(xiàn)深層次工作熱情和協(xié)作精神；易于發(fā)現(xiàn)深層次問題，

8、并提出改進(jìn)方向問題，并提出改進(jìn)方向工作量大，耗時多；易受工作量大，耗時多；易受私心傾向、感情因素、人私心傾向、感情因素、人際關(guān)系等的影響際關(guān)系等的影響考評主體考評主體優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)自己自己對自身有更清楚的認(rèn)識，評價更為客觀；對自身有更清楚的認(rèn)識，評價更為客觀；利于增強(qiáng)參與意識、提高工作熱情；利利于增強(qiáng)參與意識、提高工作熱情；利于對問題等達(dá)成共識，降低抵觸情緒于對問題等達(dá)成共識，降低抵觸情緒易于高估自己；易夸大成易于高估自己；易夸大成績、隱瞞失誤；善于為自績、隱瞞失誤；善于為自己尋找借口，積極開脫己尋找借口，積極開脫下屬下屬利于管理的民主化；使員工有認(rèn)同感，利于管理的民主化；使員工有認(rèn)同感，從

9、而調(diào)動工作積極性；利于發(fā)現(xiàn)上級工從而調(diào)動工作積極性；利于發(fā)現(xiàn)上級工作的不足，使其改進(jìn)工作方式；形成對作的不足，使其改進(jìn)工作方式；形成對上級工作的有效監(jiān)督，使其在行使權(quán)力上級工作的有效監(jiān)督，使其在行使權(quán)力時有所制衡時有所制衡受自身素質(zhì)的限制，易拘受自身素質(zhì)的限制，易拘泥于細(xì)節(jié)；只說好話，不泥于細(xì)節(jié)；只說好話，不講缺點(diǎn)；擔(dān)心上級的打擊講缺點(diǎn)；擔(dān)心上級的打擊報復(fù)或?yàn)槿偵霞墸赡軋髲?fù)或?yàn)槿偵霞?，可能?dǎo)致上級為取得下級的好導(dǎo)致上級為取得下級的好評而放松對其的管理評而放松對其的管理相關(guān)客戶相關(guān)客戶所受干擾少，評價更真實(shí)客觀；利于強(qiáng)所受干擾少，評價更真實(shí)客觀；利于強(qiáng)化服務(wù)意識、提高服務(wù)能力；利于發(fā)現(xiàn)化服

10、務(wù)意識、提高服務(wù)能力；利于發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)劣勢及潛在需求自身優(yōu)劣勢及潛在需求操作難度大；耗時久、成操作難度大；耗時久、成本高；考評資料不易取得本高；考評資料不易取得接上表接上表2 2、360360度績效評估的特點(diǎn)度績效評估的特點(diǎn)v多角度多角度v分類評估分類評估v匿名評估匿名評估3 3、360360度績效評估的優(yōu)點(diǎn)度績效評估的優(yōu)點(diǎn)v更多的信息渠道更多的信息渠道v可信度高可信度高v重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)v促進(jìn)員工的個人發(fā)展促進(jìn)員工的個人發(fā)展4 4、360360度績效評估的缺點(diǎn)度績效評估的缺點(diǎn)v工作量大，成本高工作量大，成本高v信息和評分有時不一致信息和評分有時不一致v若運(yùn)用不當(dāng)，則后果嚴(yán)重若運(yùn)用不當(dāng)，

11、則后果嚴(yán)重5 5、360360度績效評估的目的和時機(jī)度績效評估的目的和時機(jī)v目的：可以是對員工進(jìn)行行政管理，也可以使服目的：可以是對員工進(jìn)行行政管理，也可以使服務(wù)于員工的發(fā)展，還可以是測定客戶對企業(yè)產(chǎn)品務(wù)于員工的發(fā)展，還可以是測定客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的感知和期望等或服務(wù)的感知和期望等v時機(jī)：一般來說，如果企業(yè)內(nèi)部員工的相互信任時機(jī)：一般來說，如果企業(yè)內(nèi)部員工的相互信任程度比較低，以及在組織面臨士氣問題、過渡時程度比較低，以及在組織面臨士氣問題、過渡時期或走下坡路時，最好不要使用期或走下坡路時，最好不要使用360360度績效評估度績效評估1 1、讓部門負(fù)責(zé)人和全體員工明確企業(yè)的目標(biāo)和對部、讓部門

12、負(fù)責(zé)人和全體員工明確企業(yè)的目標(biāo)和對部 門的要求門的要求2 2、創(chuàng)造健康向上的企業(yè)文化來激勵員工提高工作績效、創(chuàng)造健康向上的企業(yè)文化來激勵員工提高工作績效3 3、主持制定企業(yè)的績效管理方針、政策和體系、主持制定企業(yè)的績效管理方針、政策和體系4 4、任命優(yōu)秀的人力資源專家來主持績效管理的具體工、任命優(yōu)秀的人力資源專家來主持績效管理的具體工 作作績效評估的準(zhǔn)備績效評估的準(zhǔn)備確定績效標(biāo)準(zhǔn)確定績效標(biāo)準(zhǔn)績效評估績效評估績效評估反饋績效評估反饋績效評估的審核績效評估的審核v制定績效評估的計(jì)劃制定績效評估的計(jì)劃v確定績效評估人員確定績效評估人員v準(zhǔn)備績效評估的條件準(zhǔn)備績效評估的條件v公布績效評估的信息公布績效

13、評估的信息v具體性具體性v可測量性可測量性v可達(dá)性可達(dá)性v目的性目的性v時間性時間性v員工自我評估員工自我評估v評估者對被評估者進(jìn)行評估評估者對被評估者進(jìn)行評估v績效評估意見認(rèn)可績效評估意見認(rèn)可v績效評估面談績效評估面談v包括審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、包括審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結(jié)果等五個方面審核評估文件、審核評估結(jié)果等五個方面 績效評估的效度，是指評估測量的準(zhǔn)備程績效評估的效度，是指評估測量的準(zhǔn)備程度；體現(xiàn)在正確的績效標(biāo)準(zhǔn)、合理的績效評度；體現(xiàn)在正確的績效標(biāo)準(zhǔn)、合理的績效評估項(xiàng)目或評估因素、適當(dāng)?shù)牡燃?、分?jǐn)?shù)或權(quán)估項(xiàng)目或評估因素、適當(dāng)?shù)牡燃墶?/p>

14、分?jǐn)?shù)或權(quán)數(shù)；數(shù)； 績效評估的信度，是指評估測量的穩(wěn)定程績效評估的信度，是指評估測量的穩(wěn)定程度和一致程度；體現(xiàn)在對同一崗位的績效標(biāo)度和一致程度；體現(xiàn)在對同一崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，在一定時期內(nèi)應(yīng)該保持一致。準(zhǔn)，在一定時期內(nèi)應(yīng)該保持一致。第一，績效評估的宣傳動員工作第一，績效評估的宣傳動員工作第二，培訓(xùn)評估者第二，培訓(xùn)評估者第三，提供完整的績效評估資料和信息第三，提供完整的績效評估資料和信息v用于評估數(shù)量不多、且從事相同工作的人員；用于評估數(shù)量不多、且從事相同工作的人員；v方法：在評估表中列出所要評估的內(nèi)容或評估因素，方法：在評估表中列出所要評估的內(nèi)容或評估因素，再將該因素下工作績效最優(yōu)者與最差者列入表中

15、，再將該因素下工作績效最優(yōu)者與最差者列入表中，再列出次優(yōu)與次差者，以此類推再列出次優(yōu)與次差者，以此類推v用于少數(shù)人員的考核用于少數(shù)人員的考核v方法：由評估者就某一評估因素，將每一位被評估方法：由評估者就某一評估因素，將每一位被評估者與其他被評估者一一對比，者與其他被評估者一一對比，“好于好于”記為記為“+”+”，“不如不如”記為記為“-”-”排排列列評評估估表表評評估估的的因因素素：工工作作的的質(zhì)質(zhì)量量評評估估的的因因素素：工工作作數(shù)數(shù)量量序序號號員員工工姓姓名名序序號號員員工工姓姓名名1.2.3.4.5.11.12.13.14.15.1.2.3.4.5.11.12.13.14.15. 對對

16、比比 評評 估估 表表ABCDEA+-B-C-+D+-+E+-評評估估結(jié)結(jié) 果果中中優(yōu)優(yōu)秀秀差差差差中中v方法：將員工績效分成若干個等級，每一個等方法：將員工績效分成若干個等級，每一個等級強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績級強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類效將他們分別歸類v用于評估對象較多的評估工作用于評估對象較多的評估工作v無論被評估者的人數(shù)是多是少都適用；而且這種方無論被評估者的人數(shù)是多是少都適用；而且這種方法評估的定性定量考核較全面，故多為個類企事業(yè)法評估的定性定量考核較全面，故多為個類企事業(yè)單位所用單位所用v做法：先設(shè)計(jì)等級評估表，列出有關(guān)績效因素，再做法：先

17、設(shè)計(jì)等級評估表，列出有關(guān)績效因素，再把每一績效因素分成若干等級并給出分?jǐn)?shù)；說明每把每一績效因素分成若干等級并給出分?jǐn)?shù)；說明每一級分?jǐn)?shù)的具體含義；評估者對被評估者進(jìn)行打分一級分?jǐn)?shù)的具體含義；評估者對被評估者進(jìn)行打分或評級，最后加總得出總的評估結(jié)果或評級，最后加總得出總的評估結(jié)果v常用的績效評估量表：績效評估表、績效計(jì)分表常用的績效評估量表：績效評估表、績效計(jì)分表1 1、確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)、確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)2 2、制定計(jì)劃和績效評估標(biāo)準(zhǔn)、制定計(jì)劃和績效評估標(biāo)準(zhǔn)3 3、績效評估、績效評估4 4、檢查調(diào)整、檢查調(diào)整將下屬在工作中所表現(xiàn)出來的非比尋將下屬在工作中所表現(xiàn)出來的

18、非比尋常的良好行為或不良行為記錄下來，然后每常的良好行為或不良行為記錄下來，然后每半年或一年，主管和下屬根據(jù)所記錄的特殊半年或一年，主管和下屬根據(jù)所記錄的特殊事件共同討論下屬的工作績效事件共同討論下屬的工作績效客觀公正；避免近因效應(yīng)；了解下屬客觀公正；避免近因效應(yīng)；了解下屬消除不良績效的途徑消除不良績效的途徑費(fèi)時費(fèi)力；不能做定量分析；很難在費(fèi)時費(fèi)力；不能做定量分析；很難在員工之間比較，不適合做人事決定員工之間比較，不適合做人事決定把量表評定法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，把把量表評定法和關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，把從特別號到特別差的績效按等級量化制成一個評分從特別號到特別差的績效按等級量化制成一個評分量表，

19、并將一些典型行為的描述說明與量表上的評量表，并將一些典型行為的描述說明與量表上的評分相對應(yīng)，以此作為評價員工實(shí)際表現(xiàn)的依據(jù)分相對應(yīng)，以此作為評價員工實(shí)際表現(xiàn)的依據(jù)考核指標(biāo)之間獨(dú)立性較強(qiáng)；考核尺度比較考核指標(biāo)之間獨(dú)立性較強(qiáng)；考核尺度比較精確；具有良好的反饋功能，具有行為導(dǎo)向性精確；具有良好的反饋功能，具有行為導(dǎo)向性較高的評價成本較高的評價成本是通過對企業(yè)內(nèi)部流程是通過對企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，進(jìn)而來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化算、分析，進(jìn)而來衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是企業(yè)績效管理的重要方法之一管理

20、指標(biāo)，是企業(yè)績效管理的重要方法之一1.1.根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)計(jì)劃來確定部門和個人的業(yè)績指標(biāo)；和目標(biāo)計(jì)劃來確定部門和個人的業(yè)績指標(biāo)；2.2.監(jiān)測監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程；3.3.及時發(fā)現(xiàn)潛在的問及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)的部門和題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)的部門和個人；個人；4.4.關(guān)鍵績效指標(biāo)輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依關(guān)鍵績效指標(biāo)輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)據(jù)由被考評者的上級、同事、下級和由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以（或）客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被考評者本人擔(dān)任

21、考評者，從多個角度對及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行被考評者進(jìn)行360360度全方位考評，再通過反饋度全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的從所有可能的渠道收集信息，獲取組從所有可能的渠道收集信息，獲取組織成員行為觀察資料，集中各種考評者的優(yōu)織成員行為觀察資料，集中各種考評者的優(yōu)勢互補(bǔ)，使考評結(jié)果公正全面勢互補(bǔ)，使考評結(jié)果公正全面1 1、平衡計(jì)分卡概述、平衡計(jì)分卡概述 2 2、平衡計(jì)分卡的基本框架、平衡計(jì)分卡的基本框架 3 3、平衡計(jì)分卡的實(shí)施、平衡計(jì)分卡的實(shí)施 平衡計(jì)分卡是一套綜合平衡企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，平衡計(jì)分卡

22、是一套綜合平衡企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，主要從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個角度來關(guān)主要從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個角度來關(guān)注企業(yè)的績效測評體系注企業(yè)的績效測評體系 1.以企業(yè)競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)以企業(yè)競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn) 2.平衡性平衡性 3.全面動態(tài)地評估全面動態(tài)地評估 1.具有戰(zhàn)略管理的功能具有戰(zhàn)略管理的功能 2.可以防止次優(yōu)化行為可以防止次優(yōu)化行為 3.可以實(shí)現(xiàn)有效的激勵可以實(shí)現(xiàn)有效的激勵我們怎樣滿我們怎樣滿足股東要求足股東要求財務(wù)角度財務(wù)角度目標(biāo)目標(biāo)評測指標(biāo)評測指標(biāo)我們必須擅我們必須擅長什么長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)目標(biāo)評測指標(biāo)評測指標(biāo)顧客怎樣要顧客怎樣要求我們

23、求我們顧客角度顧客角度目標(biāo)目標(biāo)評測指標(biāo)評測指標(biāo)我們能否持我們能否持續(xù)創(chuàng)造價值續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)目標(biāo)評測指標(biāo)評測指標(biāo)1 1、公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的建立與實(shí)施、公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的建立與實(shí)施2 2、績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立、績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立3 3、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育4 4、根據(jù)公司預(yù)算確定具體的績效衡量指標(biāo)、根據(jù)公司預(yù)算確定具體的績效衡量指標(biāo)5 5、績效指標(biāo)體系的完善與提高、績效指標(biāo)體系的完善與提高1 1、戰(zhàn)略目標(biāo)的可分解性、戰(zhàn)略目標(biāo)的可分解性2 2、靈敏通暢的信息系統(tǒng)、靈敏通暢的信息系統(tǒng)3 3、較好的管理基礎(chǔ)、較好的管理基礎(chǔ)1.1.指標(biāo)的創(chuàng)建和量化指標(biāo)的創(chuàng)建和量化2.2.因果關(guān)系的確定因果關(guān)系的確定3.3.實(shí)施的成本實(shí)施的成本1 1、績效評估面談的作用、績效評估面談的作用 2 2、績效評估面談的過程、績效評估面談的過程績效面談的作用績效面談的作用對組織