第八章 戰(zhàn)略管理

1、第八章 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的重要性 戰(zhàn)略管理過程 組織戰(zhàn)略的類型一、戰(zhàn)略管理的重要性 1.戰(zhàn)略的定義 戰(zhàn)略一詞源于戰(zhàn)爭(zhēng)，意為將軍指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。 戰(zhàn)略（strategy）是重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。 戰(zhàn)略的特點(diǎn) （1）戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長(zhǎng)期方向，對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響； （2）戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的活動(dòng)范圍，包括進(jìn)入的領(lǐng)域、產(chǎn)品范圍和地域范圍等； （3）戰(zhàn)略要使一個(gè)企業(yè)活動(dòng)與它所處的環(huán)境相適應(yīng)； （4）戰(zhàn)略可以看成是以企業(yè)資源和能力為基礎(chǔ)的創(chuàng)造機(jī)會(huì)和利用機(jī)會(huì)的過程； （5）戰(zhàn)略不僅受環(huán)境因素和可用資源的影響，而且受企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者的價(jià)值觀和期望的影響。 2.戰(zhàn)略管理的定義 戰(zhàn)略管理是管

2、理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。 通過戰(zhàn)略管理，管理者制定了有關(guān)組織如何開展業(yè)務(wù)、如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)放案或路線。 3.戰(zhàn)略管理的目的 建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域中的位置 成功地同其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 滿足顧客的需求 獲得良好的公司業(yè)績(jī) 戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策。二、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部分析 機(jī)會(huì) 威脅SWOT分析構(gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果內(nèi)部分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)使命陳述構(gòu)成要素 顧客：誰(shuí)是組織的顧客 市場(chǎng)：組織在哪些地區(qū)開展競(jìng)爭(zhēng)？ 對(duì)生存、成長(zhǎng)和盈利的關(guān)注：組織對(duì)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)定作出承諾了嗎？ 哲學(xué)：組織的基本信念、價(jià)值

3、觀、追求和道德準(zhǔn)則是什么？ 對(duì)公共形象的關(guān)注：組織怎么響應(yīng)公眾對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注？ 產(chǎn)品和服務(wù)：組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？ 技術(shù)：組織的技術(shù)狀況如何？ 定位：組織的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力是什么？ 對(duì)雇員的關(guān)注：組織將雇員看作最有價(jià)值的資產(chǎn)嗎？SWOT法的主要內(nèi)容 SWOT分析法，就是通過綜合分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（Weaknesses），以及外部環(huán)境的機(jī)遇（Opportunities）和威脅（Threats），并以此為基礎(chǔ)制定企業(yè)的戰(zhàn)略。 這一方法的特點(diǎn)是：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相適應(yīng)，以獲得成功。外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛

4、在外部機(jī)會(huì)（O）市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢競(jìng)爭(zhēng)壓力增大不利的政府政策新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升用戶討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)用戶需要與愛好逐漸轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭(zhēng)取到新的用戶群有進(jìn)入新市場(chǎng)的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足用戶需要內(nèi)部條件潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）產(chǎn)權(quán)技術(shù)、成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、設(shè)備老化競(jìng)爭(zhēng)地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)滯后營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善獎(jiǎng)金拮據(jù)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本SWOT分析因素表內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S）1.

5、2. 3. 內(nèi)部劣勢(shì)（W）1. 2. 3. 外部機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部劣勢(shì)1. 2. 3. 外部威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)回避外部威脅WT戰(zhàn)略減少內(nèi)部劣勢(shì)回避外部威脅1. 2. 3. SWOT分析戰(zhàn)略選擇矩陣 （1）SO戰(zhàn)略。就是依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。如一個(gè)資源雄厚（內(nèi)在優(yōu)勢(shì)）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國(guó)際市場(chǎng)未曾飽和（外在機(jī)會(huì)），那么就應(yīng)該采取SO戰(zhàn)略去開拓這一國(guó)際市場(chǎng)。 （2）WO戰(zhàn)略。是利用外部機(jī)會(huì)來改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。如一個(gè)面對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)需求增長(zhǎng)的企業(yè)（外在機(jī)會(huì)），卻十分缺乏技術(shù)專家（內(nèi)在劣勢(shì)），那么就應(yīng)該采用WO戰(zhàn)略培養(yǎng)或聘請(qǐng)技術(shù)專

6、家，或購(gòu)入一個(gè)高技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司。 （3）ST戰(zhàn)略。就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去避免或減輕外部威脅的打擊。如果法律對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品限制程度加深、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了新技術(shù)新設(shè)備、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益增多、原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)、企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)前景不佳，而企業(yè)現(xiàn)金比較充足，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)，人員素質(zhì)較高，企業(yè)應(yīng)采取ST戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品。 （4）WT戰(zhàn)略。就是直接克服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。如一個(gè)商品質(zhì)量差（內(nèi)部劣勢(shì)），供應(yīng)渠道不可靠（外在威脅）的企業(yè)應(yīng)該采取WT戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或走聯(lián)合、合并之路以謀生存和發(fā)展。威脅Threats機(jī)會(huì)Opportunities劣勢(shì)Weaknesses

7、優(yōu)勢(shì)Strengths第類型克服弱點(diǎn)，轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略第類型清理合并,收縮戰(zhàn)略第類型揚(yáng)長(zhǎng)避短,多元化戰(zhàn)略第類型抓緊時(shí)機(jī),增長(zhǎng)戰(zhàn)略三、組織戰(zhàn)略的類型 組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者需要對(duì)公司層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于中層的管理者通常要對(duì)事業(yè)層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于較低層的管理者要對(duì)職能層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位1多業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位3營(yíng)銷戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 人力資 源戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略的層次（一）公司層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略決定了公司所開展的、應(yīng)當(dāng)開展的或希望開展的業(yè)務(wù)以及開展這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它建立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)之上。

8、公司層戰(zhàn)略主要考慮的問題是企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)擴(kuò)張、收縮還是維持不變。 1.增長(zhǎng)性戰(zhàn)略 通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴(kuò)大它所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍謀求發(fā)展。 企業(yè)的增長(zhǎng)通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)來表示，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場(chǎng)份額。 增長(zhǎng)可通過集中化、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實(shí)現(xiàn)。 集中化 集中精力于其主營(yíng)業(yè)務(wù)并通過擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍發(fā)展。 是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴(kuò)大產(chǎn)能或擴(kuò)大員工隊(duì)伍。 縱向一體化 是試圖獲得對(duì)輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。對(duì)于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商。對(duì)于前向一體化，組

9、織是通過對(duì)輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）的控制從而擁有自己的分銷商。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件 企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； 企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等； 銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求； 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高； 企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定?？v向一體化戰(zhàn)

10、略的主要風(fēng)險(xiǎn) 不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)； 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。 橫向一體化，公司是通過購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的股票，或參與投資，或通過合并組成集團(tuán)等形式，實(shí)現(xiàn)與同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)進(jìn)行橫向聯(lián)合，以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)充經(jīng)營(yíng)實(shí)力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形： 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； 企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大； 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 多元化 包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。 相關(guān)多元化

11、是指公司通過合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。 非相關(guān)多元化是指公司通過收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ) 新進(jìn)入的行業(yè)或領(lǐng)域有吸引力 成本能夠收回 在新進(jìn)入的領(lǐng)域有很好的表現(xiàn)多元化的行業(yè)選擇 主業(yè)在同行中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位 準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯 進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障 新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)多元化失敗的原因 事先未做好可行性分析 多元化分散了企業(yè)的資源 缺乏有效的整合論述題 五糧液集團(tuán)籌資100億元人民幣進(jìn)入半導(dǎo)體制造業(yè)，以作為其多元化經(jīng)營(yíng)的支柱。該集團(tuán)為此成立了全資子公司-鵬程電子。你如何評(píng)

12、價(jià)這一非相關(guān)多元化舉措？ 2.穩(wěn)定性戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進(jìn)行重大的變革。 通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。 管理者決定穩(wěn)定性戰(zhàn)略的情形：行業(yè)處于劇變時(shí)期，外部力量急劇變化，使得未來不確定。行業(yè)遭遇低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)的時(shí)候。 3.更新戰(zhàn)略 當(dāng)一個(gè)組織陷入困境時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略，消除導(dǎo)致公司績(jī)效下降的組織劣勢(shì)。這些戰(zhàn)略被稱為更新戰(zhàn)略。 兩種類型：緊縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退。 特征： 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列。 對(duì)企業(yè)

13、資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的資源。 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。4.公司業(yè)務(wù)組合分析 當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。 BCG矩陣 由波士頓咨詢公司提出。將公司業(yè)務(wù)標(biāo)在一個(gè)22維的矩陣中，以確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在受益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。市場(chǎng)份額預(yù)預(yù)期期增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率高高高高低低低低金牛金牛明星明星幼童幼童（問號(hào)）（問號(hào)）瘦狗瘦狗轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變清算清算放棄放棄1）金牛業(yè)務(wù)： 特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場(chǎng)占有率，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低。較

14、高的市場(chǎng)占有率為企業(yè)帶來較多的利潤(rùn)和現(xiàn)金，而較低的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率需要較少的投資。應(yīng)該將當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。 2）明星業(yè)務(wù)： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤(rùn)，但同時(shí)也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。 3）幼童業(yè)務(wù)： 市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，但市場(chǎng)占有率相對(duì)較低，企業(yè)需要將由其他渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項(xiàng)業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時(shí)放棄。 4）瘦狗業(yè)務(wù)： 市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率較低，市場(chǎng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位也較低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。 BCG矩陣的戰(zhàn)略含義 管理者應(yīng)該盡

15、可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資； 利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛力，對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)變成現(xiàn)金牛。 對(duì)于問號(hào)業(yè)務(wù)，其中一些將被出售，一些可能轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菢I(yè)務(wù)。 瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或被清算，因?yàn)樗麄兊氖袌?chǎng)份額很低，增長(zhǎng)的潛力也不大。（二）業(yè)務(wù)層（或競(jìng)爭(zhēng)性）戰(zhàn)略 尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實(shí)行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對(duì)于有多項(xiàng)事業(yè)的組織，每一分部都應(yīng)該有它

16、自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。 1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同來自組織的核心能力。 核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的事情或者比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好（戴爾、西南航空公司）； 核心能力還可以憑借組織的資源和資產(chǎn)為組織帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即組織具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有的某種資源（如沃爾瑪）。2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 （1）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域許多重要的思想來自邁克爾波特的工作，他的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架闡明了管理者可以選擇的三種一般的戰(zhàn)略。 產(chǎn)業(yè)分析（波特的五力模型）波特的主要貢獻(xiàn)是詳盡地解釋了管理者怎樣建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

17、可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要步驟是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析。在任何產(chǎn)業(yè)中，都存在著五種競(jìng)爭(zhēng)力量左右著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，這五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析：Porter模型供應(yīng)商購(gòu)買者新加入者替 代 品生 產(chǎn) 商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力買方討價(jià)還價(jià)的能力替代品或替代服務(wù)的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的激烈競(jìng)爭(zhēng) 新加入者 新加入者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會(huì)帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對(duì)市場(chǎng)占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品價(jià)格下跌；另一方面，新加入

18、者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。 替代品的威脅 替代品是指那些來自不同行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，但這些產(chǎn)品和服務(wù)的功能與該行業(yè)的相同或相似。如塑料罐和玻璃瓶、茶與咖啡等。一般來說，如果替代品的價(jià)格更低，或質(zhì)量更好，性能相似于甚至超過競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品時(shí)，替代品的威脅會(huì)很強(qiáng)。 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 這種競(jìng)爭(zhēng)力量是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的一種力量，這些競(jìng)爭(zhēng)者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運(yùn)用各種手段（價(jià)格、質(zhì)量、造型、服務(wù)、擔(dān)保、廣告、銷售網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新等）力圖在市場(chǎng)上占據(jù)有利地位和爭(zhēng)奪更多的消費(fèi)者，對(duì)行業(yè)造成了極大的威脅。 買方的討價(jià)還價(jià)能力研究 企業(yè)總是尋求投資回報(bào)的最大

19、化。買方希望用最低的價(jià)格購(gòu)買產(chǎn)品。為了降低成本，買方通常會(huì)討價(jià)還價(jià)，要求更高的質(zhì)量、更多的服務(wù)，以及更低的價(jià)格。買方在以下情況時(shí)會(huì)更有討價(jià)還價(jià)能力： 它們購(gòu)買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分 他們能夠不花費(fèi)很大代價(jià)就轉(zhuǎn)移到其他的產(chǎn)品 行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者說標(biāo)準(zhǔn)化，并且買方后向整合進(jìn)入行業(yè)的可能性很大 后向一體化指買方自己生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)本企業(yè)其他生產(chǎn)中耗費(fèi)的原材料、半成品或成品，滿足自己的需要。 當(dāng)企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時(shí)，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對(duì)零件、部件、組裝件或原材料的需求。 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)

20、爭(zhēng)者數(shù)量多。 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。 通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格。 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚。這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè)。 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究 企業(yè)生產(chǎn)所需的許多生產(chǎn)要素是從外部獲得的，從而提供這些生產(chǎn)要素的經(jīng)濟(jì)組織也制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。供應(yīng)商提供貨物時(shí)所要求的價(jià)格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤(rùn)水平。 供應(yīng)商在以下情況下更有討價(jià)還價(jià)的能力： 沒有很好的替代品供應(yīng) 這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不是他們的重要客戶 供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)買方很關(guān)鍵 供應(yīng)商前向一體化，前向一體化是通過對(duì)輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）的

21、控制從而擁有自己的分銷商。 越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊(duì)伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。前向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 聯(lián)想公司的1+1專賣店就是這種原因。 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn)。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額剩潤(rùn)，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。 一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)潛力，并且最終利潤(rùn)潛力也

22、會(huì)隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司能在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，以便最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響他們朝向自己有利的方向變化。（2）選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里將成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)為滿足顧客特殊的需求，形成自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。 企業(yè)主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是靠降低成本來實(shí)施這種戰(zhàn)略。當(dāng)然，差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可以忽略成本問題，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要不是成本方面的問題。

23、企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的動(dòng)因：在顧客需求多樣化的情況下，企業(yè)很難通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品完全滿足顧客的需求。因此，差異化戰(zhàn)略就成了一個(gè)很有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)策略。 聚焦戰(zhàn)略（重點(diǎn)集中戰(zhàn)略） 聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。 聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢(shì)（差異化聚焦）。 企業(yè)采取聚焦戰(zhàn)略的動(dòng)因主要有：便于集中企業(yè)的資源，更好地為某一目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)，抵御外部競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入。聚焦戰(zhàn)略成為最適合于中小企業(yè)的戰(zhàn)略?！景咐治?】阿迪達(dá)斯與耐克 在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛好者只有一種合適的

24、鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬(wàn)3000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還

25、有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司19

26、76年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。 在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯

27、已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。 請(qǐng)采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？ 答案提示 使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放

28、棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對(duì)于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 90年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，

29、阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。 【案例2】中國(guó)工商銀行的進(jìn)一步發(fā)展 中國(guó)工商銀行是中國(guó)政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國(guó)人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為“國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金貸款的主要來源”。而且被要求在國(guó)家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)

30、中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國(guó)有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購(gòu)買政策性銀行債券。同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國(guó)有銀行，工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。 此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的。截止到1997年7月，中國(guó)大約有20家國(guó)內(nèi)銀行，其中不僅

31、包括一些100%的國(guó)有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國(guó)外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國(guó)有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國(guó)國(guó)內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，很多外?guó)銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。這給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。在1996年一1997年間，中國(guó)政府對(duì)金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國(guó)工商銀行在繼續(xù)作為國(guó)有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場(chǎng)為導(dǎo)向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是允許外國(guó)銀行更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這就意味著工商銀行將要面臨更

32、為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意?？傊?，如果工商銀行要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。問題：請(qǐng)用波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法來辨識(shí)中國(guó)工商銀行所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，并提供中國(guó)工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例 躁動(dòng)的飛行計(jì)劃82%的市場(chǎng)份額，這就是加拿大航空公司的市場(chǎng)地位，自從2000年兼并了加國(guó)航空公司后。加拿大航空公司成為該國(guó)僅有的大型航空公司。從此，加拿大的航空產(chǎn)業(yè)開始飽受壟斷之苦。消費(fèi)者面對(duì)的是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，這在西方國(guó)家是十分罕見的，甚至連德國(guó)漢莎航空公司也只占有德國(guó)航

33、空市場(chǎng)的60%。消費(fèi)者抱怨航班座位被過度地預(yù)訂，辦理登記時(shí)經(jīng)常要排長(zhǎng)隊(duì)，往呼叫中心打電話經(jīng)常要等上半個(gè)小時(shí)。飛往相鄰省份的票價(jià)甚至比飛往歐洲還貴。結(jié)果，加拿大政府開始鼓勵(lì)低價(jià)航空公司的發(fā)展以引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。議會(huì)于2000年5月通過了新的法律，界定了“濫用支配地位”的含義，并授權(quán)競(jìng)爭(zhēng)管理局（相當(dāng)于美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)）懲罰那些參與價(jià)格欺詐的公司。這些立法活動(dòng)是在加拿大航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西部航空公司開始進(jìn)軍東部航空市場(chǎng)的推動(dòng)下進(jìn)行的。西部航空公司是一家低價(jià)航空公司，正在尋求日益動(dòng)蕩的航空市場(chǎng)中均衡的客源。在過去20年中，在加拿大先后有6家低價(jià)航空公司創(chuàng)辦，但只有西部航空公司仍在運(yùn)營(yíng)。這家公司服務(wù)于加拿大西部的13個(gè)省，占有加拿大航空市場(chǎng)5%的份額。但是，西部航空公司總裁斯蒂芬C史密斯做出了一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，要使該公司成為一家全國(guó)范圍的公司。西部航空公司成立于1996年，在經(jīng)營(yíng)上模仿美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略模式。西南航空公司憑借其低票價(jià)和短程運(yùn)輸?shù)膽?zhàn)略模式取得了顯著的成功。西部航空公司的票價(jià)平均比加拿大航空公司低40%，它只提供單一等級(jí)的艙位。在航班上不供餐，在機(jī)場(chǎng)不設(shè)公務(wù)艙旅客休息室，公司集中經(jīng)營(yíng)那些不超過400英里的航線。旅客乘機(jī)無須機(jī)票，只憑一個(gè)確認(rèn)號(hào)即可。為了削減成本，西部航空公司鼓勵(lì)通過互聯(lián)網(wǎng)銷售機(jī)票，目前此項(xiàng)業(yè)