第三章計(jì)劃與戰(zhàn)略

1、 一、預(yù)測計(jì)劃的前提 1概念：根據(jù)事物過去發(fā)展變動的規(guī)律并參照當(dāng)前的實(shí)際情況，運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、社會科學(xué)方法對事物未來發(fā)展趨勢和可能達(dá)到的水平所作的科學(xué)推斷。第三章計(jì)劃與戰(zhàn)略2預(yù)測的作用： 有助于認(rèn)識未來的不確定性，使盲目性降低到最低限度。 使計(jì)劃的目標(biāo)與變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。 事先估計(jì)到計(jì)劃實(shí)施后產(chǎn)生的結(jié)果，以便采取應(yīng)對措施。 預(yù)測工作的效果直接影響到計(jì)劃制定的可行性、有效性。3預(yù)測的種類： 經(jīng)濟(jì)預(yù)測：宏觀經(jīng)濟(jì)狀況是企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，主要是收集相關(guān)的基本數(shù)據(jù)，利用國家公布的資料。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營結(jié)果直接相關(guān)的因素。其中市場預(yù)測是企業(yè)制定一切計(jì)劃的基礎(chǔ)。對市場變動

2、的了解與把握是企業(yè)預(yù)測的重點(diǎn)。 技術(shù)預(yù)測：技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)更新周期的加快 對把握技術(shù)發(fā)展方向提出了新要求，技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。 社會政治預(yù)測：進(jìn)行海外投資或開展國際化經(jīng)營尤其重要。二計(jì)劃職能 1環(huán)境分析： 一般環(huán)境：組織之外的一切因素。 具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的各種因素。供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府、公共社團(tuán)。 評價(jià)指標(biāo)：環(huán)境的變化程度：穩(wěn)定或動蕩。環(huán)境的復(fù)雜程度：簡單或復(fù)雜。環(huán)境不確定性矩陣復(fù)雜程度簡單變 化 程 度穩(wěn) 態(tài)動 態(tài)單元1穩(wěn)定和可預(yù)測的環(huán)境，要素少要素有某些相似并基本上維持不變對要素的復(fù)雜知識的要求低單元2 動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境要素有某些相似但處于連續(xù)的

3、變化過程中對要素的復(fù)雜知識的要求低復(fù)雜單元3穩(wěn)定的和可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多要素間彼此不相似，但單個(gè)要素基本不變對要素的復(fù)雜知識的要求高單元4動態(tài)的和不可預(yù)測的環(huán)境，環(huán)境要素多要素間彼此不相似且處于連續(xù)變化中對要素的復(fù)雜知識的要求高2計(jì)劃計(jì)劃管理工作的首要職能管理工作的首要職能 通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和現(xiàn)實(shí)的可能性，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，制定具體的行動方案及進(jìn)度安排。 What to do; Why to do; Who to do; Where to do; When to do; How to do ; 計(jì)劃包括“做什么”和“怎么做”兩個(gè)基本方面。 廣義

4、的計(jì)劃職能包括制定計(jì)劃和在計(jì)劃實(shí)施過程中的一系列標(biāo)準(zhǔn)、程序、規(guī)則、預(yù)算等，并運(yùn)用其進(jìn)行控制以達(dá)到保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。范例：松下電器工業(yè)公司的故事作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃怎樣促進(jìn)一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建：50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機(jī)市場的目標(biāo)。在20年時(shí)間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國競爭對手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。作為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機(jī)。3.計(jì)劃的作用與意義：計(jì)劃的作用與意義：計(jì)劃是對未來行動的籌劃與預(yù)先安排，有助于明確整個(gè)組織今后的努力方向。計(jì)劃包括定義

5、組織目標(biāo)，明確組織的使命與宗旨。制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全局戰(zhàn)略和在市場中的定位，以減少外部環(huán)境變化帶來的沖擊。開發(fā)全面的分層計(jì)劃體系，綜合與協(xié)調(diào)組織多種多樣的活動，最大限度地減少資源浪費(fèi)。正式計(jì)劃用書面形式確定每個(gè)時(shí)期的具體目標(biāo)并使全體成員都能深入了解，指導(dǎo)成員的行為。計(jì)劃是控制工作的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃工作面對的挑戰(zhàn)不做計(jì)劃目標(biāo)不清、心中無數(shù),必然導(dǎo)致打亂仗。跟著感覺走必然帶來隨意性，難以避免資源浪費(fèi)，以“交學(xué)費(fèi)”為代價(jià)。計(jì)劃趕不上變化，未來的不確定因素影響計(jì)劃的效果。兩難處境如何應(yīng)對？現(xiàn)代企業(yè)是否還需要做計(jì)劃？4.計(jì)劃的有效性計(jì)劃的有效性對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)是指在扣除了制定和實(shí)施計(jì)劃所

6、需的費(fèi)用后得到的實(shí)際收入和價(jià)值的增加。能夠以合理代價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃是有效率的。衡量代價(jià)的因素包括時(shí)間、金錢、生產(chǎn)要素、各種資源以及個(gè)人和集體的滿意程度。許多人不滿意的計(jì)劃往往是無效的。高質(zhì)量的正式計(jì)劃和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程能給組織帶來更好的經(jīng)營業(yè)績：更高的利潤、資產(chǎn)報(bào)酬率、不斷拓展的營銷網(wǎng)絡(luò)、持續(xù)發(fā)展的潛力。怎樣才能提高計(jì)劃的有效性呢？n計(jì)劃的有效性 有效計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn):n計(jì)劃與績效5.計(jì)劃工作的一般原理：計(jì)劃工作的一般原理： 限定因素原理:在制定計(jì)劃時(shí)努力找出妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限制性因素,并有針對性地采取措施,或?qū)⒛繕?biāo)定在這些因素的限制范圍以內(nèi)。 時(shí)限原理：長短結(jié)合、確定計(jì)劃的合理期限并制定相關(guān)的保證

7、措施，強(qiáng)調(diào)把長期因素與當(dāng)前行動協(xié)調(diào)一致的重要性。 靈活性原理：在制定計(jì)劃時(shí)留有余地以便在出現(xiàn)意外情況時(shí)有能力做出調(diào)整和改變而不致付出太大代價(jià)。先定戰(zhàn)略再定方案航道原理，善于從環(huán)境的變化中把握機(jī)會，不斷開發(fā)新的細(xì)分市場。方案可調(diào)整但方向不改變。5.計(jì)劃的分類（教材68頁） （1）以表現(xiàn)形式劃分的計(jì)劃等級體系： 宗旨：組織的根本目的和使命，在社會分工中的地位和責(zé)任，組織自身追求的方向。 目標(biāo)：是組織宗旨的具體體現(xiàn)，可用一系列指標(biāo)體系來描述。如資金利潤率、質(zhì)量合格率、優(yōu)質(zhì)品率等。 戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。 海爾從1998年開始實(shí)施國際

8、化戰(zhàn)略，完成從海爾的國際化（企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)符合國際化要求，打造有很強(qiáng)國際競爭力的海爾品牌）到國際化的海爾的轉(zhuǎn)變（在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國公司）。 政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。 程序：指導(dǎo)如何采取行動和對于活動步驟和先后順序的安排，是提高計(jì)劃有效性和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本手段。 規(guī)則：在特定情況下如何行動的具體規(guī)定，明確、操作性強(qiáng)。 規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計(jì)劃，其實(shí)現(xiàn)依賴于派生的具體計(jì)劃的完成情況。 預(yù)算：數(shù)量化的財(cái)務(wù)計(jì)劃，未來一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動、收支狀況和利潤目標(biāo)的預(yù)期報(bào)告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。(2)

9、戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃: 戰(zhàn)略計(jì)劃（Strategic plans）:指為組織設(shè)立整體目標(biāo),通過確立區(qū)別于其他組織的經(jīng)營方式和行動方向來獲取生存空間、取得競爭優(yōu)勢的總體謀劃。它涉及組織發(fā)展的長遠(yuǎn)性、全局性、根本性問題。作業(yè)計(jì)劃（Operational Plans）： 在總目標(biāo)已定的條件下，安排實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案和具體細(xì)節(jié)的計(jì)劃。 區(qū)別：時(shí)間跨度、應(yīng)用范圍、重點(diǎn)、詳略程度、目的、作用、特點(diǎn)。5.常用計(jì)劃方法 （1）運(yùn)籌學(xué)方法：運(yùn)用相關(guān)數(shù)據(jù)確定問題的變量、約束條件、目標(biāo)函數(shù)，建立數(shù)學(xué)模型解決組織管理中系統(tǒng)優(yōu)化問題的定量方法。運(yùn)籌學(xué)方法 問題-建立模型-得最優(yōu)解-修正-實(shí)施方案 常用的線性規(guī)劃法（Lin

10、ear Programming LP)（P78） 主要解決在有限資源條件下，對能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的多個(gè)可行方案進(jìn)行選擇，以保證資源分配合理、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)優(yōu)化的問題。運(yùn)用此方法要求各變量之間具有線性關(guān)系，一個(gè)變量的變化伴隨著其他變量的成比例變化。 （2）滾動計(jì)劃法：根據(jù)當(dāng)前計(jì)劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境的變化，定期修訂下一步計(jì)劃并逐期向前滾動的長期計(jì)劃方法。用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則解決可操作性和靈活性問題，有助于提高計(jì)劃質(zhì)量。特點(diǎn):靈活,適應(yīng)性強(qiáng),編制量大。 （3）綜合平衡法(投入產(chǎn)出分析)主要是通過對多要素和多部門的投入產(chǎn)出進(jìn)行綜合分析使系統(tǒng)保持平衡的定量計(jì)劃方法。（7781頁）三戰(zhàn)略的選擇 戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性 80年

11、代以來,全球競爭的加劇以及其它方面的環(huán)境沖擊,迫使人們開始認(rèn)識到戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性.如戰(zhàn)略管理的出現(xiàn)及盛行. 據(jù)調(diào)查,現(xiàn)有69%的企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃,其中有89%的企業(yè)認(rèn)為戰(zhàn)略計(jì)劃是有效的且重要的.如,阿拉莫租車公司的低價(jià)格-低成本-高營業(yè)額的戰(zhàn)略.戰(zhàn)略層次 公司層戰(zhàn)略:經(jīng)營多種事業(yè)的組織的總體戰(zhàn)略,解決:我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合? 事業(yè)層戰(zhàn)略:每一個(gè)SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)的經(jīng)營戰(zhàn)略,解決:在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里如何競爭?規(guī)定該事業(yè)部提供的產(chǎn)品或服務(wù),向哪些顧客提供,如何提供,等等.注:只經(jīng)營一種事業(yè)的小企業(yè),或從事專業(yè)化經(jīng)營的大企業(yè),事業(yè)層戰(zhàn)略等同公司層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略:職能部門的戰(zhàn)略,如研

12、發(fā)部門、制造部門、營銷部門等.解決:我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略?1.總戰(zhàn)略框架（公司層戰(zhàn)略）： 穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stability strategy）：維持現(xiàn)有市場份額和收入水平，很少發(fā)生重大變化。其條件是有60%-70%的忠誠客戶或者是在近乎獨(dú)占的細(xì)分市場上缺乏強(qiáng)有力的競爭者，績效良好。不變化戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略:如減少廣告、削減研發(fā)費(fèi)用暫停戰(zhàn)略:出現(xiàn)失效和管理不當(dāng)時(shí)小心發(fā)展的戰(zhàn)略:環(huán)境不明注:當(dāng)組織的績效令人滿意而環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定的時(shí)候,實(shí)施該戰(zhàn)略是可行的.1.總戰(zhàn)略框架（公司層戰(zhàn)略）： 增長戰(zhàn)略（Growth strategy）：追求擴(kuò)大總體經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。銷售額、市場份額、員工人數(shù)等是主要的衡量指

13、標(biāo)。 增長途徑可以通過直接擴(kuò)張（加大投資力度、增加產(chǎn)量），合并同類企業(yè)（購并、聯(lián)合），多元化經(jīng)營（進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）等方式實(shí)現(xiàn)。對企業(yè)最具有誘惑力的戰(zhàn)略。實(shí)例： 西方企業(yè)尤其美國，喜歡選擇此戰(zhàn)略，因?yàn)椋?增長的企業(yè)能夠容易地掩蓋錯誤和失效。 增長的企業(yè)會有更多的機(jī)會。 集中戰(zhàn)略：一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)產(chǎn)業(yè)，一個(gè)市場，一種技術(shù)，有水平增長或縱向增長兩種方式。 多元化戰(zhàn)略：擴(kuò)展到不同的產(chǎn)品和市場的增長戰(zhàn)略，有同心圓多元化和混合型多元化（不相關(guān)多元化） 長虹：作彩電業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。直接擴(kuò)張的典型。 海爾：通過兼并迅速擴(kuò)大實(shí)力的低成本擴(kuò)張之路。中信公司：成功的多元化經(jīng)營和海外投資： 業(yè)務(wù)涉及投資、金融、貿(mào)易、電訊、

14、礦業(yè)、原材料工業(yè)、制造業(yè)等，到1997年底公司資產(chǎn)總額2208億元，凈資產(chǎn)326億元，稅后利潤112.15億元。海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的三分之一，收益占80%。收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy): 有意識地主動減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣慕?jīng)營范圍,著眼于做“強(qiáng)”的戰(zhàn)略。 當(dāng)市場發(fā)生變化、遇到新問題、出現(xiàn)經(jīng)營困難或進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)采用的戰(zhàn)略，往往與企業(yè)的變革、重組相連。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略：收縮鞏固重建 放棄戰(zhàn)略 成為附屬企業(yè)的戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略，如愛立信把手機(jī)生產(chǎn)外包 深賽格在92年有125個(gè)公司，經(jīng)營分散、失控，剝離82個(gè)小企業(yè)后重組為8個(gè)公司，3家上市。 “三九”總裁趙新先反思96-98年并購熱中

15、盲目多元化、跨越8個(gè)領(lǐng)域開展經(jīng)營的原因，提出“回歸主業(yè)”重新回到制藥業(yè)的口號，將戰(zhàn)略重點(diǎn)定位于中藥制品和生物制藥方面。 組合戰(zhàn)略（Combination strategy）： 指一種同時(shí)實(shí)行兩種或多種戰(zhàn)略的情況，在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)常用。 1992年通用汽車公司迅速擴(kuò)展其電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)，并大幅度削減它的國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 通用汽車公司在1997年用50億美元收購休斯敦公司進(jìn)入航空通訊領(lǐng)域，同時(shí)放棄一部分軍用品生產(chǎn)。2、事業(yè)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型：進(jìn)攻型戰(zhàn)略 三個(gè)條件：擁有一種持久的競爭優(yōu)勢在其它方面程度接近具備某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法防御型戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù)：提高結(jié)構(gòu)性障礙、增加可預(yù)料的報(bào)復(fù)手段、減少進(jìn)攻的

16、誘因反應(yīng)型戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析 H Hi ig gh h MMe ed di iu umm 行行行行 業(yè)業(yè)業(yè)業(yè) 吸吸吸吸 引引引引 力力力力 L Lo ow w H Hi ig gh h MMe ed di iu umm 競競競競爭爭爭爭位位位位勢勢勢勢 產(chǎn)業(yè)分析中的五種力量： 五種競爭力量：進(jìn)入障礙，替代威脅，購買者的討價(jià)還價(jià)，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)，現(xiàn)有競爭者之間的競爭。它們共同決定某產(chǎn)業(yè)的盈利性，管理者通過分析這 種力量來評價(jià)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的吸引力。 進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、商標(biāo)知名度、資本需求等因素制約著新進(jìn)入者的難易程度。（門檻） 替代威脅：同類商品的替代或具有相同功能和使用價(jià)值的其他商品都會影響產(chǎn)

17、業(yè)內(nèi)的競爭強(qiáng)度。 顧客：客戶對產(chǎn)品的總需求決定著市場的潛力；客戶的購買量、有無替代品、信息量等因素影響其價(jià)格談判能力。 供應(yīng)商：上游企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模和質(zhì)量、行業(yè)集中度、替代品等因素決定其對企業(yè)的影響力大小。 現(xiàn)有競爭者：產(chǎn)業(yè)增長率、產(chǎn)品差異等因素決定企業(yè)間競爭的激烈程度。行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方潛在競爭者替代產(chǎn)品供應(yīng)方影響行業(yè)競爭的五種力量供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力買 方 的討價(jià)還價(jià)能力來自潛在競爭者的威脅來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅3.基本競爭戰(zhàn)略： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership strategy）：在保證質(zhì)量和服務(wù)的前提下，保持在同行企業(yè)中總成本最低的地位來取得競爭優(yōu)勢。 可通

18、過擴(kuò)大生產(chǎn)批量、技術(shù)創(chuàng)新、降低采購成本、低人工成本、提高運(yùn)作效率減少管理費(fèi)用等途徑實(shí)現(xiàn)。 如沃爾瑪、西南航空公司、杜邦公司、邯鋼差異化戰(zhàn)略（Differentiation strategy）：標(biāo)歧立異戰(zhàn)略 在質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、商標(biāo)形象等多個(gè)方面有意識地創(chuàng)造與眾不同的特色，讓顧客感受到區(qū)別于競爭對手的差異而取得競爭優(yōu)勢，利用差異化帶來的較高價(jià)格和收入彌補(bǔ)制造差別的追加成本的經(jīng)營戰(zhàn)略。 實(shí)現(xiàn)方式很多：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。 特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價(jià)收益標(biāo)歧立異的成本. 樂凱與柯達(dá)目標(biāo)集聚戰(zhàn) 略（Focus strategy）：

19、 集中力量主攻某個(gè)特定的顧客群、某特定產(chǎn)品、某個(gè)細(xì)分市場或某個(gè)地區(qū)市場，利用高度專業(yè)化實(shí)現(xiàn)更高的效率、提供更好的服務(wù)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 該戰(zhàn)略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。結(jié)果是：公司要么實(shí)現(xiàn)了標(biāo)歧立異，要么實(shí)現(xiàn)了低成本，或者兩者兼得。 此戰(zhàn)略是否可行取決于細(xì)分市場的規(guī)模和增長潛力是否足以支撐業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。 對小企業(yè)有特殊意義。如長江航線的集裝箱班輪。夾在中間夾在中間:不能明確地憑借某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢夾在中間這樣的組織難以獲得長期的成功,它們之所以還能生存,通常因?yàn)樗鼈兯幍漠a(chǎn)業(yè)非常有利,或因?yàn)楦偁帉κ忠蚕袼鼈円粯?/p>

20、處于夾在中間一些成功的組織一旦超出了它們的競爭優(yōu)勢范圍,結(jié)果就會陷入夾在中間的狀態(tài).如萊克航空公司.戰(zhàn)略管理過程確定宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略分析環(huán)境發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅分析資源識別優(yōu)勢和劣勢重新評價(jià)宗旨和目標(biāo)制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)結(jié)果4.企業(yè)戰(zhàn)略選擇的常用方法: SWOT分析法: 幫助決策者綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths) 和劣勢(Weaknesses),以及外部環(huán)境中的機(jī)會（Opportunities）和威脅（Threats）等多種因素，通過對其動態(tài)結(jié)合狀況的分析，選擇和確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的決策方法。 環(huán)境的變化提供的究竟是機(jī)會還是威脅，受組織資源的制約，也受組織能力的影響環(huán)境的機(jī)會環(huán)境的

21、威脅內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)組合矩陣（BCG矩陣Boston Consulting Group）： 使用預(yù)計(jì)的增長率作縱軸、市場份額作橫軸，對各個(gè)獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析以確定投資重點(diǎn)的方法。 低低o o高高i ig gh h 高高 低低o ow w ? ? 將高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率。 現(xiàn)金牛（Cash cows，指低增長、高市場份額）：能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量但增長潛力有限，不再大量投資。 明星（Stars，指高增長、高市場份額）：產(chǎn)品處于快速增長的市場中并占有支配地位的市場份額，銷售額高但也需要繼續(xù)投資。 幼童（Question

22、 Marks，指高增長、低市場份額）：指某些新開發(fā)的業(yè)務(wù)需要大量資源投入來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風(fēng)險(xiǎn)，如果對其前景沒有把握應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。 瘦狗（Dogs，指低增長、低市場份額）：既無潛力又無競爭優(yōu)勢的不景氣業(yè)務(wù)，一般采取收縮、清算或放棄的策略。 比較理想的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合是：有較多的“金?！焙汀懊餍恰北ＷC收入，同時(shí)有一定量的“幼童”作為今后發(fā)展的準(zhǔn)備 ，極少量的“瘦狗”不至于拖企業(yè)后腿，以保證企業(yè)有較好的現(xiàn)金流量平衡。 切忌不加區(qū)分地對所有業(yè)務(wù)用“一刀切”的辦法配置資源和資金，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。 缺點(diǎn)：利潤率指標(biāo)不突出。明星金牛幼童瘦狗相對競爭地位高低高低市場增長率

23、10%轉(zhuǎn)變放棄清算經(jīng)營業(yè)務(wù)組合矩陣一次成功的退出 林可霉素的全國總產(chǎn)量在1997至1999兩年內(nèi)增長了65%，實(shí)際生產(chǎn)能力達(dá)到近2000噸，國內(nèi)市場需求規(guī)模約為9001000噸。99年5月林可霉素原料藥價(jià)格為725元/十億單位，年底為450/十億單位，2000年7月降到400元以下，2000年末為300元。 華北制藥林可霉素銷售成本為471 元/十億單位，以300元銷售價(jià)格計(jì)算全年產(chǎn)量將虧損2000萬元。 藥用中間體青霉素鉀的國內(nèi)市場需求在98、99、00年分別比前一年增長 30.5%、20.1% 、13.5%，華北制藥在98、99年的市場份額分別為34%、38%。 藥用中間體青霉素鉀的市場價(jià)

24、格穩(wěn)定、略有回升。華北制藥的產(chǎn)品全部銷售一空，庫存和生產(chǎn)能力不足。 原生產(chǎn)林可霉素的車間需投資300 萬元即可在一個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)要用中間體青霉素鉀。四、目標(biāo)管理 1。問題的提出：怎樣才能使所有的人都為企業(yè)的共同目標(biāo)而盡最大的努力呢？ 組織內(nèi)個(gè)人之間、部門之間矛盾、沖突的客觀存在和各自為政、各行其是的可能，整體利益受到損害的風(fēng)險(xiǎn)； 傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)！ 嚴(yán)密的監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本 高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，占用了太多的精力。2。目標(biāo)管理的含義： 組織的最高層根據(jù)組織面臨的形式和社會需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，并要求各級主管和全體員工參與制定各自的工作目標(biāo)，通過

25、“自我控制”完成組織整體目標(biāo)的管理制度。 作為與傳統(tǒng)方式不同的新型管理制度，目標(biāo)管理是建立在每一個(gè)員工自覺努力基礎(chǔ)之上，是一種績效導(dǎo)向和成果導(dǎo)向的管理制度。3。目標(biāo)管理的過程： 目標(biāo)管理是一個(gè)制定計(jì)劃（確定工作目標(biāo)和行動方案）實(shí)施（采取行動）檢查、總結(jié)、改進(jìn)下一個(gè)目標(biāo)，這樣一個(gè)循環(huán)、進(jìn)步、提高的過程。 目標(biāo)管理意味著由上而下地建立一個(gè)完整的分級目標(biāo)體系，圍繞著實(shí)現(xiàn)各級目標(biāo)開展活動的管理方式，使每一個(gè)員工的工作都目標(biāo)明確并能支持上一級的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。組織的整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)： 組織的整體目標(biāo)由上而下層層分解，并被轉(zhuǎn)換為每一級組織單位的具體目標(biāo)。 各級管理部

26、門參與同級目標(biāo)的制定，每一級目標(biāo)都是上級要求和本部門認(rèn)可的結(jié)果。 提供了具體的個(gè)人績效目標(biāo)，每個(gè)人對他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明顯。 每一位員工的工作由下而上地支撐上一級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 同一級目標(biāo)不沖突，組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了保障。4。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（1）.量化考核：有明確的多層次指標(biāo)體系，可衡量、可考核。整體目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的宗旨與發(fā)展戰(zhàn)略。 制定的任務(wù)目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)高于現(xiàn)實(shí)狀況體現(xiàn)發(fā)展性，以起到激發(fā)工作熱情的鼓勵作用，同時(shí)又要保證其實(shí)現(xiàn)的可能性，避免目標(biāo)過高屢屢落空挫傷積極性。 將任務(wù)目標(biāo)層層分解，并轉(zhuǎn)換為明確的多層次指標(biāo)體系，可定量考核與比較。 如：降低日常運(yùn)營成本7%； 顧客等待時(shí)間不超過3

27、分鐘； 顧客投訴率低于1%； (2).逐級授權(quán)、參與決策： 各級主管人員與下屬員工共同討論目標(biāo)的確定及考核標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)確定之后授予在相應(yīng)范圍之內(nèi)調(diào)配資源、做出決定的權(quán)力。 組織成員從一個(gè)被動的執(zhí)行者變成管理決策的參與者，有助于更多地從全局眼光考慮問題，更多地了解上級對本部門、本崗位的要求。 逐級分解、參與制訂目標(biāo)的過程有利于增加組織成員對組織總體目標(biāo)的認(rèn)同與支持。 遇到的難題是在實(shí)踐中參與決策的過程有可能偏離友好協(xié)商的軌道而演變成上下級之間的討價(jià)還價(jià)。怎么辦？(3).自我激勵：自己參與制定目標(biāo)，意味著作出了承諾，會更加自覺努力，產(chǎn)生自我激勵的力量，實(shí)現(xiàn)由“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變。 目標(biāo)確定之后，具體實(shí)施方案和行動計(jì)劃主要由當(dāng)事人自行確定，他人不要過多干預(yù)。 其基礎(chǔ)不僅是組織給予的回報(bào)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度掛鉤，更重要的是對個(gè)人能力的肯定和在努力過程中得到成就感的滿足。 目標(biāo)管理是建立在假設(shè)每個(gè)人都有努力工作和追求進(jìn)步的愿望的基礎(chǔ)之上。 創(chuàng)建積極進(jìn)取、適度競爭的企業(yè)文化。（4）績效回饋： 指在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中定期對已完成