第四章組織文化的理論與實踐

1、,.第一節(jié)組織文化概述組織文化又稱企業(yè)文化， 是現(xiàn)代管理中的一項重大創(chuàng)新，的創(chuàng)建并非象機(jī)器設(shè)備的引進(jìn)那樣簡單和順利， 不幸的是，正被越來越多的組織運用。 然而組織文化許多企業(yè)在組織文化的創(chuàng)建中卻步入了這樣的誤區(qū)。一、 組織文化的概念組織文化代表復(fù)雜的信仰、期望、 主意、 價值觀、 態(tài)度和行為模式， 為組織成員所共享 3。更具體地講，組織文化包括：人們打交道的日常行為，比如組織儀式、典禮和通用的語言。貫穿整個組織的團(tuán)隊共享的準(zhǔn)則，如" 干一天的工作得一天的工資" 。組織中占統(tǒng)治地位的價值觀，如 " 產(chǎn)品質(zhì)量 "或" 價格領(lǐng)導(dǎo) "。指導(dǎo)組

2、織對員工和顧客的政策的哲學(xué)。在組織中相處的游戲規(guī)則，或新來者為了成為被接受的成員必須學(xué)會的"繩索"。組織中的感覺或風(fēng)氣，它通過物理布局和管理者與員工同顧客和其他外面的人打交道的方式傳達(dá)。所謂組織文化，又稱企業(yè)文化或管理文化，由于本書所討論的組織主要為企業(yè)組織，因此文中企業(yè)文化與組織文化常常相互替換使用。它是指在企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展過程中逐步形成的、具有本企業(yè)特色、 能夠長期推動企業(yè)發(fā)展壯大的群體意識和行為規(guī)范，以及與之相適應(yīng)的規(guī)章制度和組織機(jī)構(gòu)的總和。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、 行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、 企業(yè)制度、 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象等。其中體

3、現(xiàn)企業(yè)價值觀是企業(yè)精神和經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。作為一種文化，企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的東西，但由上述定義可以看出，現(xiàn)代企業(yè)文化離不開一定的形態(tài)而存在，無論何種企業(yè)文化總歸要通過一定的形態(tài)表現(xiàn)出來。這些形態(tài)可以是物質(zhì)的、也可以是精神的， 也可以是精神與物質(zhì)的結(jié)合。二、 組織文化的水平組織文化存在著幾個水平， 它們在可見度和變革阻力上存在差異。 最不可見和最深水平的組織文化是共同假設(shè) (shared assumption) ， 它代表著對現(xiàn)實和所賦予的人的本質(zhì)的看法。 例如， 在獎勵系統(tǒng)、規(guī)則和程序的發(fā)展中引導(dǎo)著組織的基本假設(shè)是員工不是自然地被高度激勵， 因此必須高度控制以增進(jìn)他們的績效。,

4、.圖 4-1組織文化的水平文化的下一個水平是文化價值觀(cultural values)，它代表著集體的信仰、假設(shè)和產(chǎn)生的認(rèn)識，關(guān)系著什么是好的、正常的、合理的、有價值的等等。在不同的組織，文化價值觀很可能不同：在某些組織，員工可能很關(guān)心錢，但在另一些組織，他們可能更關(guān)心技術(shù)革。下一個水平是共同的行為(shared behaviors)， 包括準(zhǔn)則 (見第 8 章 )， 它更可見，在某種程度上比價值觀更容易改變。原因是，或者說至少部分原因是，人們可能不了解將他們綁在一起的價值觀。最高水平的組織文化包括象征。文化象征 (cultural symbols)指詞語 ( 術(shù)語或俚語 )， 手勢，圖畫或

5、帶有特殊文化意義6 的物品。三、 組織文化結(jié)構(gòu)組織文化結(jié)構(gòu)，是指組織文化各種內(nèi)容和形式之間的層次關(guān)系。一般將其分為三個層次，即表層的實體文化、中層的制度文化和深層的觀念文化。第一層，表層文化，又叫實體文化。這指由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的實物文化，即能夠看得見摸得著的文化形態(tài)。它主要包括企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和外表款式、企業(yè)職工勞動環(huán)境和員工娛樂休息環(huán)境，職工的文化設(shè)施，以及廠容廠貌等。表層的物質(zhì)文化是企業(yè)和員工的理想、價值觀、精神面貌的具體反映，所以，盡管是企業(yè)文化的最外層，但它卻集中表現(xiàn)了一個現(xiàn)代企業(yè)在社會上的外在形象。因此，它是社會對企業(yè)進(jìn)行總體評價的起點。第二層，中層文化，或稱

6、制度文化。,.是指各項規(guī)章制度、行為規(guī)范、傳統(tǒng)習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職工修養(yǎng)、人際關(guān)系等。這些內(nèi)容都以成文或不成文的規(guī)定為企業(yè)所有的員工接受和奉行。由于它是介于深層理念和具體實物文化之間，故叫中層文化或介層文化。第三層，深層文化，或稱精神文化、觀念文化?，F(xiàn)代企業(yè)文化的三個層次形成了企業(yè)文化由表層到深層的有序結(jié)構(gòu)。實體的物質(zhì)文化最為具體實在，構(gòu)成企業(yè)文化的硬件外殼：制度文化是觀念形態(tài)的轉(zhuǎn)化，成為企業(yè)硬外殼的支撐；而精神文化則是觀念形態(tài)和文化心理，為企業(yè)文化的核心。企業(yè)精神文化是企業(yè)文化的精髓，它主導(dǎo)著現(xiàn)代企業(yè)文化的共性與特性，主導(dǎo)著本企業(yè)文化的發(fā)展范式。具體地說，精神文化通過制度文化來表現(xiàn)，支撐、規(guī)范

7、著企業(yè)職工的行為，使之具有本企業(yè)核心文化的特點，構(gòu)造出本企業(yè)的實物外貌。四、 組織文化出現(xiàn)的共同模式一個組織面臨兩個主要的挑戰(zhàn)，組織文化就是對這兩個挑戰(zhàn)的反映而形成的。兩個挑戰(zhàn)為：(1) 外部適應(yīng)和生存；(2) 內(nèi)部整合。8外部的適應(yīng)和生存(external adaptation and survival)組織文化出現(xiàn)的共同模式組織如何找到合適的地方，不得不處理以及如何處理不斷變化的外部環(huán)境等問題。外部適應(yīng)和生存包括解決以下問題。使命和戰(zhàn)略：確認(rèn)組織的基本目標(biāo)；選擇追求使命的戰(zhàn)略。目標(biāo)：建立具體的達(dá)成目標(biāo)，方法：決定如何追求目標(biāo)，包括選擇組織結(jié)構(gòu)和獎勵系統(tǒng)。測量：建立標(biāo)準(zhǔn)以決定員工和團(tuán)隊完成目

8、標(biāo)的程度。語言和概念：確認(rèn)溝通方法和發(fā)展重要概念的共同意義。群體和團(tuán)隊界限：建立群體和團(tuán)隊的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)利和地位：確定獲得、保持、失去權(quán)力和地位的規(guī)則。獎勵和懲罰：發(fā)展鼓勵所期望的行為和斷絕不期望行為的系統(tǒng)。當(dāng)組織成員發(fā)現(xiàn)或發(fā)展了處理外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的方法時，他們就分享知識和設(shè)想，這時組織文化出現(xiàn)了。圖 4.2 顯示了組織文化出現(xiàn)的共同模式。,.圖 4-2組織文化出現(xiàn)的共同模式一個國家的民族文化、習(xí)俗和社會準(zhǔn)則也形成在該國家運作的組織文化。在一個民族文化中占統(tǒng)治地位的價值觀可以反映在其他人強(qiáng)加于組織的限制上。例如，一個國家的政府形式可能對組織經(jīng)營方式有戲劇性的影響。此外，組織成員在特定的

9、社會中被提升，這樣就把該社會占統(tǒng)治地位的價值觀帶入了公司。例如，在美國，個體學(xué)到了言論自由和尊重個人隱私這些都來自于該民族的文化價值觀。這樣， 在較大的社會中這樣和那樣的價值觀的存在或缺乏對組織文化有著含義。最后，增加了的全球運作已迫使人們?nèi)チ私鈬椅幕g的差異可能對組織有效性產(chǎn)生極大影響。多國公司 (multinational corporations)已發(fā)現(xiàn)在世界的一部分有效的組織結(jié)構(gòu)和文化可能在世界另一部分卻沒有效。五、 組織文化的要素現(xiàn)代組織文化由如下要素構(gòu)成：（一）組織環(huán)境。,.企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)所面臨的外在現(xiàn)實處境。 其中既有一般的共性環(huán)境， 又有企業(yè)都面臨的相同環(huán)境， 這些環(huán)境因素

10、對企業(yè)文化的構(gòu)成來說是重要的， 是形成企業(yè)文化共性的一個因素。 特殊環(huán)境是指各個企業(yè)由于生產(chǎn)的產(chǎn)品不同、 生產(chǎn)的地點不同、 行業(yè)不同等所導(dǎo)致其所處的各自特定的環(huán)境。（二）企業(yè)目標(biāo)與價值觀。企業(yè)的價值觀是一個組織的思想和信念，企業(yè)文化的核心。因為價值觀為所有的員工提供了一種共同的意識，也給他們?nèi)粘Ｐ袨橹该鞣较?。?dāng)企業(yè)的價值觀融入員工的價值體系之后，就會形成一定行為規(guī)范和準(zhǔn)則，進(jìn)而產(chǎn)生一種群體約束，這種群體力量是非常強(qiáng)大的。（三）英雄人物.英雄人物是指那些把公司的價值觀人格化并為員工提供了榜樣的典型人物。企業(yè)的英雄人物可以是企業(yè)的創(chuàng)始者或領(lǐng)導(dǎo)人，也可以是普通的員工，只要他在崗位上倡導(dǎo)企業(yè)的價值觀，

11、努力地工作并取得突出的成績即可。許多公司的創(chuàng)始者，由于其傳奇的經(jīng)歷，富有個性的抱負(fù)，特別是他們在公司經(jīng)營過程中堅持不懈地將自己的信念、價值觀深深融入企業(yè)并使企業(yè)不斷成功，故往往成為公司的英雄人物。（四）文化禮儀。此處所說的文化禮儀是指企業(yè)中已經(jīng)成為習(xí)慣的一系列日常文化活動的總稱。體現(xiàn)了企業(yè)對員工的期望與要求，又以生動形象的形式向員工灌輸了本企業(yè)的價值觀。這些文化活動既文化禮儀實際上是一種培養(yǎng)人們一定價值觀念的行為方式， 使本來抽象的企業(yè)價值觀變成具體的有形的東西。 文化禮儀是企業(yè)價值觀的一種載體。 具體的文化禮儀形式多種多樣（五）文化網(wǎng)絡(luò)。文化網(wǎng)絡(luò)是指企業(yè)內(nèi)部非正式組織傳遞文化信息的渠道。 文

12、化網(wǎng)絡(luò)是公司價值觀和英雄傳奇經(jīng)歷與故事的運載工具， 由傳言者、 小集團(tuán)、 幕后提詞者構(gòu)成， 利用好他們， 承認(rèn)他們是很重要的， 可以使企業(yè)的目標(biāo)很快家喻戶曉。 在任何企業(yè)中都不可能沒有這種非正式組織。六、 企業(yè)文化的類型與特征（一）企業(yè)文化的類型關(guān)于企業(yè)文化的種類，杰費里桑那非爾德將其分為四種類型，即學(xué)院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。1.學(xué)院型。是為那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。這種公司喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并他們提供大量的專門培訓(xùn)，使他們不斷地成長、進(jìn)步，然后指導(dǎo)他們在特定的職能部,.門領(lǐng)導(dǎo)從事各種專業(yè)化的工作。他認(rèn)為， IBM ， 可口可樂， 寶潔公司，通用汽車公司都屬于

13、這種類型。2.俱樂部型。這種公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。與學(xué)院型相反，這種公司把管理人員培養(yǎng)成專才，在其中，資歷、 年齡、 經(jīng)驗是最重要的。象貝爾公司、 德爾塔航空公司、政府機(jī)關(guān)和軍隊都屬于此種類型。3.棒球隊型。這種公司是冒險家和改革家的天堂。他們在各種年齡和有經(jīng)驗的人中尋找有才能的人。 公司根據(jù)員工的生產(chǎn)能力付給他們報酬。由于它們對工作出色的員工予以巨額報酬和較大的工作自由度，員工一般都會拼命工作。這種類型在會計、法律、 咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、 投資銀行、 軟件、 生物研究等領(lǐng)域較為普遍。4.堡壘型。 與棒球隊重視創(chuàng)造發(fā)明相反，堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司在以前可能是上述三種中

14、的一種，由于各種原因衰落了，所以它要盡力保全現(xiàn)存的財產(chǎn)。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性和挑戰(zhàn)性工作的人來說，則是令人興奮的場所。當(dāng)然桑那非爾德的劃分并不是絕對的。事實上， 很難將某一公司絕對地歸入某一類型，只能是主要特征與那一類相同或相似。不同的企業(yè)的不同的發(fā)展階段，其類型也在變化。如蘋果電腦公司從棒球隊型起家， 現(xiàn)在已經(jīng)變成學(xué)院型了。（二）企業(yè)文化的特征企業(yè)文化具有實踐性、獨特性、動態(tài)性等特征。所謂實踐性是指企業(yè)文化是在該企業(yè)長期經(jīng)營過程中經(jīng)過探索逐步形成的，應(yīng)該將企業(yè)文化的建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分長期不懈地努力；獨特性是指不同的企業(yè)文化之間具有差異，這是由企業(yè)所處的環(huán)境、企

15、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)、思維方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)能力、員工素質(zhì)等所決定的；企業(yè)文化具有一定的穩(wěn)定性，但并不是說企業(yè)文化一旦形成就一成不變，相反，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的改變，特別是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個新的發(fā)展時期時，舊的企業(yè)文化一定要更新。在社會變革如此迅速的時代，只有創(chuàng)新才能保持優(yōu)勢。這就是企業(yè)文化的動態(tài)特征。微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個性比爾·蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。 這位精明的、 精力充沛且富有幻想的公司

16、創(chuàng)始人， 極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。 他向來強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司， 超越經(jīng)營職能， 大膽實行組織創(chuàng)新， 極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。 比爾·蓋茨被其員工形容為一個幻想家， 是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。 他的這種個人品行， 深深地影響著公司。 他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才， 使自己及,.其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會，緊緊抓住這些機(jī)會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)

17、品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。二、 管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊文化知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、 計劃， 強(qiáng)烈反對官僚主義的PC 程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循 " 組建職能交叉專家小組" 的策略準(zhǔn)則； 授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有 " 職業(yè)化 " 的管理人員，沒有耍 "政治手腕 "、 搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人

18、員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。 這種團(tuán)隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會。三、 始終如一的創(chuàng)新精神知識經(jīng)濟(jì)時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者 - 創(chuàng)造或進(jìn)入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進(jìn)一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競爭對手很少有機(jī)會能對微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品， 定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。四、 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織微軟人

19、為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向未來進(jìn)軍。 系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強(qiáng)互動式學(xué)習(xí)， 實現(xiàn)資源共享； 通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進(jìn)軍。微軟公司的成功之道中，很重要的就是企業(yè)的文化創(chuàng)新第二節(jié)組織文化的功能一、 組織文化的功能文化在組織中具有多種功能與作用，斯蒂芬羅賓斯指出組織文化的作用主要表現(xiàn)在：(一 )它起著分界線的作用。即，它

20、使不同的組織相互區(qū)別開來。(二 )它表達(dá)了組織成員對組織的一種認(rèn)同感。(三 )它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。,.(四 )它有助于增強(qiáng)社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個組織聚合起來。(五 )文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度與行為。通過對中外企業(yè)文化的比較研究，我們將企業(yè)文化的功能歸納為以下六種：凝聚功能企業(yè)文化的形成，使廣大員工對外有向心力，對內(nèi)有凝聚力，使得企業(yè)的個體成員能夠為達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)同心協(xié)力去奮斗。美國學(xué)者凱茲 . 卡思認(rèn)為：社會系統(tǒng)的基礎(chǔ)是人類的態(tài)度、知覺、信念、動機(jī)、習(xí)慣等心理因素；在社會

21、系統(tǒng)中將個體凝聚起來的是心理力量。這種心理力量就是共同的理想與信念。企業(yè)文化正是以各種微妙的方式，溝通人們的思想感情，融合人們的觀念意識，把廣大員工的信念統(tǒng)一到企業(yè)價值觀和企業(yè)目標(biāo)上來。通過員工的切身感受，產(chǎn)生對本職工作的自豪感、使命感、歸屬感，從而使企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)大的向心力和凝聚力。導(dǎo)向功能企業(yè)文化一旦形成，就產(chǎn)生一種定勢，這種定勢就自然而然地把職工引導(dǎo)到企業(yè)目標(biāo)上來。企業(yè)提倡什么，抑制什么，摒棄什么，職工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。當(dāng)企業(yè)文化在整個企業(yè)內(nèi)成為一種強(qiáng)文化時，其對員工的影響力也就越大，其職工的轉(zhuǎn)向也就越自然。約束功能企業(yè)文化的約束功能是通過職工自身感受而產(chǎn)生的認(rèn)同心理過程而實現(xiàn)的。它不同

22、于外部的強(qiáng)制機(jī)制，這種強(qiáng)制性的機(jī)制是企業(yè)管理的基本法則。而企業(yè)文化則是通過內(nèi)省過程，產(chǎn)生自律意識，自覺遵守那些成文的規(guī)定，自律意識要比強(qiáng)制機(jī)制的效果好得多。激勵功能企業(yè)文化以理解人、尊重人為合理滿足人們各種需要為手段，是以調(diào)動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性為目的。通過企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造良好的安定的工作環(huán)境，和諧的人際關(guān)系、尊重關(guān)懷下屬的領(lǐng)導(dǎo)，不斷創(chuàng)造進(jìn)步的機(jī)會，合理的福利待遇，合理的工作時間。在有條件下盡量滿足廣大職工的需求，從而激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。輻射功能企業(yè)文化不僅對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響，通過自己的產(chǎn)品，通過企業(yè)職工的傳播，也會把自己企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)精神和企業(yè)形象的昭示于社會。有的還

23、會對社會產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。同時，企業(yè)文化還以其深層次結(jié)構(gòu)- 觀念形態(tài)的因素，對社會產(chǎn)生輻射。一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)精神、職業(yè)道德、經(jīng)營管理思想、價值準(zhǔn)則等都對社會心理產(chǎn)生影響.協(xié)調(diào)功能所謂協(xié)調(diào)是指組織內(nèi)部各部門、人與人、人與事、事與事之間的有機(jī)配合。進(jìn)入這個機(jī)制就產(chǎn)生了強(qiáng)制作用，不按此運行就破壞了機(jī)制。企業(yè)文化本身不是一種機(jī)制，它是人們心理的一種默契。好的企業(yè)文化所產(chǎn)生的這種心理默契比機(jī)制更有效。,.二、 組織文化與績效通過對大量組織的4 年研究得出關(guān)于文化和績效之間關(guān)系的下列結(jié)論。組織文化對公司長期的經(jīng)濟(jì)績效有重大影響。在未來十年中組織文化很可能是決定公司成功或失敗的更重要的因素。禁止強(qiáng)的長

24、期的財政作業(yè)的組織文化并不罕見；它們?nèi)菀装l(fā)展，甚至在充滿通情達(dá)理和聰明的人的公司里也是如此。雖然改變不易，但是如果管理者明白什么東西維持文化，組織文化能使績效有更大的提高。高度的參與管理和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊工作常被認(rèn)為成功的、有效的組織文化的特征。在參與管理中，管理者和員工共享決策、目標(biāo)設(shè)定和問題解決活動。但是，高度參與并不適合所有情景和任務(wù)。而且把一個組織從更傳統(tǒng)的管理方法改變?yōu)榕c員工更有合作性的管理方法是很困難的。一種組織文化被設(shè)計來培育高績效和高員工參與，這種方法叫做高績效- 高參與工作文化 (highperformance-high commitment work culture)。 對于參與管

25、理，培育員工的高卷入和高參與的文化存在于有高績效記錄的組織中。我們總結(jié)組織文化對員工行為和績效的影響，有四個主要觀點。第一，了解組織文化允許員工理解公司的歷史和目前近況。這個知識給將來期望的行為提供指導(dǎo)。第二，組織文化能培育承諾公司哲學(xué)和價值觀。這個承諾產(chǎn)生了共同工作目標(biāo)的承諾共享的感覺。第三，組織文化通過它的準(zhǔn)則，作為控制機(jī)制去引導(dǎo)行為朝向所希望的行為，遠(yuǎn)離不希望的行為。最后，某類型的組織文化比其他類型的組織文化可能直接與更高的效率和生產(chǎn)率相關(guān)。三、 組織文化的負(fù)面作用上面所列舉的組織文化功能說明文化對組織的重要價值,它有助于提高組織的承諾，增強(qiáng)員工行為的一致性，提高管理的效果和工作效率。但

26、我們也不能忽視企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的潛在負(fù)面影響。第一，企業(yè)文化會成為改革的障礙。當(dāng)企業(yè)的共同價值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不符時，它就成了企業(yè)改革的阻力。第二，兼并和收購的障礙。以前，高層管理者在作出兼并或收購的決策時，主要考慮的是融資優(yōu)勢以及產(chǎn)品的協(xié)調(diào)性。但近幾年，文化的相容性成了他們重點關(guān)注的對象。就是說，在考慮到收購對象在財務(wù)和生產(chǎn)方面優(yōu)勢的同時，還將收購對象的文化與本公司文化的相容與否作為決策的重要依據(jù)。第三，多元化的障礙?，F(xiàn)代社會是一個多元化的時代。企業(yè)為了在復(fù)雜的環(huán)境中，掌握競爭的,.優(yōu)勢，總希望內(nèi)部員工之間有差異，形成個性和特色以適應(yīng)多元化的趨勢。管理人員希望新成員能夠接受組織

27、的核心價值觀，否則，這些成員就難以適應(yīng)或不被企業(yè)所接受。由于組織文化的強(qiáng)大影響力， 使員工服從組織文化，這樣就將員工的行為和思想限定在了企業(yè)文化所規(guī)定的范圍。企業(yè)之所以雇用各具特色的個體，是因為他們能給企業(yè)帶來多種選擇的優(yōu)勢。但當(dāng)員工要在企業(yè)文化的作用下，試圖去適應(yīng)該企業(yè)文化的要求時，這種多元化的優(yōu)勢就喪失了。課間欣賞惠普文化的利爪惠普文化常常被人稱為"HP Way"（惠普之道）。 HP Way 有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟， 誰也離不開誰。一， 相信、尊重個人，尊重員工；二， 追求最高的成就，追求最好；三， 做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺

28、騙員工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五， 相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。惠普從來不把 "HP Way"掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚，但 "HP Way" 卻能對惠普公司進(jìn)行管理， 也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機(jī)；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說： " 我不敢不尊重我的員工 " 。 "HP Way"很厲害，厲害得讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止、還是行為方式都已烙上惠普的文化情結(jié)，就象虔誠的宗教

29、徒身上有著很明顯的宗教情結(jié)一樣。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行， 是否符合惠普的五個核心價值觀?；萜瘴幕粌H鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普 12 萬員工的絕大多數(shù)。與惠普打過交道的人， 都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、 更加有大家風(fēng)范。很多公司一旦發(fā)展壯大后， 總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機(jī)，但惠普歷任總裁卻沒有。 惠普總裁普萊特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機(jī)?quot; 這種現(xiàn)象在其它的大公司你絕對看不到 " ?；萜瘴幕裼幸浑p尖利的鐵爪，能抓住人心， 讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠

30、普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、 人性味十足。 然而， 被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)是否具有凝聚力。第三節(jié)組織文化的創(chuàng)建對于處于發(fā)展中的企業(yè)來說，如何創(chuàng)造良好的企業(yè)文化?如何保持已經(jīng)取得的文化建設(shè)的成果？如何,.優(yōu)化或更新本企業(yè)的文化以適應(yīng)變化的環(huán)境的挑戰(zhàn)？這些問題是他們最為關(guān)心的。正如前面所說的，組織文化是在長期經(jīng)營管理過程中逐步形成的，具有實踐性和獨特性。因此，組織文化的創(chuàng)建應(yīng)該納入企業(yè)戰(zhàn)略管理的范疇，而不能跟形式，簡單模仿。下面所列之方法是現(xiàn)代組織文化創(chuàng)建中常用的方法，各個企業(yè)在運用時，一定要結(jié)合本企業(yè)的實際

31、情況靈活運用。一、 優(yōu)化企業(yè)環(huán)境一一組織文化的外殼企業(yè)物質(zhì)文化設(shè)施一旦設(shè)定就不會輕易變動，但是在設(shè)定之后就能反映設(shè)定者的價值觀、文化品位、 藝術(shù)修養(yǎng)等， 并從中反映出一定的文化價值。它包括：(一 )企業(yè)外貌。 這是企業(yè)文明的一種標(biāo)志和象征，能反映出一個企業(yè)的管理水平和風(fēng)格，體現(xiàn)企業(yè)文化的個性特點，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化品位。(二 )勞動環(huán)境。 優(yōu)化的環(huán)境不僅能提高生產(chǎn)效率，保證勞動安全，而且還能相應(yīng)提高員工的勞動興趣， 激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠和責(zé)任。(三 )生活娛樂設(shè)施。選擇什么樣的生活設(shè)施既應(yīng)與職工需求相一致，又要與企業(yè)價值觀和精神相-一致。 美化企業(yè)員工的生活娛樂環(huán)境，能使職工感到大家庭的和諧

32、和溫暖，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。二、 提高企業(yè)產(chǎn)品品位一一組織文化的載體產(chǎn)品，通常被理解為具有價值和使用價值的物品，然而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品外觀的美學(xué)成份，使產(chǎn)品體現(xiàn)出企業(yè)的文化特色。一般來說，現(xiàn)代產(chǎn)品分為實質(zhì)層、形式層和擴(kuò)展層三個層次。實質(zhì)層是指產(chǎn)品的實際構(gòu)成，這種構(gòu)成是產(chǎn)品具有使用價值的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品基本效用的基礎(chǔ)。品的實際構(gòu)成也有美學(xué)成分。形式層是指產(chǎn)品的外觀，其中最重要的是造型、商標(biāo)、品牌和包裝等。產(chǎn)品的外在形式是企業(yè)又產(chǎn)擴(kuò)展層是指產(chǎn)品的超脫或延伸，即售前、售中、售后服務(wù)。這些服務(wù)常常更能體現(xiàn)企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的內(nèi)涵，讓人們領(lǐng)略公司文化的特質(zhì)。三、 企業(yè)家的培養(yǎng)一一組織文化的源頭就多數(shù)企業(yè)來說，

33、 企業(yè)的領(lǐng)袖特別是創(chuàng)始人對企業(yè)早期文化有巨大的影響。 組織現(xiàn)行的慣例、傳統(tǒng)、 行為處事的一般方式， 在很大程度上都是由于它以前的努力， 以及這些努力所帶來的成功。在創(chuàng)業(yè)初期， 創(chuàng)始人往往不受傳統(tǒng)習(xí)慣做法和思想的束縛， 而且新組建的企業(yè)一般規(guī)模較小， 使得創(chuàng)始人能夠用自己的思想和意識去直接影響其它成員。高層管理人員對組織文化的影響也同樣不可低估，因為高層管理者往往通過自己的所作所為，將企業(yè)精神、價值觀和行為準(zhǔn)則等滲透到組織中去。所以，要注重企業(yè)家的培養(yǎng)和企業(yè)家精神的培育。如果在企業(yè)前期的發(fā)展過程中，尚未產(chǎn)生很有影響的企業(yè)家，或是新組建的公司，其高層,.管理者的獲得與培養(yǎng)可通過如下途徑，公司都是面

34、向全世界招攬精英人才。一為公開招聘的方式面向全社會招納英才，二是為企業(yè)家的成長創(chuàng)造好的環(huán)境和條件。許多國際性大三是企業(yè)家通過自我學(xué)習(xí)、探索，完善超越自我來實現(xiàn)。四、 重塑企業(yè)形象 -組織文化的展現(xiàn)企業(yè)形象包括有形形象和無形形象。有形形象是指人們能夠通過感覺器官具體感受到的企業(yè)的實體層文化。 如精美的產(chǎn)品、高大的廠房、豪華的裝飾、巨型的霓虹燈、高頻率的廣告等。簡單地說， 無形形象是指企業(yè)留在人們心目中的印象，包括企業(yè)的信譽(yù)、 精神風(fēng)貌、社會責(zé)任心等。 與有形形象相比，它能更具有恒久性，使消費者對企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)生信賴感。現(xiàn)代企業(yè)在樹立企業(yè)形象時，基本上都采用 CIS 。 CIS(Corporate

35、Identity System)， 直譯為企業(yè)識別系統(tǒng)， 又稱為企業(yè)形象設(shè)計系統(tǒng)。其主要思想是， 企業(yè)主動運用一整套視覺設(shè)計規(guī)范、將企業(yè)理念與特色予以視覺化、規(guī)格化、以塑造具體、 生動的企業(yè)形象，以便于社會公眾更容易、 直觀地了解、 接受企業(yè)的產(chǎn)品及其文化理念。在實施 CIS 時， 通常有以下幾個步驟：第一， 制定明確的目標(biāo)。 即企業(yè)要從整個社會、技術(shù)、 經(jīng)濟(jì)等角度， 對本企業(yè)仔細(xì)分析，確定本企業(yè)的個性體現(xiàn)在哪里，并強(qiáng)調(diào) " 差異化 " 的企業(yè)形象。在眾多的企業(yè)中找準(zhǔn)自己的位置，并確定 CIS 目標(biāo)。 這一步常常通過企業(yè)形象調(diào)查來完成。第二， 設(shè)置一流的形象概念。確定實施

36、CIS 的企業(yè)，要結(jié)合本企業(yè)領(lǐng)域和行業(yè)的特點，組織廣大員工進(jìn)行討論，明確本行業(yè)的一流企業(yè)應(yīng)具有什么樣的形象。第三， 使形象概念具體化。 企業(yè)形象概念確定后，應(yīng)該及時將確定的一流形象概念應(yīng)用于具體的載體， 即將制定完成的企業(yè)理念應(yīng)用于企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字體、 商標(biāo)色彩、圖案、 企業(yè)造型，通過分布于各種物體上的這些不變的基本要素，使任何一個看到和使用它的人，對該企業(yè)形象產(chǎn)生深刻的印象， 不致與其他企業(yè)相混淆。第四， 企業(yè)形象擴(kuò)散應(yīng)用設(shè)計系統(tǒng)。實行 CIS 的進(jìn)一步就是要把標(biāo)準(zhǔn)字和商標(biāo)等基本要素應(yīng)用于海報、 廣告、 辦公用品、 室內(nèi)擺設(shè)和及展覽會、招牌、 運輸工具等方面， 以強(qiáng)化企業(yè)的整個形象概念和標(biāo)識

37、系統(tǒng)。第五， 使企業(yè)理念與文化深入員工人心。即使整個戰(zhàn)略及一整套企業(yè)文化理念深入公司內(nèi)部，發(fā)揮最大的效能。 為此， 必須經(jīng)常結(jié)合所實施的戰(zhàn)略，對各級員工進(jìn)行教育并結(jié)合具體事例進(jìn)行講解， 配以必要的獎懲制度，優(yōu)化企業(yè)的文化環(huán)境。組織文化的建樹過程，一般有五種模式，它們可以同時采用， 也可以部分選用。 這五種模式是：傳播性模式。 利用各種傳播媒介向公眾傳播本企業(yè)的信息。如廣播、 電視、 報紙、 雜志等。 這種方式時效性強(qiáng)， 傳播面廣，但信息較單一。交際性模式。 通過人際交往方式樹立企業(yè)形象。如招待會、聯(lián)誼會、 座談會、 茶話會、 專訪、,.信涵等。這種方式具有靈活性、直接性。服務(wù)性模式。通過提供服

38、務(wù)而贏得公眾的贊譽(yù)，如服務(wù)時間、服務(wù)類型、 服務(wù)網(wǎng)點、售前中后服務(wù)等。社會性模式。通過為舉辦一些社會公益事業(yè)來得到公眾的贊美。如贊助比賽、 資助窮困、 解救危難等。特點是公益性、周期長、 反映效果強(qiáng)烈。征詢式模式。通過征求公眾意見，提高企業(yè)的知名度，如有獎?wù)髟儭?花錢買批評等。此種模式的關(guān)鍵是要表現(xiàn)出誠意，否則會適得其反。五、 培育企業(yè)精神 - 組織文化的靈魂企業(yè)精神是企業(yè)員工群體在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種信念和追求，是企業(yè)基于自身的性質(zhì)、任務(wù)、 宗旨、 時代要求和發(fā)展方向，為使企業(yè)獲得更大發(fā)展，經(jīng)過長期精心培育而逐步形成的。它是企業(yè)價值觀的外化，它用簡潔的語言，表現(xiàn)出企業(yè)在一切行為和一切觀念

39、中的主導(dǎo)意識，體現(xiàn)了群體的價值取向。企業(yè)精神應(yīng)有其個性特征，而不是千篇一律的，因為企業(yè)精神是某個特定企業(yè)的精神，它應(yīng)該在本企業(yè)的特定條件下創(chuàng)設(shè)并形成，反映本企業(yè)的追求，本企業(yè)的精神面貌。企業(yè)精神需要用簡明而寓意豐富深刻的語言來表述，這種表述要符合以下要求：(1) 具有企業(yè)個性；<2) 符合時代與民族特點；(3) 體現(xiàn)企業(yè)價值觀；(4) 寓意深刻： (5) 便于記憶與宣傳。例如， 小天鵝洗衣機(jī)制造公司根據(jù)洗衣機(jī)這一產(chǎn)品的特點，提出了 " 全心全意小天鵝 " 企業(yè)精神；海爾集團(tuán)的根據(jù)電器行業(yè)售后服務(wù)質(zhì)量這個顧客最為關(guān)心的問題，提出 " 真誠到永遠(yuǎn) "

40、的永遠(yuǎn)的企業(yè)精神，使顧客無后顧之憂而樂于購買其產(chǎn)品。企業(yè)精神形成之后，不能停留在口號上，而應(yīng)讓企業(yè)的每一個員工去了解、接受和履行。通常采取以下幾種方法：強(qiáng)化灌輸法。 如日本松下集團(tuán)，每天早上上班前， 員工都要站在廠門中背誦反映企業(yè)價值觀的司訓(xùn)。 也可以通過培訓(xùn)班的方式向員工講解企業(yè)精神。領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)法。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要將企業(yè)精神外化為日常行為引導(dǎo)和感染員工。如遇到困難，就要用企業(yè)價值觀去鼓勵大家知難而進(jìn)，員工問發(fā)生了矛盾，就要用企業(yè)精神去化解，員工犯了錯誤，就用企業(yè)精神去幫助他改正和克服。觸目可見法。把企業(yè)精神印在企業(yè)簡介中，印在信 封上， 掛在辦公室里， 刻在建筑物上，使員工觸目可見，形成一種企業(yè)精

41、神無時不在，無處不在的感覺。文化宣傳法。 舉辦種種文化娛樂活動，或大型的社會性的文化活動，如贊助文藝晚會、 體育比賽、 向災(zāi)區(qū)捐款、扶貧救弱等方式，向全社會宣傳企業(yè)的精神。六、 企業(yè)價值觀的形成- 組織文化的內(nèi)核現(xiàn)代企業(yè)的價值觀念是在企業(yè)追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則，亦,.即企業(yè)為獲取成功而對其行為作出的價值取向?；拘拍顚嶋H上就是本位價值，主要指一種被企業(yè)職工所公認(rèn)的最根本、最重要的價值并以此作為價值評價的基礎(chǔ)。在西方企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了大致三個階段的演變：最大利潤價值觀，經(jīng)營利潤合理價值觀， 企業(yè)社會互利價值觀。最大利潤價值觀是指企業(yè)在全部管理決策和行

42、為，全體人員的行為都必須從獲取最大利潤這- 標(biāo)準(zhǔn)來評價，符合的就值得推崇，是好的：不符合的則是不好的， 要加以約束。經(jīng)營合理價值觀是指企業(yè)成功的標(biāo)志不在于- 時的利潤最大， 而在于合理利潤條件下企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)員工自身價值的實現(xiàn)，凡符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展又帶來合理利潤的一切行為與決策都是可取的，反之則是不可取的。企業(yè)社會互利價值觀則是當(dāng)代企業(yè)興起的- 種價值觀， 它把企業(yè)的收益限定在確定的利潤水平上，把職工、 企業(yè)、 社會的利益統(tǒng)籌考慮，即把社會責(zé)任看作企業(yè)價值體系中不可缺少的部分。從西方企業(yè)價值觀的演變中可以看到，- 個企業(yè)價值觀的形成至少有以下幾個要素：時代特征。現(xiàn)代企業(yè)的價值觀的構(gòu)成離不開

43、企業(yè)所處的時代特征，在資本主義由競爭和原始資本積累時期，企業(yè)自然傾向于追求利潤最大化，因為只有最大才可能生存發(fā)展，而為了利潤最大就會有各種攝錢行為， 不然就可能被淘汰。而在資本主義渡過經(jīng)濟(jì)起飛階段，市場規(guī)則逐步完善的情況下， 尤其是在認(rèn)識到員工不是- 個會說話的工具后， 企業(yè)的價值取向就不再是簡單的利潤最大，而是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，當(dāng)然， 利潤最大到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的價值觀的轉(zhuǎn)換與企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變與公司制度有很大關(guān)系。因為在投資者(業(yè)主 )直接經(jīng)營企業(yè)時，在其利益沖動下，他必然希望利潤最大。而法人治理的公司則不然，只有公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，才符個公司各方的利益。因此， 現(xiàn)代企業(yè)的價值觀被印上深深的時代烙印。經(jīng)

44、濟(jì)性。 現(xiàn)代企業(yè)依然是個經(jīng)濟(jì)組織，它賴以生存的基礎(chǔ)是有效利用資源，盡量推出令社會滿意的產(chǎn)品。如果在企業(yè)價值觀中不含有一定的成本效益觀念，那是虛偽的，也是不可能的， 因為價值觀是行為準(zhǔn)則，如果不把成本效益的觀念納入價值觀中，如何來評價企業(yè)的行為和員工的行為， 如何來引導(dǎo)員工的行為呢?所以現(xiàn)代企業(yè)的價值觀一定含有經(jīng)濟(jì)性方面的內(nèi)容。社會責(zé)任感。 現(xiàn)代企業(yè)是現(xiàn)代社會中的- 個成員， 社會與企業(yè)是密切相關(guān)的，現(xiàn)代企業(yè)價值觀中通常會有企業(yè)社會責(zé)任感的觀念并作為企業(yè)和員工行為的準(zhǔn)則之一?quot;-切為了顧客 " 這樣一種價值觀，也含有社會責(zé)任感的意思。正因為要對顧客負(fù)責(zé)，故對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)等

45、都要認(rèn)真設(shè)計，保證質(zhì)量可靠，而這本身就是 - 種社會責(zé)任的履行?，F(xiàn)代企業(yè)價值觀是一個長期培育、逐步深入企業(yè)每個員工、每個領(lǐng)域的過程，需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，并身體力行，并在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中加以貫徹和體現(xiàn)。七、 完善企業(yè)制度 - 組織文化的支架制度建設(shè)包括領(lǐng)導(dǎo)體制，組織結(jié)構(gòu)和管理制度方針。領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度的總稱。領(lǐng)導(dǎo)體制在某種意義上也是企業(yè)價值觀的一種表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)方式有多種多樣，有,.民主型、專制型、放任型" 管理方格理論 " 則將其分為：鄉(xiāng)村俱樂部式、協(xié)作管理式、組織管理式、貧乏管理式、權(quán)威與服從管理式等。管理者選擇哪種方式進(jìn)行管理，實際上

46、體現(xiàn)了個人的價值觀和偏好，反應(yīng)了他的文化修養(yǎng)、知識結(jié)構(gòu)及個人性格，而這與企業(yè)文化的文化氛圍是一致的。至于領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)制度，雖然它們反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理要求，但依然會在具體的構(gòu)造中反映出企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的內(nèi)涵?，F(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)為了有效整合資源，以便達(dá)到企業(yè)既定目標(biāo)而規(guī)定的上下左右的領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)關(guān)系。 如果把企業(yè)視為一個生物有機(jī)體的話，那么企業(yè)組織機(jī)構(gòu)就是這個有機(jī)體的骨骼。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建除了受到領(lǐng)導(dǎo)體制的影響外，還要受到企業(yè)環(huán)境、 企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)以及企業(yè)職工的思想文化素質(zhì)的約束和影響。其中， 領(lǐng)導(dǎo)體制中的領(lǐng)導(dǎo)方式對組織機(jī)構(gòu)的影響相當(dāng)大，因為組織機(jī)構(gòu)并不是一旦固定就一成不變的東西，領(lǐng)導(dǎo)方式變換就可以導(dǎo)致部分機(jī)構(gòu)的變化以適應(yīng)前者。 所以從這些因素來看，一個企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置是一定的企業(yè)文化特質(zhì)的反映。企業(yè)管理方針與制度是現(xiàn)代企業(yè)為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中制定各種帶強(qiáng)制性義務(wù)， 并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定和條例，具體包括人事、生產(chǎn)管理、 經(jīng)營、 分配等方面的一切規(guī)章制度。 企業(yè)管理制度是幫助實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力手段，它是企業(yè)員工行為應(yīng)遵守的準(zhǔn)則，能夠使員工個人的生產(chǎn)經(jīng)營活動符合企業(yè)要求。然而， 企業(yè)管理制度并不