管理學(xué)決策實際案例

1、管理學(xué)決策實際案例篇一：管理學(xué)原理案例之王廠長的決策案例王廠長的決策王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于 探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可 磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù) 4年前王廠長決定購買二手設(shè)備（國 外淘汰生產(chǎn)設(shè)備）的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮 目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上 8點在廠部會議室開會。部門 領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進(jìn)口 二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。晚上8點會議準(zhǔn)時召開，王廠

2、長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大 家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起 4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可 是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿 足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條 件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手？?即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前 進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了， 廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家 的意見，然后再做決定?！睍鲆黄C靜，

3、大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定 時，有近70成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術(shù) 人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對 意見，10的人持保留態(tài)度。因為當(dāng)時很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難 以達(dá)到等因素，均使高價引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下 仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未 被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一

4、項決定 完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實 施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決 吧”。于是會場上有近70人投了贊成票。問題：1）王廠長的兩次決策過程合理嗎？為什么？2）如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 ？3）影響決策的主要因素。分析：1）王廠長的兩次決策過程合理嗎？為什么？王廠長的第一次的決策是個人決策。這次決策合理，因為王廠長是在掌握充 分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備決策的，它充分發(fā)揮了 個體決策的作用，頂住了眾人的壓力，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠 擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落

5、后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。第二次決策是群體決策。我們組員肯定了王廠長民主決策這一方法。但是， 這種方法的使用過程中仍有不合理的地方。因為群體決策的效果在這里沒有得以充 分體現(xiàn)。在案例中，王廠長的身份就代表著一個權(quán)威，這樣使群體決策成員從眾現(xiàn) 象較為明顯；另外，王廠長第一次的決策帶來的好結(jié)果影響了第二次決策；最后， 此次決策沒有充分掌握市場信息，沒有充分的情況分析。2）如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 ？第一次的決策是個人決策。個人決策容易受到個人行為的影響，所以如果我 們是王廠長，我們應(yīng)該首先充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素；其次做好市 場調(diào)查，結(jié)合當(dāng)前情

6、況做好決策方案，同時也要充分考慮到這個方案的可行性和風(fēng) 險性，想辦法防止或者減少風(fēng)險的來臨；最后，決策者應(yīng)該努力提高自身修養(yǎng)和自 我意識，例如對風(fēng)險的認(rèn)識、對未來挑戰(zhàn)的信心等等。第二次的決策是群體決策。引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時采取群體決策，不僅 可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的可行性，而且可減少個人決策 因知識、能力所限等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，首 先，作為王廠長要對未來發(fā)展充滿信心，提升自我素養(yǎng)，提出一個科學(xué)合理的方 案；第二，王廠長應(yīng)該讓下屬充分進(jìn)行市場調(diào)查，掌握市場信息，結(jié)合當(dāng)時的情況 以此為背景進(jìn)行討論；第三，王廠長作為會議的主持者，應(yīng)該精心營造

7、群體決策的 氛圍，引導(dǎo)群體決策成員的積極參與；第四，王廠長也可以讓一些不同工齡程度的 員工積極參與，補充方案的不足；第五，我們不能否認(rèn)權(quán)威性和過去決策的影響， 但應(yīng)用理性的思想進(jìn)行分析，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。3)影響決策的主要因素：(1)決策者。如決策者對風(fēng)險的態(tài)度；決策者的個人素養(yǎng)等。(2)決策方法；(3)決策環(huán)境；(4)企業(yè)內(nèi)部的組織文化；(5)時間；(6)過去決策的 影響；(7)參與者的能力等。篇二：管理學(xué)決策案例分析案例分析案例一：蔬菜管理彼得莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營蔬菜的企業(yè)家。他現(xiàn)在已有50000平方米的蔬菜溫室大棚和一座毗鄰的辦公大樓，并且聘請了一批農(nóng)業(yè)專家顧問。莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶

8、然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到 一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬 菜。莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種 的農(nóng)藝專家，這個專家小組負(fù)責(zé)開發(fā)類似于他在雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜， 并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿 卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰 橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展得如此之快， 以致他前一個時期，很少有更多的時間考慮公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展。最近，他覺得需要 對一

9、些問題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場與定價策略，公 司的形象等等。莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價值。他希望通過讓每個員工“參與 管理” 了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動職工的積極性。他相信：這是維持員工興趣和激勵他們的 最好辦法。他決定在本年度12月1號九時召開一次由每一個農(nóng)藝學(xué)家參加的會議，其議 程是：1 .周末，我們需要有一個農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場值班，能夠隨叫隨到，并為 他們配備一臺步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎?？梢哉业竭@些專家處理緊急 情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰來值班，他的責(zé)任是什么？2 .我們公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該 采取什么

10、樣綠色色調(diào)？3 .公司有一些獨特的產(chǎn)品，還沒有競爭對手，而另外一些產(chǎn)品，在市場上競 爭十分激烈。要做的決策是對不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價，彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn) 時到會，積極參與發(fā)表意見，并期望得到最有效的決策結(jié)果。問題：D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行為模式，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于3.12月1日所召開的會議是必要的嗎？A.很必要，體現(xiàn)了民主決策B.不必要，會議議題與參與者不相匹配C.有必要，但開會的時間選擇為時過晚D.對一部分議題是必要的，對另一部分議題是不必要的A.完全需要，因為綠色是企業(yè)的標(biāo)志B.需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些C.不需要，此項決策可以由顏色與裝潢專家決

11、定或者運用民意測驗方法征詢 意見D.需要與不需要，只是形式問題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量5.定價問題是否需要列入彼得莫斯12月1日的決策議事日程？A.需要，因為它是企業(yè)中重大的問題參考資料B.不需要，因為該項決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問題，而不是讓所有的員工參與和接 受C.在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，不需要，在變化的市場環(huán)境下，則需要集思廣益， 群體決策案例二：袁經(jīng)理的管理決策袁經(jīng)理從上個世紀(jì)90年代以來，一直擔(dān)任A農(nóng)機(jī)公司的總裁，這家公司是 家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。1995年產(chǎn)品銷售額達(dá)到4000萬元，199年達(dá)到420萬元，1999年4450萬元，203年預(yù)計4600萬元。袁先生每當(dāng)坐在辦公桌旁，翻看這些統(tǒng)計

12、 數(shù)字和報表時，常常為這些業(yè)績感到頗為自豪。一天下午，又是辦公會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分 析目前和今后銷售形勢，在會上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出：農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品總的看來，尚有 一定的市場潛力，但消費者的需求和趨向己經(jīng)發(fā)生了重要的改變，公司應(yīng)針對用戶的需求，增加和改進(jìn)新的產(chǎn)品，淘汰一些老化的產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)在用戶和潛在用戶的新需求。身為機(jī)械工程師出身的袁先生，對新產(chǎn)品的研制、開發(fā)工作應(yīng)當(dāng)說是行家能手。因此，他聽完了各地經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心理很快就做出了盤算，新產(chǎn)品的開發(fā)首先需要增加研究與投資，之后，又要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作大 約耗時3-6月。增加生產(chǎn)品種的同

13、時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工作進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，投資還會進(jìn)一步的增加。袁先生一直有這樣一種看法：從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己的業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出對各種新產(chǎn)品的要求，卻不會考慮品種更新以及開發(fā)新產(chǎn)品必須投入 的成本情況，這些意見不足以作為決策的依據(jù)。袁先生還認(rèn)為，公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng) 營的效果還不錯。經(jīng)過認(rèn)真的盤算，他決定暫不考慮新品種開發(fā)的建議。目前的市場策略仍然是確?，F(xiàn)有產(chǎn)品品種的地位和穩(wěn)步發(fā)展。袁先生認(rèn)為，只要不斷提高現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量并通過 改進(jìn)產(chǎn)品的成本，開出具有吸引力的價格，不怕用戶不走上門來，并堅信質(zhì)量是提高產(chǎn)品致勝的法寶，他相信用戶實際上也是這樣考慮的。袁

14、先生雖然按照自己的想法做出了決策，但是仍然表示聽一聽下級人員和專 家顧問的意見對自己是有益的。問題：1 .根據(jù)案例提供的資料，你認(rèn)為：A農(nóng)機(jī)公司現(xiàn)在農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品市場是屬于2 .袁先生最終決定，不開發(fā)新的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入市場，其主要原因是：A.投資與成本問題B.開發(fā)期過長C. A+BD經(jīng)銷人員的建議價值不高3,從袁先生在處理決策問題的手段和措施看，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于A.專制權(quán)威式B.開明權(quán)威式C.群體參與式D.中間式4 .從袁先生的最終決策以及管理的信條看，他是屬于A.生產(chǎn)觀念B .產(chǎn)品觀念C .市場營銷觀念 D .社會營銷觀念5 .袁先生的最終決策結(jié)果，最有可能的是：A.老產(chǎn)品繼續(xù)保持市場優(yōu)勢，市場

15、占有率和業(yè)務(wù)增長率進(jìn)一步擴(kuò)大B.業(yè)務(wù)增長率擴(kuò)大，市場占有率下降C.業(yè)務(wù)增長率和市場占有率同時下降D.無法確定6 .你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅 ？7 .如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價案例三：鉞星的悲劇20年3月18日，兩年前曾耗資50多億美元建造66顆低軌衛(wèi)星系統(tǒng)的美國鉞星公司，背負(fù)著4O多億美元的債務(wù)宣告破產(chǎn)。鉞星所創(chuàng)造的科技童話及其在移動通信領(lǐng)域的里程碑意義，使我們在惜別鉞星的時刻猛然警醒：電信產(chǎn)業(yè)的巨額投資往往使某種 技術(shù)成為賭注，技術(shù)的前沿性固然非常重要，但決定賭注勝負(fù)的關(guān)鍵卻是市場。鉞星的悲劇告訴我們，技術(shù)不能代替市場，決策失誤導(dǎo)致鉞星隕落。鉞星代表了未來通

16、信發(fā)展的方向，但僅憑技術(shù)的優(yōu)勢并不能保證市場的勝利?！八麄冊阱e誤的時間，錯誤的市場，投入了錯誤的產(chǎn)品。”這是業(yè)界權(quán)威對鉞星隕落 的評價。第一，技術(shù)選擇失誤。鉞星系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性在目前的衛(wèi)星通信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位。但這一系 統(tǒng)風(fēng)險大，成本過高，維護(hù)成本相當(dāng)高。第二，市場定位錯誤。誰也不能否認(rèn)鉞星的高科技含量，但用 66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末科 技童話在商用之初卻把自己的位置定在了 “噴族科技”上。鉞星手機(jī)價格每部高達(dá)300O美元，加上高昂的通話費用，使得通信公司運營最基礎(chǔ)的前提一一用戶發(fā)展數(shù)目遠(yuǎn)低于 它的預(yù)想。在開業(yè)的前兩個季度，鉞星在全球只發(fā)展了 1萬用戶，而根據(jù)鉞星方面的預(yù)計， 初期

17、僅在中國市場就要達(dá)到10萬用戶，這使得鉞星公司前兩個季度的虧損即達(dá) 1O億美元。 盡管鉞星手機(jī)后來降低了收費，但仍未能扭轉(zhuǎn)頹勢。第三，決策失誤。有專家認(rèn)為，鉞星系統(tǒng)在1998年11月份投入商業(yè)服務(wù)的決定是“毀滅性的”。受投資方及簽訂的合約所限，在系統(tǒng)本身不完善的情況下，鉞星系統(tǒng)迫于時間表的 壓力而匆匆投入商用，差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于鉞星公司來說是災(zāi)難性的。因 此，到鉞星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)時為止，鉞星公司的客戶還只有 2萬多家，而該公司要實現(xiàn)盈 利至少需要65萬個用戶，每年光維護(hù)費就要幾億美元。第四，銷售渠道不暢。鉞星系統(tǒng)投入商業(yè)運營時未能向零售商們供應(yīng)鉞星電話機(jī)；有需求而不能及時得到

18、滿足，這也損失了不少用戶。第五，作為一個全球性的個人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，理論上它應(yīng)該是在全球通信市 場開放的情況下，由一個經(jīng)營者在全球統(tǒng)一負(fù)責(zé)經(jīng)營，而事實上這是根本不現(xiàn)實的。由于以上這些原因造成了鉞星的債務(wù)累累，入不敷出。問題：結(jié)合鉞星公司破產(chǎn)的案例，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)決策重要性的認(rèn)識和體會。案例四：新任廠長的產(chǎn)品決策某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場 銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50的工資，更談不上獎金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的 影響。新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部

19、門合作的環(huán) 保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬 A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒 有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化。原來的 A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來 電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠 長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，但一時又無法搞上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水 平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對該廠廠長很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯誤的決策，廠長感到很委 屈，總是想不通。問題：1 .你認(rèn)為該廠長的決策是否有錯誤？請你做詳細(xì)分析。2.如果你是該廠廠長，你在決策過程中應(yīng)如何去做案例六：安娜該如何決策安娜從一所不太著名的大學(xué)

20、計算機(jī)學(xué)院畢業(yè)后，10年來一直在某發(fā)展中的大 城市里的一家中等規(guī)模的電腦公司當(dāng)程序設(shè)計員?，F(xiàn)在，她的年薪為50000美元。她工作的這家公司，每年要增加46個部門。這樣擴(kuò)大下去，公司的前景還是很好的，也增加了 很多新的管理職位。其中有些職位，包括優(yōu)厚的年終分紅在內(nèi)，公司每年要付給90000美元。有時，還提升程序員為分公司的經(jīng)理。雖然，過去沒有讓婦女擔(dān)任過這樣的管理職位， 但安娜小姐相信，憑她的工作資歷和這一行業(yè)女性的不斷增加，在不久的將來她會得到這樣的 機(jī)會。安娜的父親雷森先生自己開了一家電腦維修公司，主要是維修計算機(jī)硬件，并為一些大的電腦公司做售后服務(wù)，同時也銷售一些計算機(jī)配件。最近由于健康和

21、年齡 的原因，雷森先生不得不退休。他雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的大學(xué)生來臨時經(jīng)營電腦維修公司，店里的其他部門繼續(xù)由安娜的母親經(jīng)營。雷森想讓女兒安娜回來經(jīng)營她最終要繼承的電腦維修公司。而且，由于近年來購買電腦的個人不斷增加，電腦維修行業(yè)的前景是十分看好的。 雷森先生在前幾年的經(jīng)營過程中，建立了良好的信譽，不斷有大的電腦公司委托其做該城市 的售后維修中心。因此，維修公司發(fā)展和擴(kuò)大的可能性是很大的。安娜和雙親討論時，得知維修公司現(xiàn)在一年的營業(yè)額大約為400000美元，而毛利潤差不多是170000美元。由于雷森先生的退休，他和他的太太要提支工資 80000 美元，加上每年60000美元的經(jīng)營費用，交稅前的凈

22、利潤為每年 30000美元。自雷森先生 退休以來，從維修公司得到的利潤基本上和從前相同。目前，他付給他新雇用的大學(xué)畢業(yè)生 的薪金為每年36000美元，雷森夫人得到的薪金為每年 35000美元，雷森先生自己不再從 維修公司支取薪金了 0如果安娜決定擔(dān)任起維修公司的管理工作，雷森先生打算也按他退休前的工 資數(shù)付給她50000美元的年薪。他還打算，開始時，把維修公司經(jīng)營所得利潤的25%作 為安娜的分紅;兩年后增加到50%。因為雷森夫人將不再在該公司任職，就必須再雇一個非 全日制的辦事員幫助安娜經(jīng)營維修公司，他估計這筆費用大約需要 16000美元。雷森先生已知有人試圖出600000美元買他的維修公司。

23、這筆款項的大部分, 安娜在不久的將來是要繼承的。對雷森夫婦來說，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過多地去 用這筆資產(chǎn)來養(yǎng)老送終。問題：1、對安娜來說，有哪些行動方案可供選擇？答：可供安娜選擇的行動方案有兩個：不繼承父親的公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司；將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司。2、你建議她采取哪種備選方案？為什么？答：從決策的最優(yōu)化考慮，我建議她留在電腦公司當(dāng)程序設(shè)計員，原因如下：公司前景很好，安娜個人認(rèn)為將來能夠升到管理職位，收入有保障、前途 樂觀，并且工作為所學(xué)，能夠證明自己的實力；回到父親的公司，年薪并不比在電腦公司高，而且年終分紅因她對公司經(jīng) 營的好壞而不固定，有一定的風(fēng)險；若回到

24、父親的公司，工作性質(zhì)就會發(fā)生變化，會有一段時間的不適應(yīng)，最終是否能夠經(jīng)營好父親的公司還不確定；而且即使安娜不繼承父親的公司，將來也能繼承父親的財產(chǎn)。3、你認(rèn)為安娜的個人價值觀對她做出決策會有何影響？答：決策者的素質(zhì)和作風(fēng)之一個人價值觀是決策的影響因素之一：若安娜對周圍事物適應(yīng)力較強(qiáng)、喜歡挑戰(zhàn)未知領(lǐng)域、帶有冒險精神，那么 她將選擇“將現(xiàn)任工作辭掉繼承父親的電腦維修公司”方案，因為繼承電來說是一種全新的體驗、一種挑戰(zhàn)，同時這種價值觀會促使值；若安娜比較專一、對未知事物不太敢嘗試，那么她將選擇“不繼承父親的 公司，繼續(xù)留在現(xiàn)任的這家電腦公司”方案，因為她專注于已知領(lǐng)域，在 自己所 熟知的領(lǐng)域經(jīng)過努力

25、更容易做出成績，同時這種價值觀會促使她將實現(xiàn)自身價值。來升為部門經(jīng)理或更高職位，腦公司對安娜 她改行后實現(xiàn)人生的價案例七：佩吉該如何拿定主意過去11年，佩吉在某發(fā)展中的大城市區(qū)的一家大的醫(yī)藥公司當(dāng)信息系統(tǒng)部主 任?，F(xiàn)在，她每年的薪金為14000美元。該醫(yī)藥公司的信息主管將在三年內(nèi)退休， 公司一年要付給信息主管薪金27000美元。佩吉很有希望擔(dān)任信息主管。雖然，過 去沒有讓婦女擔(dān)任過這樣的管理職位，但佩吉小姐相信，在不久的將來她會得到這 樣的機(jī)會。佩吉的父親格利森自己開藥店，由于健康原因最近不得不退休。格利森先生 便雇了一位剛畢業(yè)的藥劑師臨時經(jīng)營藥店，店里的其他部門繼續(xù)由佩吉的母親經(jīng) 營。佩吉的

26、父親想讓女兒回來經(jīng)營繼承的藥店。而且，由于靠近城市的一個大湖濱 游樂場所的建成，該店所在小鎮(zhèn)的人口也在增長。因此，藥店發(fā)展和擴(kuò)大的可能性 比前些年大多了。佩吉和雙親討論時，得知藥店現(xiàn)在一年的銷售額大約為100000美元，而銷售毛利差不多是39000美元。由于格利森先生的退休，他和他的太太要提支工資220美元，加上每年大約為16000美元的經(jīng)營費用，交稅前的凈利為每年 1000美元。 自格利森先生退休以來，從藥店得到的利潤基本上和以前相同。目前，他付給他雇 用的藥劑師的薪金每年為120美元，格利森夫人得到的薪金每年為 10000美元， 格利森先生自己不再從藥店支取薪金了。如果佩吉決定擔(dān)任起藥店的

27、管理工作，格利森先生打算也按他現(xiàn)在的工資數(shù) 付給她14000美元的年薪。他還打算，開始時，把藥店經(jīng)營所得利潤的25作為佩吉的分紅；兩年后增加到50。因為格利森夫人將不再在該店工作，就必須雇一個 非全日工作的辦事員幫助佩吉經(jīng)營藥店，他估計這筆費用大約需要4600美元。格 利森先生已知有人試圖出150000美元買他的藥店，這筆款項的大部分，佩吉在不 久的將來是要繼承的。對格利森夫婦來說，他們的經(jīng)濟(jì)狀況并不需要過多地取用這 筆資產(chǎn)來養(yǎng)老送終。思考題：1.對佩吉來說，有什么行動方案可供選擇？決策在管理活動中，占有非常重要的地位。在制定決策之前，首先要做的是 確定目標(biāo)。根據(jù)題意可知，佩吉是一位事業(yè)心強(qiáng)的

28、女性，她想?yún)⑴c公司內(nèi)部管理職 位的競爭，就說明她有想?yún)⑴c管理行業(yè)的欲望。因此，成為一名管理者是她的目 標(biāo)。而競聘公司管理職位與接手父親篇三：管理學(xué)經(jīng)典案例20篇管理學(xué)經(jīng)典案例20篇1.安通公司的投資決策安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)1 0個專業(yè)工廠，分布在全 國10個省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工20人。本部員工中60以 上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政 府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景 氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)

29、市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安 通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召 開兩次會議，分析形勢，研究對策。第一次會議專門分析形勢。劉總經(jīng)理主持會議，他說，安通公司要保持良好 的發(fā)展趨勢，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢，認(rèn)清形勢，才能適應(yīng)形勢。我 們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我 們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30,甚至更多。我們應(yīng)該對此有清醒的認(rèn)識負(fù)責(zé)經(jīng)營 的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了8左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢，今

30、后再保持這樣 的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通 過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的 專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本 行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通 公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大 家頭腦更清醒，認(rèn)識更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢，必須研究自己的發(fā)展 戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副

31、總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門 路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三 產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分 管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級換代， 但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn) 一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲備，以適應(yīng)未來市場的需要，同 時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā) 展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn) 品是供大于求的趨勢，但現(xiàn)在特別

32、是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個主業(yè)絕不 能放松，但是單靠這個主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營。基于這樣的認(rèn)識，安通公司提出了適應(yīng)市場 的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積 極行動起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時，安通公司聽到這樣兩條信 息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店 投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測年利潤率可達(dá) 25以上，4年就可全部收回投 資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正

33、在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投 資回報率至少20,目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。 幾天后，兩隊人馬回到總部，證實了兩條信息是真實可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山 東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯，也上檔次。到第三 年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損 10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，

34、都 沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通 公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？2.安通公司應(yīng)對飯店和煤礦采取什么樣對策？參考答案：根據(jù)SWO分析，安通公司具有良女？的內(nèi)部資源條件，（人、財、物） 優(yōu)勢明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實行 多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度 大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指 導(dǎo)，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對策（1）對兩個項目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取 舍，

35、如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭盡快扭虧為盈（2）利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個市場。3.洋廠長施密特河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思 想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚 屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán) 治廠等報道時有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會見這樣洋廠 長，詢問工作進(jìn)展情況，及時協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問 題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同

36、志對此也頗為關(guān)心，幾次會見過施密先生，征詢他對經(jīng)濟(jì)改 革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實竭盡全力在 工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗和建議，滿載著中國人民的深情和 敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。洋廠長在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點?？?以說，從聘請一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場合下 都是頌揚褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎

37、券和榮譽 證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點截然不同，各持己見，各陳理 由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理 一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單 位。在廠內(nèi)召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同 時查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點簡要匯總?cè)缦?，供企業(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門 的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作 能取得較大的實效。持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕 不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現(xiàn)預(yù)

38、期目標(biāo)， 但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施 密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌， 但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時期報刊電臺廣為宣傳 的26萬字的汽輪機(jī)廠管理改革方案，就是他離職前一個月里，基本上是用業(yè) 余時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。他來廠后推行的“三 扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方， 都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委 整理出一本厚達(dá)342頁的施密特管理經(jīng)驗談匯編集。一位頗有影響的中央部委 領(lǐng)導(dǎo)

39、同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安 逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān) 鍵的事抓起、一抓起底的求實精神；學(xué)習(xí)他時時處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老 頭。持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣 的主要標(biāo)志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、 能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對外國專家這方面要 求更高一些，因為畢竟是花了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請來的，他們應(yīng) 當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。

40、事實上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴 廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù) 人員，僅花了五個月的時間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴 制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值， 認(rèn)為引進(jìn)專家-開發(fā)新產(chǎn)品一開拓國際市場這條路走得很對頭。但是，施密特 卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、 資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高 25;二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時的實際狀況是：產(chǎn)

41、量倒反而比兩年前下 降了 13;質(zhì)量一-在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢 查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向 國外推銷過一臺機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實想把企業(yè)搞好，而且在德國 任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不 通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠 級及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果?？梢哉f，這是一顆崇洋媚 外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。當(dāng)我們在綜合整理這份材料時，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特 先生，不久前又被請到了山西。消息快報

42、是這樣報道的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當(dāng)即轉(zhuǎn)車于次日上午 9點到達(dá)太原，午飯后沒有休息馬上直往 工作地點。他來到省級先進(jìn)企業(yè)山西內(nèi)燃機(jī)廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間 科室進(jìn)行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚他過去檢查工作時采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有 達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn) 沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求 的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對該廠生產(chǎn)和管理等方面提 出了 70多條中肯意見，把這個省級先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。”消息傳到河南，持肯定意見者進(jìn)一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務(wù)實、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀品質(zhì) 的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級先進(jìn)的 牌子就要被搞下來了?！睕]有卷入爭議的人既對施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。問題：請談你對這位“洋”廠長的評價。參考答案：施密特先生嚴(yán)于律己，具有奉獻(xiàn)精神，勤儉求實，是十分敬業(yè)的 企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預(yù)期目標(biāo)，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企 業(yè)家按照領(lǐng)