績效管理中平衡計(jì)分卡CSF和KPI的開發(fā)

1、績效管理中平衡計(jì)分卡CSF 和 KPI 的開發(fā)建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（ CSF）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），所謂關(guān)鍵成功因素，是指對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。而關(guān)鍵績效指標(biāo)呢，它是用來評估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)，是用來回答“如何評估成功”的定量描述。開發(fā) CSF和 KPI 有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項(xiàng)目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內(nèi)通報(bào)這一項(xiàng)目，務(wù)必使每個人都對此有所

2、了解。第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略 CSF與戰(zhàn)略 KPI，上面提到的主要管理者， 也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計(jì)測公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。第四步：開發(fā)部門的 CSF和 KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會， 找出能計(jì)測部門的CSF和 KPI。第五步：給 CSF和 KPI 劃分優(yōu)先次序，通過項(xiàng)目小組成員研討挑選最能計(jì)測戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行。CSF和第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對于數(shù)以百計(jì)的 KPI，需要用一個統(tǒng)一的格式

3、來報(bào)告 KPI 以方便管理。由于各個公司的行業(yè)背景不同， 發(fā)展戰(zhàn)略也有差別， 而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略 CSF和 KPI 以及部門 CSF和 KPI 肯定也會有所不同，所以每個公司具體的 CSF和 KPI 在很大程度上是不同的，公司會根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點(diǎn)選定不同的 CSF和 KPI。一般說來，一個公司的戰(zhàn)略 CSF和KPI，從四個維度上來設(shè)定，大概也就 15 到 20 個，部門 CSF和 KPI 是在戰(zhàn)略 CSF和 KPI 基礎(chǔ)上分解出來的，部門 KPI 有可能會多達(dá)幾百項(xiàng)，筆者在這里將列舉財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個維度中常見部門KPI，再在每個維度舉一個詳細(xì)的例子說明如何開發(fā)其

4、戰(zhàn)略CSF和KPI 與部門 CSF和 KPI。（一）財(cái)務(wù)維度的KPI財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營運(yùn)的長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 ( 如利潤 ) 的改善作出貢獻(xiàn)。一般說來，衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況常見 KPI 指標(biāo)有：1. 財(cái)務(wù)效益狀況。這方面的具體指標(biāo)有： 1.1 凈資產(chǎn)收益率 =凈利潤 / 凈資產(chǎn)1.2 總資產(chǎn)報(bào)酬率 =凈利潤 / 總資產(chǎn)1.3 銷售（營業(yè)）利潤率 =銷售利潤 / 銷售凈收入1.4 成本費(fèi)用利潤率 =利潤總額 / 成本費(fèi)用總額其中成本費(fèi)用 =銷售成本 +銷售費(fèi)用 +管理費(fèi)用 +財(cái)務(wù)費(fèi)用2. 資

5、產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：2.1 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入 / 總資產(chǎn)2.2 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入 / 流動資產(chǎn)平均余額 *12/ 累計(jì)月數(shù)2.3 存貨周轉(zhuǎn)率 =銷售成本 / 存貨平均值2.4 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn) =賒銷凈銷售額 / 應(yīng)收帳款平均值3. 償還債務(wù)能力，衡量此能力的具體指標(biāo)有： 3.1 資產(chǎn)負(fù)債率 =總負(fù)債 / 總資產(chǎn)3.2 流動比率 =流動資產(chǎn)總值 / 流動負(fù)債總值3.3 速動比率 =速動資產(chǎn) / 流動負(fù)債總值3.4 現(xiàn)金流動負(fù)債率 =現(xiàn)金存款 / 流動負(fù)債3.5 長期資產(chǎn)適合率 =固定資產(chǎn) / 固定負(fù)債 * 自有資本4. 發(fā)展能力，衡量這方面的具體指標(biāo)有：4.1

6、銷售（營業(yè)）增長率 =本年度銷售額 / 上年度銷售額4.2 人均銷售增長率 =（本年度銷售額 / 本年度員工數(shù)） / （上年度銷售額 / 上年度員工數(shù)）4.3 人均利潤增長率 =（本年度利潤 / 本年度員工數(shù)） / （上年度利潤 / 上年度員工數(shù)）4.4 總資產(chǎn)增長率 =本年度總資產(chǎn) / 上年度總資產(chǎn)5. 常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)5.1 投資回報(bào)率 =資本周轉(zhuǎn)率 / 銷售利潤率5.2 資本保值增值率 =期末凈資產(chǎn) / 期初凈資產(chǎn)5.3 社會貢獻(xiàn)率 =工資 +利息 +福利保險(xiǎn) +稅收 +凈利5.4 總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 =（利潤 +稅金 +利息） / 平均資產(chǎn)總額 *12/ 累計(jì)月數(shù)5.5 全員勞動生產(chǎn)率 =工

7、業(yè)增加值 / 員工數(shù) *12/ 累計(jì)月數(shù)5.6 產(chǎn)品銷售率 =銷售產(chǎn)值 / 生產(chǎn)總產(chǎn)值5.7 附加價(jià)值率 =附加價(jià)值 / 總產(chǎn)值6. 注意問題在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長期企業(yè)的特點(diǎn)是：A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于這一時(shí)期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主，主要指標(biāo)如

8、下：A、收入增長率B、目標(biāo)市場增長率C、顧客群體增長率D、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如：A、經(jīng)常收入和毛利B、資本回報(bào)率C、投資回報(bào)率D、現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)更注重現(xiàn)金流動。一般采取以下指標(biāo)：A、投資回報(bào)率B、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值在財(cái)務(wù)維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略CSF，那么分解下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為其戰(zhàn)略KPI，再進(jìn)行分解， 可以選定“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、 “提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”下的部門 CSF，在“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”這一部門 CSF下，選取“應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)

9、率”、“過期應(yīng)收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”作為其部門 KPI，同理，在“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、 “提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這兩個部門 CSF下同樣可以選取一些 KPI 對其進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的KPI在顧客維度中，企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計(jì)分卡中，顧客維度的衡量指標(biāo)通常以落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)進(jìn)行劃分。落后指標(biāo)亦稱核心衡量。這方面的KPI 包括：1. 市場占有率（市場份額）1.1 特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場細(xì)分中，相對于主要競爭對手的占有率或?qū)φw

10、市場占有率1.2 第一級顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比2. 顧客維持率（舊顧客續(xù)約率） 2.1 顧客流失數(shù)2.2 顧客維系率2.3 進(jìn)一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長率3. 新顧客開發(fā)率（新顧客成長率） 3.1 招徠活動評估轉(zhuǎn)變率新顧客人數(shù) / 潛在顧客人數(shù)3.2 衡量招來一個新顧客的平均成本招徠成本 / 新顧客人數(shù)新顧客營收 / 推銷活動次數(shù)新顧客營收 / 招徠成本4. 顧客滿意度滿足顧客需求是為了驅(qū)動，可用以下幾個指標(biāo)衡量：4.1 舊顧客續(xù)約率4.2 新顧客成長率4.3 顧客投訴率5. 顧客獲利率這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時(shí)，是否保證

11、企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的 KPI 指標(biāo)有：5.1 凈毛利率5.2 新產(chǎn)品獲利率5.3 新顧客獲利率領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)。包括：1. 產(chǎn)品及服務(wù)特性1.1 性能第一級顧客：愿意付出合理的價(jià)格但會要求差異化的服務(wù)第二級顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品和準(zhǔn)時(shí)交貨1.2 時(shí)間迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)速交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好1.3 品質(zhì)每百萬個產(chǎn)品的不良

12、率（6Sigma）服務(wù)保證1.4 價(jià)格供應(yīng)商目標(biāo)：調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商1.4.2.做成比較表來說明最低單價(jià)和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：1.4.2.1 批量 /倉儲 / 收貨 / 運(yùn)送 / 預(yù)付資金效益1.4.2.2品質(zhì) / 驗(yàn)貨/ 退回/ 再驗(yàn)1.4.2.3 交期 / 安全存量 / 排程變更1.4.3.顧客獲利率1.4.3.1證明自己最能幫顧客賺錢1.4.3.2驅(qū)動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率2. 顧客關(guān)系2.1 回應(yīng)時(shí)間、交貨期、購物經(jīng)驗(yàn)2.2 建立和維護(hù)殷勤待客形象2.3 長期允諾 / 賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格3. 形象與商譽(yù)3.

13、1市場占有率（主要商品）3.2品牌形象造成的溢價(jià)在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略CSF，則其戰(zhàn)略 KPI 可以設(shè)為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財(cái)務(wù)維度的CSF和 KPI 的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：（三）內(nèi)部流程維度的 KPICritical business processes ）來滿足顧客及在內(nèi)部流程維度，經(jīng)理人確認(rèn)關(guān)鍵的企業(yè)流程（投資者的需要目標(biāo)，關(guān)鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈上，下圖是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時(shí)主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營

14、運(yùn)流程，這時(shí)候的主要任務(wù)是制造并遞交產(chǎn)品和服務(wù)給顧客；在第三階段即售后服務(wù)流程的任務(wù)則是繼續(xù)為顧客提供服務(wù)。下面具體介紹三個流程的常見 KPI 指標(biāo)：1. 創(chuàng)新流程具體說來，在創(chuàng)新流程的KPI 指標(biāo)有：1.1 新產(chǎn)品比例1.2 獨(dú)家產(chǎn)品比例1.3 新產(chǎn)品上市速度1.4 新產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)度1.5 BET( 收支平衡時(shí)間 )2. 營運(yùn)流程通常營運(yùn)流程可以分為五個流程，具體如下：第一：采購環(huán)節(jié)1.1 采購計(jì)劃完成率1.2 原料合格率1.3 包裝物合格率1.4 原料價(jià)格指數(shù)1.5 合同履約率第二：儲運(yùn)環(huán)節(jié)2.1 原料噸裝卸費(fèi)2.2 產(chǎn)品噸裝卸費(fèi)2.3 零工費(fèi)用2.4 盈虧比率2.5 倉儲管理滿意度第三：加

15、工環(huán)節(jié)3.1 技術(shù)方案滿意度3.2 生產(chǎn)計(jì)劃完成率3.3 技術(shù)參數(shù)執(zhí)行率3.4 凈生產(chǎn)率3.5 安全運(yùn)轉(zhuǎn)率第四：檢驗(yàn)環(huán)節(jié)4.1 一次交驗(yàn)合格率4.2 不合格產(chǎn)品數(shù)量4.3 百萬產(chǎn)品不合格率4.4 成品合格率第五：銷售環(huán)節(jié)5.1 銷售計(jì)劃完成率5.2 銷售退貨比例5.3 滯銷產(chǎn)品比例5.4 不合格銷售記錄數(shù)3. 售后服務(wù)流程在這一流程常用指標(biāo)有：1.1 對帳單簽回率1.2 收貨確認(rèn)單簽回率1.3 技術(shù)服務(wù)滿意率1.4 退貨速度1.5 商務(wù)處理成本在內(nèi)部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略 CSF是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”， 那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略 KPI，依照前面財(cái)務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出

16、下圖：（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的KPI創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要有：1. 成果指標(biāo)1.1 員工滿意度1.2 員工留任率：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級人才留任率1.3 行政管理員工培訓(xùn)率1.4 生產(chǎn)技術(shù)員工培訓(xùn)率1.5 業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)率1.6 事故發(fā)生率2. 領(lǐng)先指標(biāo)第一：個人與組織目標(biāo)整合度1.1 已了解平衡計(jì)分卡的高階經(jīng)理人比率1.2 已了解平衡計(jì)分卡的一般員工的比率1.3 高階經(jīng)理人的個人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率1.4 一般員工的個人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率第二：團(tuán)隊(duì)意識2.1 內(nèi)部團(tuán)隊(duì)意識調(diào)查2.2 利潤分享專案比例2.3 幕僚及行政單位被咨詢比例2.4 實(shí)施獎金共享的團(tuán)隊(duì)比例第三：資訊系統(tǒng)的能力3.1 與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例3.2 信息系統(tǒng)支持流程能力3.3 員工獲取外界信息能力3.4 員工獲取內(nèi)部數(shù)據(jù)能力第