KPI指標的解釋

1、KPI(KeyPerformanceIndication)即關(guān)鍵業(yè)績指標， 是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法.KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個重要的管理原理一-二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造

2、企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系遵循的原則1、目標導(dǎo)向.即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務(wù)目標等來進行確定.2、注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要。3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。4、強調(diào)輸入和輸出過程的控制。設(shè)立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程

3、視為一個整體，進行端點控制。二、確立KPI指標應(yīng)把握的要點1、把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。2、指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應(yīng)有較大的變動。3、指標應(yīng)該可控制，可以達到。4、關(guān)鍵指標應(yīng)當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。5、對關(guān)鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立KP定義指標表三、運用KPI進行績效考核的難點績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說

4、到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。 這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù).因為主管的目標和員工的目標是一致的， 且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實

5、依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位， 那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度， 這對于行政服務(wù)人員、 一線生產(chǎn)人員比較好操作.因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標準也比較明確，工作的重復(fù)性也較強.但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效

6、指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。一-企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI:KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵.-確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考

7、核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable),指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic),指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound),注重完成績效指標的特定期限。一-建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)

8、績指標（KPI）,即企業(yè)級KPI.接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。-然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。 這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù).這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準.一般來說，指標指的是從哪些方

9、面衡量或評價工作，解決評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少”的問題。-最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核.比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。-每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不

10、能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標?？冃Ч芾硎枪芾黼p方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。 管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。-一善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)?？冃Э己酥惺裁词荎PI和KRA在閱讀關(guān)于績效考核的文獻或開展績效考核時，我們經(jīng)?？吹終RAKPI、組織績

11、效、流程績效等新名詞，也許你是專業(yè)的hr工作者，基本清楚是怎么一回事，但無法準確的解答。 可現(xiàn)實中一定也會有不少員工提出什么是KRA、 什么是KPI?這些指標與我有什么關(guān)系？、公司為什么要搞績效管理？以下，我將和大家一起來徹底理解這些問題。第一個問題：什么是KR所HKPI?我曾經(jīng)問過自己，我的工作職責是什么？需要完成哪些主要任務(wù)？我的工作能為公司創(chuàng)造怎樣的價值？我想， 一定有不少員工也曾有過這樣的困惑。 不清楚這些問題，就如同不清楚作戰(zhàn)計劃的戰(zhàn)士，盡管端著機槍沖鋒，身在硝煙彌漫的戰(zhàn)場，卻與團隊失去了聯(lián)系，由于不了解戰(zhàn)事的整體狀況，也不了解自己對于戰(zhàn)爭所起的作用，即便是再驍勇的戰(zhàn)士也會被磨得筋疲

12、力盡，甚至對這場戰(zhàn)役也失去信心。企業(yè)的運作和發(fā)展就是一場自我完善并戰(zhàn)勝競爭對手的戰(zhàn)役.作戰(zhàn)前思路清晰、運籌帷幄、部署得當是獲勝的關(guān)鍵因素.KRA和KPI是企業(yè)作戰(zhàn)思路清晰的保證。KRA(KeyResultAreas)意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI(KeyPerformanceIndicators)意為關(guān)鍵績效指標， 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 每個KRA都涵蓋了幾個KPI.KRA和

13、KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具， 是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。第二個問題,KPI體系是怎樣建立的？在介紹KPI體系建立過程之前， 我們先來了解一下， 確定關(guān)鍵績效指標的一個重要的SMAR原則。S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);M即Measurable,代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable,代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R即Realistic，代表現(xiàn)實性，指績效指

14、標是實實在在的，可以證明和觀察；T即Timebased,代表有時限，注重完成績效指標的特定期限.建立KPI體系的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，它的落實需要全體員工的參與。建立KPI體系，首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點.然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標，即企業(yè)級KPI,接下來，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對相應(yīng)部門的KPI進行分解， 確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程和評價指標體系。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進一步細化

15、，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)?；趹?zhàn)略和流程、本著SMAR源則建立KPI體系并進行測評的過程，就是統(tǒng)一全體員工逐步認同公司的戰(zhàn)略目標，朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各級管理者的績效管理工作起到很大的促進作用.第三個問題，什么是績效管理？績效管理是管理者和員工就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程， 以及增強員工成功地達到目標的管理方法.管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI,只有這樣， 才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力?？冃Ч芾硎且环N幫助員工完成他們

16、工作的管理手段，通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么， 自己可以做什么樣的決策， 必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實現(xiàn)個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業(yè)的效益。績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號。第四個問題，這些指標和績效管理與我有什么關(guān)系？通過對上述三個問題的解釋，我們可以看出，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工必須全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標.從員工的角度來說，由于每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考