HR案例人事部的失察

1、hrhr 管理案例：人事部的失察一個(gè)是能力出眾、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的外聘經(jīng)理人員，一個(gè)是潛力很大、好學(xué)向上且業(yè)績(jī)出色的元老級(jí)下屬，當(dāng)新經(jīng)理總是猜疑自己的這個(gè)下屬有一天會(huì)接替自己的職位而變得敏感和不安時(shí)，HRHR 該怎么辦？接到客戶(hù)服務(wù)主管任萍的辭職申請(qǐng)時(shí)， 田麗霞非常緊張， 當(dāng)她看完離職信的內(nèi)容后，知道事情已經(jīng)無(wú)可挽回了。表面來(lái)看， 這是任萍與主管經(jīng)理人員的沖突造成的， 但人力資源部的失察與處理不當(dāng)，也是一個(gè)重要原因。新經(jīng)理與元老的沖突7 7 個(gè)月前，由于公司規(guī)模擴(kuò)大，客戶(hù)服務(wù)從原來(lái)依附市場(chǎng)部的一個(gè)尷尬角色中獨(dú)立成一個(gè)職能部門(mén)。但問(wèn)題出現(xiàn)了，公司內(nèi)部沒(méi)有合適的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理。公司成立四年來(lái)， 任萍從一

2、個(gè)普通的銷(xiāo)售文員做起， 慢慢建立了公司產(chǎn)品的客戶(hù)服務(wù)體系，客戶(hù)服務(wù)人員從原來(lái)的一個(gè)人到 7 7 個(gè)人協(xié)作完成。“盡管任萍從忠誠(chéng)度、職業(yè)素質(zhì)等方面來(lái)看，都是非常優(yōu)秀的，但管理能力、客戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略均明顯不足?！碧稃愊颊f(shuō)，“她本人也對(duì)自己的優(yōu)劣勢(shì)非常了解，所以在公司組建獨(dú)立的客戶(hù)服務(wù)部時(shí)，她就主動(dòng)與我們溝通，建議公司從外部招聘管理人員?！痹谶@種情況下， 公司經(jīng)由獵頭幫助， 挖來(lái)了在外企擔(dān)任過(guò)客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理的劉敏。“應(yīng)該說(shuō)，劉敏在專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、管理經(jīng)驗(yàn)與能力等各方面都是無(wú)可挑剔的，唯一讓人擔(dān)心的是，就是她與自己的助手任萍的關(guān)系讓人頭疼?！碧稃愊颊f(shuō)。劉敏顯然有 100100 個(gè)理由擔(dān)心：客戶(hù)服務(wù)體系是任萍組建的

3、，自己所有的下屬都是她一手招聘、培養(yǎng)出來(lái)的，是公司的元老，品性隨和而在公司內(nèi)部有非常良好的人際關(guān)系為此，原本非常融洽的客戶(hù)服務(wù)部由于劉敏的加入，各種關(guān)系好像都變得復(fù)雜了。任萍私下與田麗霞抱怨過(guò)幾次，指責(zé)劉敏有些時(shí)候好像刻意給她難堪，讓她在昔日的下屬面前下不了臺(tái)。“我并不是沒(méi)有想到過(guò)這一層微妙的關(guān)系，劉敏對(duì)自己隨時(shí)可能丟失職位非常敏感和不安，對(duì)任萍保持相當(dāng)?shù)拿舾信c排斥。”田麗霞說(shuō)，“這種不自信源于她對(duì)公司及任萍本人的了解相當(dāng)缺乏。因?yàn)榇?，我與她非正式溝通過(guò)幾次，把任萍主動(dòng)辭讓經(jīng)理、個(gè)人的優(yōu)劣勢(shì)都做了詳盡的分析，試圖讓劉敏放心?！钡还苋绾?，任萍個(gè)人想在客戶(hù)服務(wù)部這個(gè)職業(yè)通道上發(fā)展是肯定的，只要她

4、一天在，對(duì)劉敏來(lái)說(shuō)都會(huì)是一種無(wú)形的威脅。田麗霞顯然也很清楚這個(gè)矛盾，她除了勸誡劉敏保持自信之外，也暗示任萍保持相應(yīng)的低調(diào)，特別是盡可能避免正面沖突，即使有沖突，也給予適當(dāng)?shù)娜葑専o(wú)奈的結(jié)局盡管田麗霞對(duì)劉敏抱著很高的期望，以為時(shí)間及她個(gè)人的業(yè)績(jī)會(huì)改變她的緊張與敏感，但結(jié)果讓她失望了?！皠⒚羧肼?4 4 個(gè)月來(lái)，她的工作業(yè)績(jī)公司內(nèi)部都是有目共睹的，提出了很好的思路，部門(mén)管理也非常順暢，客戶(hù)服務(wù)部的整體工作效率得到了顯著提高。 這些都是任萍所做不到的。 ”田麗霞說(shuō)，“但一直讓人放心不下的，還是她們二人的關(guān)系仍然非常冷?！笔懿涣诉@種尷尬的任萍，首先提出了離職，劉敏想都沒(méi)想就批準(zhǔn)了，但公司高管與人力資源部

5、均不愿失去這樣一個(gè)老員工， 況且在劉敏到職后， 任萍的進(jìn)步也是非常顯著的為此，公司高管與劉敏、任萍均做了面對(duì)面溝通，HRHR 也與二人分別做了溝通，鼓勵(lì)她們二人放開(kāi)心結(jié)去配合對(duì)方的工作。但這種做法反而強(qiáng)化了劉敏的緊張感， “我們給了她一個(gè)錯(cuò)覺(jué)， 任萍對(duì)公司還是非常重要，這給了她更大的壓力?！碧稃愊颊f(shuō)，“可以說(shuō)，我們的溝通是失敗的?！边@之后， 任萍與劉敏二人的工作沖突日漸增加， 年輕氣盛的任萍在多次示弱無(wú)效后，也開(kāi)始采取針尖對(duì)麥芒的做法，與劉敏的矛盾漸趨公開(kāi)化?！斑@一次的公開(kāi)沖突是在部門(mén)會(huì)議上，劉敏在批評(píng)任萍的工作時(shí)，任萍無(wú)法接受，認(rèn)為言語(yǔ)過(guò)于尖刻，產(chǎn)生口角，激憤之下的任萍選擇了離開(kāi)會(huì)議室甩門(mén)而

6、去的做法， 讓劉敏在諸多下屬員工面前坐不住， 認(rèn)為任萍這一做法是極不負(fù)責(zé)也是對(duì)她的極不尊重?！碧稃愊颊f(shuō)。其實(shí)，劉敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍從來(lái)就沒(méi)有想過(guò)做她的職位。田麗霞一直這樣和劉敏解釋?zhuān)?但為何始終無(wú)法改變她的看法而最后導(dǎo)致這樣無(wú)奈的結(jié)局呢？HRHR 幫助部門(mén)主管減輕強(qiáng)勢(shì)下屬帶來(lái)壓力的五個(gè)步驟與員工面談。在獲得員工的許可下，與相關(guān)員工面對(duì)面溝通，HRHR 要向員工保證所溝通的內(nèi)容 H HR R 會(huì)給予絕對(duì)的保密， 不會(huì)帶來(lái)更多的威脅或報(bào)復(fù)。籍此了解員工的真實(shí)想法與表現(xiàn)， 如在平日的工作表現(xiàn)中是否給了上司不適當(dāng)?shù)膲毫?？是否有一些高調(diào)的行為引起了上司的猜疑等。在本案例中，HRHR 顯然

7、對(duì)這種沖突的嚴(yán)重性估計(jì)不足，寄希望予時(shí)間來(lái)改變是不現(xiàn)實(shí)的。 二人之間的沖突從劉敏一入職之始就已經(jīng)存在， 指責(zé)劉敏的敏感與緊張都是沒(méi)有理由的，這對(duì)一個(gè)空降兵來(lái)說(shuō)是一種非常正常的心理陰影。H HR R應(yīng)在新上司入職之初與任萍做一個(gè)徹底的溝通，提醒作為一個(gè)元老型的員工，在與新上司合作過(guò)程中， 應(yīng)注意哪些問(wèn)題， 采取哪些低調(diào)的避免刺激上司的行為等。與部門(mén)經(jīng)理面談。與部門(mén)經(jīng)理一對(duì)一面談，指出她的行為已經(jīng)成為一個(gè)“壓力加載器”， 幫助部門(mén)經(jīng)理評(píng)估一下怎樣處理員工帶來(lái)的壓力。 她認(rèn)為自己對(duì)員工所做出的行為是一種很強(qiáng)的自我保護(hù)意識(shí)嗎？承認(rèn)有一些分裂性行為嗎？了解她是否處于工作或家庭壓力之下，從而影響了她的工作

8、或管理績(jī)效及行為表現(xiàn)。如果經(jīng)理人員一直都很敏感，肯定有壓力因素。HRHR 可提供外部協(xié)助，分析經(jīng)理人員的優(yōu)勢(shì)哪些是任萍無(wú)法取代的、為什么當(dāng)初沒(méi)有晉升任萍而堅(jiān)持外聘、公司內(nèi)部對(duì)經(jīng)理人員的工作業(yè)績(jī)反饋等。 通過(guò)這些分析， 減輕經(jīng)理人員對(duì)員工可能接替她的職位的不必要的擔(dān)憂(yōu)與緊張。 堅(jiān)持提醒她注意這種行為。 即使經(jīng)理人員否認(rèn)自己存在敏感行為，HRHR 都要適時(shí)提醒她這種行為都是不專(zhuān)業(yè)、不能夠接受的，逐步引導(dǎo)她向規(guī)范性行為發(fā)展。在本案例中，HRHR 雖然做到了一些，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，敏感是女人的天性，劉敏面對(duì)的壓力非常大，這需要 HRHR 采取經(jīng)常性的外部協(xié)助減輕她的這種壓力。舉行聯(lián)席會(huì)議。由 HRHR 主持，將沖突雙方召集到一起開(kāi)會(huì)。讓雙方都講述一下自己的故事與心理歷程， 采取公開(kāi)的方式來(lái)處理沖突。 如果協(xié)調(diào)理解可以達(dá)到目的，就讓雙方繼續(xù)合作。然后建立一個(gè)跟進(jìn)機(jī)制，每周或每隔 1010 天了解沖突各方是怎樣做的。同時(shí)，如果需要，讓雙方都知道任一方都可以要求 HRHR 給出特定時(shí)間與他們單獨(dú)面談。如果沖突各方不能達(dá)成一致， 則需要考