3種工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)承包模式(共4頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上3種工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)承包模式序號(hào) 承包模式特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弊端發(fā)展趨勢(shì)公司現(xiàn)狀對(duì)公司發(fā)展啟示備注1責(zé)任承包企業(yè)是市場(chǎng)主體，項(xiàng)目由企業(yè)承接、經(jīng)營(yíng)、并承擔(dān)盈虧，項(xiàng)目部是企業(yè)組建的一次性施工生產(chǎn)臨時(shí)性授權(quán)機(jī)構(gòu)。企業(yè)與項(xiàng)目部是管理與執(zhí)行的關(guān)系，企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)要素的配置，各職能部門對(duì)項(xiàng)目實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)施工管理，經(jīng)濟(jì)上不負(fù)責(zé)盈虧，實(shí)行年薪制，對(duì)生產(chǎn)要素的支配權(quán)相對(duì)有限。責(zé)任制下的項(xiàng)目可以有公司直管和分公司直管兩類 執(zhí)行力強(qiáng)，便于管理；企業(yè)直接控制成本，風(fēng)險(xiǎn)較??；易于培養(yǎng)人才、鍛煉隊(duì)伍、積累經(jīng)驗(yàn)；質(zhì)量安全技術(shù)管理比較到位，創(chuàng)造品牌；在既得

2、情況下，企業(yè)收益較高。管理層級(jí)多，管理成本較高；責(zé)權(quán)不對(duì)等，獎(jiǎng)勵(lì)容易處罰難；激勵(lì)不足，缺乏積極性。改革開放初期，這種模式對(duì)于推動(dòng)項(xiàng)目管理起到了很好的作用，但隨著建筑市場(chǎng)市場(chǎng)化的發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理的積極性和從企業(yè)得到的資源支持，直接影響了項(xiàng)目管理水平。因此責(zé)任制逐漸被承包制所代替。 近年來(lái)，責(zé)任制在一些大企業(yè)中又重新被采用，但從3方面進(jìn)行了改進(jìn)：1、采取直管方式，減少組織層級(jí)，提高管理效率；2、加大資源支持，項(xiàng)目部可以把主要精力放在現(xiàn)場(chǎng)管理，確保質(zhì)量安全，打出企業(yè)品牌；3、改進(jìn)項(xiàng)目分配，加大激勵(lì)力度，完成基數(shù)，超額分成，與社會(huì)接軌。項(xiàng)目人員的精神和物質(zhì)價(jià)值得到體現(xiàn)。公司過(guò)去和現(xiàn)在沒(méi)有采用過(guò)這種模式。

3、所謂過(guò)去的集體承包，還談不上責(zé)任承包，項(xiàng)目經(jīng)理、分公司經(jīng)理權(quán)利被過(guò)分放大，責(zé)任缺失，有權(quán)無(wú)責(zé)，公司管控不力、失控，項(xiàng)目資金管理混亂，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效益低，虧了是公司的。09年信陽(yáng)車輛廠2#車間及694理化樓項(xiàng)目作為公司直營(yíng)項(xiàng)目試點(diǎn)，公司通過(guò)項(xiàng)目和資金管控實(shí)現(xiàn)了比較好的收益，但作為試點(diǎn)這也稱不上責(zé)任承包。隨著公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模式的逐步轉(zhuǎn)變，公司將重點(diǎn)推進(jìn)直營(yíng)項(xiàng)目承包模式，其可以充分借鑒責(zé)任承包模式的優(yōu)點(diǎn)，但有一點(diǎn)必須捋順，即項(xiàng)目的責(zé)、權(quán)、利，只有基本理清了這個(gè)核心，才能充分調(diào)動(dòng)起項(xiàng)目部的積極性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更大的利益。組建好項(xiàng)目班子、做好過(guò)程成本核算、管控好項(xiàng)目資金、明確好職責(zé)和權(quán)利、分配和兌現(xiàn)

4、好收入利益、總結(jié)好項(xiàng)目得失，相信項(xiàng)目一定能做好。2經(jīng)濟(jì)承包其是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制進(jìn)一步市場(chǎng)化的產(chǎn)物。企業(yè)仍是市場(chǎng)行為主體，部分企業(yè)職工成為“經(jīng)濟(jì)承包”的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理成為企業(yè)授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理組建的持續(xù)性施工生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目經(jīng)理除了承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)的管理責(zé)任，開始直接面對(duì)市場(chǎng)，擁有部分經(jīng)營(yíng)權(quán)，但仍受企業(yè)監(jiān)督和約束。企業(yè)和項(xiàng)目部是內(nèi)部承包契約關(guān)系，企業(yè)在人財(cái)物方面提供服務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)要素的選擇權(quán)、支配權(quán)比較大。企業(yè)主要通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制進(jìn)行管理，重點(diǎn)是質(zhì)量和安全。項(xiàng)目經(jīng)理繳納工程總造價(jià)3-5%的風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目分配按合同規(guī)定完成上繳后由項(xiàng)目經(jīng)理支配，上繳管理費(fèi)一般在合同價(jià)2-3%。分企業(yè)承接項(xiàng)目

5、后選擇項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理和項(xiàng)目經(jīng)理自行承攬業(yè)務(wù)并經(jīng)營(yíng)管理兩類，通常以后者為主。有利于培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才；部分管理權(quán)下放簡(jiǎn)化，有利于提高效率；責(zé)權(quán)利比較清晰透明，有利于調(diào)動(dòng)積極性；利潤(rùn)鎖定。由于利益歸屬明確，容易產(chǎn)生權(quán)利博弈；過(guò)分?jǐn)D壓成本，占用企業(yè)資源，容易出現(xiàn)“富了和尚窮了廟”的情況；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利放大，風(fēng)險(xiǎn)容易集中；在既得情況下，企業(yè)收益較小。一些項(xiàng)目經(jīng)理賺足了第一桶金后自理門戶，成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。上世紀(jì)90年代這種體制在開拓市場(chǎng)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模方面獲得了比較好的效果。但是隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，一些問(wèn)題暴露出來(lái)：一是由于“弱職能強(qiáng)項(xiàng)目”的組織特點(diǎn)，導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有能力對(duì)項(xiàng)目

6、進(jìn)行有效控制和管理，最突出的是公司層面的經(jīng)營(yíng)管理能力逐漸弱化，最終導(dǎo)致重大項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)的喪失；二是項(xiàng)目大多為項(xiàng)目經(jīng)理自主承攬，由于受項(xiàng)目承包人能力的限制，難以整合資源區(qū)投標(biāo)大項(xiàng)目、大工程，也難以科學(xué)考、合理選擇，承接“帶病”項(xiàng)目帶來(lái)后遺癥的情況不時(shí)發(fā)生；三是當(dāng)企業(yè)不能為項(xiàng)目提供一個(gè)好的品牌、資本和技術(shù)支持時(shí)，部分善經(jīng)營(yíng)會(huì)管理的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)離開企業(yè)，導(dǎo)致人才資源的流逝；四是由于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的依賴性增強(qiáng)，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利義務(wù)不相稱的問(wèn)題日益突出，最終往往包贏不包虧。但在上世紀(jì)90年代，公司進(jìn)行了項(xiàng)目集體承包模式，制定了相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)制度和獎(jiǎng)懲制度，但公司管控仍弱化，最終只在北環(huán)卓力舒馨花園4#樓項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)

7、，公司和項(xiàng)目都獲得了適當(dāng)收益。后續(xù)項(xiàng)目在管理和利益分配上沒(méi)有兌現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)了“弱職能強(qiáng)項(xiàng)目”和“富了和尚窮了廟”的局面，虧損項(xiàng)目越來(lái)越多，公司經(jīng)營(yíng)形勢(shì)舉步維艱，不斷惡化，趨勢(shì)同左邊敘述。在公司進(jìn)行的直營(yíng)項(xiàng)目中，該種模式不宜過(guò)多采取，只可控制適當(dāng)比例。3掛靠承包這是企業(yè)在占領(lǐng)市場(chǎng)、加速擴(kuò)張中采取的項(xiàng)目管理模式。掛靠的項(xiàng)目承包人屬于社會(huì)自然人，與企業(yè)無(wú)勞動(dòng)關(guān)系，或是低資質(zhì)的社會(huì)法人。項(xiàng)目部是企業(yè)隨機(jī)組建的施工生產(chǎn)組織。項(xiàng)目承包人擁有實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)，人財(cái)物方面有其自行組織，企業(yè)與項(xiàng)目部是經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系，主要是通過(guò)項(xiàng)目合同進(jìn)行管理。項(xiàng)目分配上除了應(yīng)繳稅費(fèi)、管理費(fèi)后，余下的都?xì)w承包人所有，上繳管理費(fèi)一般在1-

8、2%。企業(yè)在安全、質(zhì)量、技術(shù)、現(xiàn)場(chǎng)管理人員方面提供一定的服務(wù)。掛靠承包可以分為掛靠一家企業(yè)或者同時(shí)掛靠多家企業(yè)兩種類型。經(jīng)營(yíng)成本低、開拓市場(chǎng)快，有利于充分利用社會(huì)資源達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)；自我管理能力比較強(qiáng)，效率高，減輕了管理負(fù)擔(dān)；企業(yè)要素投入少，有利于企業(yè)精簡(jiǎn)人員、減輕資金壓力；由于采取勞務(wù)、材料外包形勢(shì)，降低對(duì)項(xiàng)目直接管理難度。企業(yè)不再是市場(chǎng)主體，對(duì)項(xiàng)目部的管理更加弱化。項(xiàng)目部成為獨(dú)立的施工生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)，完全實(shí)現(xiàn)自攬任務(wù)、自籌資金你、自我發(fā)展，實(shí)際成為企業(yè)中的“企業(yè)”。信息屏蔽和不對(duì)稱，難以進(jìn)行過(guò)程管理，造成項(xiàng)目承包人道德風(fēng)險(xiǎn)很大。企業(yè)不能積累經(jīng)營(yíng)關(guān)系，進(jìn)而喪失企業(yè)直接經(jīng)營(yíng)能力。項(xiàng)目承包人追求利潤(rùn)

9、最大化，容易排斥成本較高的新材、設(shè)、藝和信息化推廣，不利于技術(shù)創(chuàng)新和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。承包的一次性，使得他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度較低，承包人追求短期效應(yīng)，不愿意加強(qiáng)管理方面的投入，質(zhì)量安全和品牌信譽(yù)難以保證，一旦出現(xiàn)事故，企業(yè)承受很大損失，不利企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。承包人的封閉化、親信化傾向，弱化了企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管控，難以落實(shí)人才培養(yǎng)目標(biāo)和凝聚高素質(zhì)人才參與。目前市場(chǎng)的項(xiàng)目墊資比例一般是30%，掛靠項(xiàng)目80%的墊資款是由項(xiàng)目承包人承擔(dān)。不少企業(yè)80%以上業(yè)務(wù)主要通過(guò)項(xiàng)目承包人獲得，尤其是擁有一定實(shí)力的區(qū)域經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目承包人，他們彌補(bǔ)了企業(yè)發(fā)展的短板，是企業(yè)難以舍棄。隨著用工制度的規(guī)范化，一些企業(yè)與長(zhǎng)期掛靠的承包人簽訂了一年以上的勞動(dòng)合同，以防止政府部門的檢查。部分“掛靠承包”者長(zhǎng)期依托一家高資質(zhì)建筑企業(yè)，已經(jīng)形成一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)營(yíng)上具備獨(dú)立法人的實(shí)力。企業(yè)將其納入編制，成立分公司。這種模式暫且稱為“加盟承包（或特許經(jīng)營(yíng)模式），這是“掛靠承包”