績效評估培訓

1、績效評估培訓績效評估培訓績效評估培訓講師：譚小琥主要內容主要內容:績效評估概述績效評估概述績效評估的概念績效評估的概念 績效評估的重要性績效評估的重要性績效評估常見的問題績效評估常見的問題績效評估的標準及方法績效評估的標準及方法績效評估的標準績效評估的標準:標準特征、怎樣確定標準標準特征、怎樣確定標準績效評估的方法：三大類績效評估的方法：三大類績效評估的操作過程績效評估的操作過程收集情報收集情報 設定評估時間設定評估時間 360評估評估 改進計劃改進計劃計劃學時：計劃學時：第一節(jié)第一節(jié) 績效評估概述績效評估概述一、什么是績效評估一、什么是績效評估1、什么是績效、什么是績效績效是員工的工作表現(xiàn)、

2、直接成績、最終效益的績效是員工的工作表現(xiàn)、直接成績、最終效益的統(tǒng)一體。統(tǒng)一體。2、績效評估指企業(yè)對員工的工作進行系統(tǒng)的評、績效評估指企業(yè)對員工的工作進行系統(tǒng)的評價。價。3、績效評估的任務、績效評估的任務對員工的工作表現(xiàn)（態(tài)度、行為）、工作成績對員工的工作表現(xiàn)（態(tài)度、行為）、工作成績（結果）、最終效益（效果）進行正確的考核和（結果）、最終效益（效果）進行正確的考核和評價，調動員工的積極性，幫助員工找到改進工評價，調動員工的積極性，幫助員工找到改進工作的方向和方法。作的方向和方法。二、績效評估的作用二、績效評估的作用1、影響組織的生產率和競爭力、影響組織的生產率和競爭力員工的工作表現(xiàn)是績效評估的重

3、要內容，它對組員工的工作表現(xiàn)是績效評估的重要內容，它對組織的生產率和競爭力的影響非常重要。織的生產率和競爭力的影響非常重要。工作表現(xiàn)工作表現(xiàn):工作成果、工作行為、工作態(tài)度工作成果、工作行為、工作態(tài)度關系：態(tài)度關系：態(tài)度行為行為結果結果2、作為人事決策的參考指標、作為人事決策的參考指標人事管理活動中的升遷、任免、加薪等決策都要人事管理活動中的升遷、任免、加薪等決策都要以績效評估為依據，所以績效評估決定員工的升以績效評估為依據，所以績效評估決定員工的升降調配。降調配。3、有助于更好地進行員工管理、有助于更好地進行員工管理能客能客觀觀地地評評價價員員工：衡量、工：衡量、補償補償、激、激勵勵幫幫助助員

4、工發(fā)展員工發(fā)展自我管理、培訓開發(fā)、加強溝通、提高績效自我管理、培訓開發(fā)、加強溝通、提高績效三、績效評估的阻力與對策三、績效評估的阻力與對策（一）阻力（一）阻力1、主管方面：主觀上的判斷失誤和偏見，影響、主管方面：主觀上的判斷失誤和偏見，影響評估的正確性；評估的正確性；2、員工方面、員工方面對考評過程與結果的認同。對考評過程與結果的認同。公平、公正、合理公平、公正、合理3、績效評估標準問題、績效評估標準問題確定創(chuàng)意的價值確定創(chuàng)意的價值-難難評價團隊工作中的個人價值評價團隊工作中的個人價值-難難考慮不可抗拒的因素考慮不可抗拒的因素-忽略忽略（二）對策（二）對策1、企業(yè)管理者要克服對評估的心理障礙、

5、企業(yè)管理者要克服對評估的心理障礙正確認識評估的動機、目的、效益、風險正確認識評估的動機、目的、效益、風險盡盡量消除量消除評評估中的估中的“政治政治經濟學經濟學”所所謂謂“評評價中的政治價中的政治經濟學經濟學”，是指，是指評評價者有目價者有目的地的地對評對評價加以歪曲，以價加以歪曲，以達達到到個個人或公司目人或公司目標標的的做法。做法。2、績效標準的建立及事前溝通、績效標準的建立及事前溝通績效評估標準應該由管理者與員工共同制定，上績效評估標準應該由管理者與員工共同制定，上下認同，達成共識。下認同，達成共識。3、績效評估的程序設定要適用可行、績效評估的程序設定要適用可行特別是結果反饋很重要。特別是

6、結果反饋很重要。4、員工自我評估不可忽視、員工自我評估不可忽視5、做好實施評估前的準備工作、做好實施評估前的準備工作6、注意社會文化對評估有效性的影響、注意社會文化對評估有效性的影響原則性與技巧性結合起來。原則性與技巧性結合起來。第二節(jié)第二節(jié) 績效評估的標準與主要方法績效評估的標準與主要方法一、績效評估的標準一、績效評估的標準（一）評估標準的種類（一）評估標準的種類1、絕對標準、絕對標準2、相對標準、相對標準（二）績效評估標準的特征（二）績效評估標準的特征1、標準是基于工作而非基于工作者、標準是基于工作而非基于工作者2、標準是可以達到的、標準是可以達到的3、標準是為人所知的、標準是為人所知的4

7、、標準是經過協(xié)商而制定的、標準是經過協(xié)商而制定的5、標準要盡可能具體而且可以衡量、標準要盡可能具體而且可以衡量6、標準有時間限制、標準有時間限制7、標準必須有意義、標準必須有意義8、標準是可以改變的、標準是可以改變的（三）績效評估的總原則（三）績效評估的總原則1、工作成果最大化、工作成果最大化2、有助于提高組織效率、有助于提高組織效率（四）績效標準的項目（四）績效標準的項目1、單項標準、單項標準工作內容簡單、職責明確的崗位，可設立單項標工作內容簡單、職責明確的崗位，可設立單項標準。準。2、多項標準、多項標準對于工作內容復雜的崗位，則需設立多項績效標對于工作內容復雜的崗位，則需設立多項績效標準。

8、準。3、彈性標準、彈性標準對于員工素質普遍較高的崗位，可設立彈性績效對于員工素質普遍較高的崗位，可設立彈性績效評估標準。評估標準。4、剛性標準、剛性標準對于員工素質較低的崗位，應設立剛性的標準。對于員工素質較低的崗位，應設立剛性的標準。案例：某公司一個業(yè)務員案例：某公司一個業(yè)務員A按年終考核按年終考核得了得了“差差”，按制度規(guī)定應作辭退處理。，按制度規(guī)定應作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側面了解到他們想法是從側面了解到他們想法是A員工的業(yè)務員工的業(yè)務網大，辭退可能造成損失。請問

9、怎么處網大，辭退可能造成損失。請問怎么處理為好？理為好？分析：公司的制度就是公司的法，既然按照分析：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應該被辭退，一般就應公司規(guī)定，該員工應該被辭退，一般就應該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務員該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務員A。否則，公。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題，所以建議公司應該辭退該這是原則問題，所以建議公司應該辭退該業(yè)務員。公司高層領導擔心該業(yè)務員的離業(yè)務員。公司高層領導擔心該業(yè)務員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果

10、找職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據而將該員不到制度上不辭退該員工的依據而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的?？梢圆粓?zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。害更大。另外，老總的擔心，可能有些多余。根據上另外，老總的擔心，可能有些多余。根據上述情況，該業(yè)務員的業(yè)務網絡比較大，但是述情況，該業(yè)務員的業(yè)務網絡比較大，但是他的業(yè)績是他的業(yè)績是“差差”，可見他的業(yè)務能力不怎，可見他的業(yè)務能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務員的業(yè)績是于讓優(yōu)

11、秀的業(yè)務員的業(yè)績是“差差”），由此），由此推斷他個人對業(yè)務網絡的影響力是有限的，推斷他個人對業(yè)務網絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業(yè)務網絡有什么他的離職應該不會對公司的業(yè)務網絡有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶產品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯(lián)系，不會單純依賴同公司間存在很復雜的聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務員。于某業(yè)務員。該案例同時說明，績效考核制度本身要科學、合理；該案例同時說明，績效考核制度本身要科學、合理；考核指標的制定要同公司的戰(zhàn)略目標一致；公司制考核指標的制定要同

12、公司的戰(zhàn)略目標一致；公司制定的目標是要讓員工經過艱苦努力后，少數(shù)是可以定的目標是要讓員工經過艱苦努力后，少數(shù)是可以超過的，多數(shù)人基本實現(xiàn)，還有一部分人無法達到。超過的，多數(shù)人基本實現(xiàn)，還有一部分人無法達到?？己私Y果的應用，應該側重對員工能力的提升（例考核結果的應用，應該側重對員工能力的提升（例如培訓、開發(fā)）上以及（個人、組織）今后績效的如培訓、開發(fā)）上以及（個人、組織）今后績效的改善上，可以有辭退，但辭退不應該成為主要手段，改善上，可以有辭退，但辭退不應該成為主要手段，更不該成為目的。更不該成為目的。 二、績效評估的主要方法二、績效評估的主要方法（一）常規(guī)方法（一）常規(guī)方法1、排序法、排序法按

13、績效表現(xiàn)從好到壞的順序依次給員工排序。按績效表現(xiàn)從好到壞的順序依次給員工排序。此方法僅適用于小企業(yè)。此方法僅適用于小企業(yè)。2、兩兩比較法、兩兩比較法把每一個員工同其他員工相比較，記錄每一個員把每一個員工同其他員工相比較，記錄每一個員工與他人比較時被認為工與他人比較時被認為“好好”的次數(shù)，根據次數(shù)的次數(shù)，根據次數(shù)的高低給員工排序。的高低給員工排序。此方法僅適用于小企業(yè)。此方法僅適用于小企業(yè)。3、等級分配法（硬性分配法）、等級分配法（硬性分配法）設立一個績效等級，并在各等級設定固定的比設立一個績效等級，并在各等級設定固定的比例分配，然后將每個員工分配到不同的績效等例分配，然后將每個員工分配到不同的

14、績效等級。級。此方法設置的硬性比例可能與員工的實際情況此方法設置的硬性比例可能與員工的實際情況不一致。不一致。（二）行為評價法（二）行為評價法1、量表評等法、量表評等法先確定評定指標，然后給每一項指標設立評分先確定評定指標，然后給每一項指標設立評分標準，最后將各項得分加權相加，即得出每個標準，最后將各項得分加權相加，即得出每個員工的績效和評分。員工的績效和評分。附附:量表評等法實例量表評等法實例量表評等法實例量表評等法實例被評員工姓名被評員工姓名: 職務職務: 評估日期評估日期:員工所在部門員工所在部門: 職務編號職務編號: 評評 估估 者者:評定指標評定指標權重權重(%) 評評 分分 標標

15、準準勤奮勤奮20認真勤奮認真勤奮不辭辛苦不辭辛苦尚盡職守尚盡職守遲到早退遲到早退消極怠工消極怠工54321主動主動30積極進取積極進取自覺主動自覺主動尚須督促尚須督促遇事被動遇事被動消極應付消極應付54321合作合作20善于合作善于合作聯(lián)系適宜聯(lián)系適宜尚能合作尚能合作聯(lián)系欠周聯(lián)系欠周不能合作不能合作54321負責負責30負責盡職負責盡職不辭勞怨不辭勞怨尚能盡責尚能盡責懈于負責懈于負責敷衍失職敷衍失職543212、關鍵事件法、關鍵事件法什什么么是是關鍵事件法關鍵事件法關鍵事件法是指管理者記錄績效周期中員工工作關鍵事件法是指管理者記錄績效周期中員工工作表現(xiàn)出來的代表績效的具體事實的方法。表現(xiàn)出來的

16、代表績效的具體事實的方法。關鍵事件法的特點關鍵事件法的特點關鍵事件包括代表有效績效的事例，也包括代表關鍵事件包括代表有效績效的事例，也包括代表無效績效的事例；是具體的與績效相關的事例。無效績效的事例；是具體的與績效相關的事例。關鍵事件法的操作步驟關鍵事件法的操作步驟當關鍵性事件出現(xiàn)時當關鍵性事件出現(xiàn)時,將其填在專用表格上將其填在專用表格上;評分評分;與員工進行評估面談與員工進行評估面談.3、行為評定法、行為評定法行為評定法是將同一工作可能發(fā)生的各種典型行行為評定法是將同一工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個評分表，對員工工作為進行評分度量，建立一個評分表，對員工工作中的實際行為進行

17、測評給分的考評辦法。中的實際行為進行測評給分的考評辦法。行為評定法是對行為進行評價，操作的關鍵是建行為評定法是對行為進行評價，操作的關鍵是建立一個合理的行為定點量表。立一個合理的行為定點量表。(見實例見實例)4、混合標準評等法、混合標準評等法混合標準評等法使用混合標準量表，它是將工作混合標準評等法使用混合標準量表，它是將工作行為的幾個方面分別作出高、中、低三種描述，行為的幾個方面分別作出高、中、低三種描述，從而形成多重標準尺度。然后以員工行為是否高從而形成多重標準尺度。然后以員工行為是否高于、等于、低于來評價每一個員工。于、等于、低于來評價每一個員工。附附:混全標準評等法實例混全標準評等法實例

18、維維度度等等級級分分值值行行 為為 表表 現(xiàn)現(xiàn)巡邏警察巡邏前的準備巡邏警察巡邏前的準備一一7總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴整齊。在點名前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以整齊。在點名前抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新公文。在點名過程中，將上班人員的活動記錄下來。及各種新公文。在點名過程中，將上班人員的活動記錄下來。二二6總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴總是提前開始工作，不僅帶齊工作所必需的裝備，而且穿戴整齊。在點名前檢查前一班巡邏人員的活動情況。整齊。在點名前檢查前一班巡邏人員的活動

19、情況。三三5提前開始工作，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。提前開始工作，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。四四4按時參加點名，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。按時參加點名，帶齊工作所必需的裝備，穿戴整齊。五五3點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備點名時還未完全穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備六六2點名時遲到，不檢查裝備和車輛是否存在損壞或需要修理的點名時遲到，不檢查裝備和車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物地方，不能在點名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或家里去取必要的工作裝備。間、車上或家里去取必要的工作裝備。七七1在點

20、名過去大部分后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶在點名過去大部分后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。齊工作所需的裝備?；旌蠘藴试u等法實例混合標準評等法實例評估維度評估維度標準標準描描 述述評價評價主動性主動性高高確實是個主動的人確實是個主動的人,一貫積極主動做事一貫積極主動做事,從來不需要上級督促從來不需要上級督促高于高于(+)等于等于(0)低于低于()中中通常工作還是主動積極的，但有時也需要上級督促通常工作還是主動積極的，但有時也需要上級督促低低有點坐等指揮的傾向有點坐等指揮的傾向自信自信高高頗有自信，對各種情況能迅速作出果斷反應頗有自信，對各種情況能迅速作出果斷反應中中有

21、自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下有自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下低低工作中有些畏縮工作中有些畏縮,往往不果斷往往不果斷,甚至對事情采取回避甚至對事情采取回避人際關系人際關系高高與每一位員工關系都不錯與每一位員工關系都不錯,容忍別人的不同意見容忍別人的不同意見中中與大多數(shù)人相處都比較好與大多數(shù)人相處都比較好,偶爾有工作沖突但很小偶爾有工作沖突但很小低低有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向評分標準表評分標準表描述描述得分得分高高中中低低+70+6+50+4+3021注：注：“+”得得2分；分；“ 0”得得1分；分；“ ”得得0分。基數(shù)分為分?；鶖?shù)分為15、行為觀察

22、評等法、行為觀察評等法行為觀察評等法要求觀察被評估者工作時某些特行為觀察評等法要求觀察被評估者工作時某些特定的行為出現(xiàn)的頻度，設定與頻度相關的分值，定的行為出現(xiàn)的頻度，設定與頻度相關的分值，然后將不同工作行為的評定分數(shù)相加；也可以根然后將不同工作行為的評定分數(shù)相加；也可以根據工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同權據工作行為對工作績效的重要性程度賦予不同權重，經加權后再相加得到總分。重，經加權后再相加得到總分。此方法直觀、可靠，被評估者容易接受反饋、提此方法直觀、可靠，被評估者容易接受反饋、提高自身績效。高自身績效。例如：一名營業(yè)員在一月內與顧客發(fā)生例如：一名營業(yè)員在一月內與顧客發(fā)生0次爭執(zhí)次

23、爭執(zhí)得得5分，發(fā)生分，發(fā)生1-2次爭執(zhí)得次爭執(zhí)得3分；發(fā)生分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得次爭執(zhí)得2分；發(fā)生分；發(fā)生5次爭執(zhí)得次爭執(zhí)得1分；發(fā)生分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得次以上爭執(zhí)得0分。分。(三三)結果評估法結果評估法1、績效目標評估法、績效目標評估法績效目標評估法：績效目標評估法：為員工建立明確的目標，對照特定的目標對員為員工建立明確的目標，對照特定的目標對員工進行評估。工進行評估。特點：特點：目標與組織目標一致，有時限，有條件。能激目標與組織目標一致，有時限，有條件。能激勵員工向目標靠攏。勵員工向目標靠攏。績效評估標準的制定難度大。績效評估標準的制定難度大。附：績效目標評估法實例附：績效目標評估法實例

24、績效目標評估法實例績效目標評估法實例被評員工姓名被評員工姓名: : 職務職務: : 評估日期評估日期: :員工所在部門員工所在部門: : 評估者評估者: :項目項目目目 標標實際績效實際績效完成度完成度(%)(%)銷售額銷售額在在1212個月內實現(xiàn)個月內實現(xiàn)銷售額增長銷售額增長5%5%在過去在過去1212個月內個月內銷售額增長銷售額增長4%4%80%80%新增新增客戶客戶在在1212個月內發(fā)展個月內發(fā)展新客戶新客戶5 5個個在過去在過去1212個月內個月內發(fā)展新客戶發(fā)展新客戶6 6個個120%120%銷售銷售報告報告在每個季度上交在每個季度上交銷售報告銷售報告按時上交銷售報按時上交銷售報告告1

25、00%100%2、指數(shù)評估法、指數(shù)評估法指數(shù)評估法是通過客觀的標準來評估績效。指數(shù)評估法是通過客觀的標準來評估績效。定性評估：如產品質量狀況，顧客的滿意度、定性評估：如產品質量狀況，顧客的滿意度、原材料使用情況、能耗水平等；原材料使用情況、能耗水平等；定量定量評評估：估：產產品品產產出率、出率、銷銷售售總總量、新增量、新增訂單訂單第三節(jié)第三節(jié) 評估系統(tǒng)設計與具體操作評估系統(tǒng)設計與具體操作一、績效評估系統(tǒng)設計一、績效評估系統(tǒng)設計工作分析工作分析收集信息收集信息評估時間確定評估時間確定評估人選擇評估人選擇績效評估實施績效評估實施被評估人確定被評估人確定評估方法選擇評估方法選擇績效評估面談績效評估面

26、談制定改進計劃制定改進計劃二、績效評估的操作二、績效評估的操作1、收集情報、收集情報運運用用關鍵關鍵事件法，收集事件法，收集與員與員工工績績效相效相關聯(lián)資關聯(lián)資料料資資料的主要料的主要來來源：源：工作表工作表現(xiàn)記錄現(xiàn)記錄向相向相關關的人的人員員了解被了解被評評估者的情估者的情況況：直接主管、：直接主管、同事、服同事、服務對務對象等。象等。2 2、設設定定評評估的估的間間隔隔時間時間根據工作特點根據工作特點設設定定評評估估時間時間，如一年、半年或，如一年、半年或項項目的期中、期末。目的期中、期末。根據根據評評估目的估目的設設定定評評估估時間時間，如提高工作，如提高工作績績效效或人事或人事決決策。

27、策。3、360評估評估360評估也叫全方位評估。評估人選擇上司、評估也叫全方位評估。評估人選擇上司、同事、下屬、自己、客戶、專家，每個評估者站同事、下屬、自己、客戶、專家，每個評估者站在自己的角度對被評估對象進行評估。在自己的角度對被評估對象進行評估。不同評估人進行評估時各有其特點。不同評估人進行評估時各有其特點。4、績效評估面談、績效評估面談績效評估面談：在績效評估表格填好后，對被評績效評估面談：在績效評估表格填好后，對被評估者有一定認識的時候與被評估者就評估內容進估者有一定認識的時候與被評估者就評估內容進行面對面的交流。行面對面的交流。5、評估誤差的克服（信息不足、評估誤差的克服（信息不足

28、 主觀失誤）主觀失誤）常見的主觀失誤常見的主觀失誤:暈輪效應暈輪效應 近因效應近因效應 感情效應感情效應 暗示效應暗示效應 偏見誤差偏見誤差6、制定績效改進的計劃、制定績效改進的計劃制定原則制定原則:重審績效不足之處重審績效不足之處;從員工愿意改進之從員工愿意改進之處著手處著手;從易出成效方面開始改進從易出成效方面開始改進;權衡時間、精權衡時間、精力、金錢，選擇最合適的方面進行改進。力、金錢，選擇最合適的方面進行改進。本章練習本章練習1、某企業(yè)采用成對排列法進行崗位評價，將、某企業(yè)采用成對排列法進行崗位評價，將所有崗位進行成對比較，結果是乙的工作價所有崗位進行成對比較，結果是乙的工作價值高于甲

29、丙??；甲的價值低于乙，高于丙??；值高于甲丙丁；甲的價值低于乙，高于丙?。槐膬r值低于甲乙，高于?。欢〉膬r值低于丙的價值低于甲乙，高于??；丁的價值低于甲乙丙。那么將四個崗位的工作價值從高到甲乙丙。那么將四個崗位的工作價值從高到低排序為（低排序為（ ）。）。 A丙甲乙丁丙甲乙丁 B乙甲丙丁乙甲丙丁 C甲乙丙丁甲乙丙丁 D丁乙甲丙丁乙甲丙 2、問答：如何使企業(yè)中的評估更有效？、問答：如何使企業(yè)中的評估更有效？3、案例分析。、案例分析。某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忑忐不安。公司采用強迫分布員到員工每個人都忑忐不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現(xiàn)，將式的末位