環(huán)節(jié)一采購戰(zhàn)略規(guī)劃ppt-河北政法職業(yè)學(xué)院

1、環(huán)節(jié)一 采購戰(zhàn)略規(guī)劃教學(xué)目的和要求教學(xué)目的和要求： 熟悉采購前期的基礎(chǔ)性工作,包括市場及市場結(jié)構(gòu),分析供應(yīng)市場的必要性,供應(yīng)市場分析的步驟;第一節(jié) 采購供應(yīng)環(huán)境分析一、采購市場調(diào)查 1、采購市場調(diào)查，是指企業(yè)運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)有目的地搜集物流市場信息，記錄、整理、分析市場信息資料，了解市場的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢，為市場預(yù)測提供客觀的、正確的資料。 (1)采購市場的調(diào)查是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。(2)采購市場調(diào)查是調(diào)整和矯正采購計(jì)劃執(zhí)行情況的重要依據(jù)。(3)采購市場調(diào)查是改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要工具。在 2、采購市場調(diào)查的程序： 確定調(diào)查目標(biāo) 確定調(diào)查項(xiàng)目 確定調(diào)查方案 設(shè)計(jì)調(diào)查表格 收集調(diào)查資料

2、 分析整理3、采購市場調(diào)查的方法 詢問法 觀察法 實(shí)驗(yàn)法4、采購市場調(diào)查技術(shù)（1）調(diào)查表的設(shè)計(jì)（2）詢問調(diào)查技術(shù)（3）抽樣調(diào)查技術(shù)5、采購市場調(diào)查報(bào)告內(nèi)容 引言：標(biāo)題和前言 主體報(bào)告：調(diào)查目的；詳細(xì)的解析內(nèi)容；調(diào)查結(jié)果的描述分析；調(diào)查結(jié)論與結(jié)論摘要；意見與建議。 附件：樣本的分配，圖表與附錄二、采購市場預(yù)測1、采購市場預(yù)測的程序 確定預(yù)測目標(biāo) 擬定預(yù)測計(jì)劃 收集分析數(shù)據(jù)資料 選擇預(yù)測方法，建立預(yù)測模型 估計(jì)預(yù)測誤差 提出預(yù)測報(bào)告和策略性建議，追蹤檢查預(yù)測結(jié)果2、采購市場預(yù)測的方法 定性預(yù)測方法：類推法，德爾菲法，用戶調(diào)查法，經(jīng)驗(yàn)判斷法 定量預(yù)測法：算術(shù)平均法，移動平均，加權(quán)移動平均法，指數(shù)平滑

3、法，回歸預(yù)測法第二節(jié) 采購戰(zhàn)略規(guī)劃一、采購戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容(采購戰(zhàn)略的五要素）1、采購品種戰(zhàn)略2、采購方式戰(zhàn)略3、供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略4、訂貨談判戰(zhàn)略5、采購進(jìn)貨戰(zhàn)略二、采購戰(zhàn)略的分類1、按品種性質(zhì)分類的企業(yè)采購戰(zhàn)略 用戶需求分析 市場供應(yīng)分析 品種性質(zhì)分析（常規(guī)品采購、緊缺品采購）附加資料：o 供應(yīng)市場分析是指企業(yè)針對所采購的物品和服務(wù)，系統(tǒng)的進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)量、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)等與供應(yīng)市場相關(guān)的情報(bào)數(shù)據(jù)的調(diào)研、收集、整理、歸納，從中分析出所有相關(guān)要素以獲得采購決策所需要的依據(jù)的過程。供應(yīng)市場的信息的作用：供應(yīng)市場的信息的作用：1 1、用于了解賣方成本模型；、用于了解賣方成本模型；2 2、談判；、

4、談判；3 3、確保供應(yīng)的持續(xù)性；、確保供應(yīng)的持續(xù)性；4 4、尋求資源的替代品；、尋求資源的替代品；5 5、改進(jìn)采購流程；、改進(jìn)采購流程；6 6、降低成本或增加價(jià)值、降低成本或增加價(jià)值分析供應(yīng)市場的必要性o 增強(qiáng)企業(yè)采購工作的適應(yīng)性o 保證企業(yè)采購的正確性o 提高企業(yè)競爭力的實(shí)現(xiàn)性一、市場與市場結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)主要分析研究的是市場競爭的類型。o （1）完全競爭市場；o （2）完全壟斷市場；o （3）壟斷競爭市場；o （4）寡頭壟斷市場。完全競爭市場：無論是采購商還是完全競爭市場：無論是采購商還是供應(yīng)商都不能單獨(dú)影響產(chǎn)品的價(jià)格，供應(yīng)商都不能單獨(dú)影響產(chǎn)品的價(jià)格，產(chǎn)品的價(jià)格系由分享該產(chǎn)品市場的產(chǎn)品的價(jià)格

5、系由分享該產(chǎn)品市場的所有采購商和供應(yīng)商共同影響。所有采購商和供應(yīng)商共同影響。如農(nóng)副產(chǎn)品市場如農(nóng)副產(chǎn)品市場o完全壟斷市場：市場的供應(yīng)商是唯一完全壟斷市場：市場的供應(yīng)商是唯一的，其產(chǎn)品幾乎沒有接近的替代品，的，其產(chǎn)品幾乎沒有接近的替代品，因而該供應(yīng)商也是相應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格決因而該供應(yīng)商也是相應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格決定者。定者。如鐵路、造幣如鐵路、造幣o壟斷競爭市場：存在大量的供應(yīng)商，壟斷競爭市場：存在大量的供應(yīng)商，各供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品不同質(zhì)，企業(yè)各供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品不同質(zhì)，企業(yè)進(jìn)入和退出市場具有完全自由。進(jìn)入和退出市場具有完全自由。如日用消費(fèi)品、家用電器、工業(yè)產(chǎn)品如日用消費(fèi)品、家用電器、工業(yè)產(chǎn)品o寡頭壟斷市場：

6、該市場通常由寡頭壟斷市場：該市場通常由少少數(shù)幾個(gè)企業(yè)數(shù)幾個(gè)企業(yè)占據(jù)絕大多數(shù)的市場占據(jù)絕大多數(shù)的市場份額，價(jià)格相對穩(wěn)定。份額，價(jià)格相對穩(wěn)定。如石油、電力、電信等如石油、電力、電信等 供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)不同的市場形式應(yīng)采用不同的采購策略：不同的市場形式應(yīng)采用不同的采購策略：（）（）完全競爭完全競爭市場市場 商業(yè)型的供應(yīng)業(yè)商業(yè)型的供應(yīng)業(yè) 務(wù)合作關(guān)系務(wù)合作關(guān)系（）（）完全壟斷完全壟斷市場市場 （）不完全（）不完全競爭競爭市場市場 優(yōu)先型或伙伴型的優(yōu)先型或伙伴型的供應(yīng)商供應(yīng)商（）（）寡頭壟斷寡頭壟斷市場市場 伙伴型的互利合作關(guān)伙伴型的互利合作關(guān)系系 完全競爭完全競爭 不完全競爭不完全競爭 寡頭壟斷

7、寡頭壟斷 完全壟斷完全壟斷 特點(diǎn)特點(diǎn) 大量的供應(yīng)商想大量的供應(yīng)商想與你合作，由市與你合作，由市場控制價(jià)格場控制價(jià)格 供 應(yīng) 商 數(shù) 量 不供 應(yīng) 商 數(shù) 量 不多，采購人員可多，采購人員可能控制價(jià)格；能控制價(jià)格； 供 應(yīng) 商 數(shù) 量 有供 應(yīng) 商 數(shù) 量 有限，賣方控制價(jià)限，賣方控制價(jià)格格 只 有 一 個(gè) 供 應(yīng)只 有 一 個(gè) 供 應(yīng)商，供應(yīng)商完全商，供應(yīng)商完全控制價(jià)格控制價(jià)格 賣方定價(jià)策略賣方定價(jià)策略 按市場價(jià)格銷售按市場價(jià)格銷售 賣方試圖使產(chǎn)品賣方試圖使產(chǎn)品的價(jià)格差異化的價(jià)格差異化 賣方跟從市場領(lǐng)賣方跟從市場領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)者 制定使利潤最大制定使利潤最大化，并不誘使產(chǎn)化，并不誘使產(chǎn)生替代品的價(jià)格

8、生替代品的價(jià)格 產(chǎn)品類型和例子產(chǎn)品類型和例子 農(nóng)產(chǎn)品（初級產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品（初級產(chǎn)品交易） 、 標(biāo)準(zhǔn)件品交易） 、 標(biāo)準(zhǔn)件（軸承、鈕扣）（軸承、鈕扣） 部分印刷品部分印刷品 鋼材、銅、膠合鋼材、銅、膠合板、汽車、計(jì)算板、汽車、計(jì)算機(jī)設(shè)備機(jī)設(shè)備 專利所有者（藥專利所有者（藥品）品） 版權(quán)所有者（軟版權(quán)所有者（軟件）件） 具有價(jià)值的采購具有價(jià)值的采購活動活動 期貨或其他套期貨或其他套期期交易交易 分析成本、了解分析成本、了解供應(yīng)商的流程供應(yīng)商的流程 分析成本，必要分析成本，必要時(shí)可以與較弱的時(shí)可以與較弱的競 爭 者 簽 訂 合競 爭 者 簽 訂 合同，以獲得扣讓同，以獲得扣讓 發(fā)現(xiàn)可能的替代發(fā)現(xiàn)可能的替代

9、品，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品等品等 在進(jìn)行供應(yīng)市場研究時(shí)，可遵循由宏觀到在進(jìn)行供應(yīng)市場研究時(shí)，可遵循由宏觀到微觀的思路由大到小、由粗到精進(jìn)行分微觀的思路由大到小、由粗到精進(jìn)行分析析供應(yīng)市場的層次：供應(yīng)市場的層次：宏觀環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化宏觀環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化中觀環(huán)境：供應(yīng)行業(yè)及市場中觀環(huán)境：供應(yīng)行業(yè)及市場微觀環(huán)境：供貨商微觀環(huán)境：供貨商不同層次供應(yīng)市場研究所考慮不同層次供應(yīng)市場研究所考慮的因素的因素 考慮因素 宏觀經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)業(yè)范圍、產(chǎn)業(yè)生命周期、經(jīng)濟(jì)增長率、產(chǎn)業(yè)政策及發(fā)展方向、工資水平及增長速度、稅收政策與稅率、關(guān)稅政策與進(jìn)出口限制、政府體制結(jié)構(gòu)與政治環(huán)境等。 中觀經(jīng)濟(jì) 供求分析、行業(yè)效

10、率、行業(yè)增長狀態(tài)、行業(yè)生產(chǎn)與庫存量、市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商的數(shù)量與分布等。 微觀經(jīng)濟(jì) 供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀態(tài)、組織架構(gòu)、質(zhì)量體系與水平、產(chǎn)品開發(fā)能力、工藝水平、生產(chǎn)能力與產(chǎn)量、交貨周期及準(zhǔn)時(shí)率、服務(wù)質(zhì)量、成本結(jié)構(gòu)與價(jià)格水平 舉例：產(chǎn)業(yè)的生命周期狀態(tài)舉例：產(chǎn)業(yè)的生命周期狀態(tài)生化光學(xué)環(huán)保信息電子醫(yī)療宇航家電化學(xué)食品橡膠塑料機(jī)械石化輕工鋼鐵導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期供應(yīng)市場研究應(yīng)注意的問題供應(yīng)市場研究應(yīng)注意的問題（）應(yīng)由采購人員負(fù)責(zé)，（）應(yīng)由采購人員負(fù)責(zé)，相關(guān)人員相關(guān)人員共同進(jìn)行共同進(jìn)行 （全球資源部）；（全球資源部）；（）有別于日常工作，應(yīng)作為（）有別于日常工作，應(yīng)作為獨(dú)立項(xiàng)目獨(dú)立項(xiàng)目開展；開展；（）針對不

11、同物品，供應(yīng)市場特點(diǎn)不同，供應(yīng)（）針對不同物品，供應(yīng)市場特點(diǎn)不同，供應(yīng)市場研究的市場研究的策略方法也各不相同策略方法也各不相同；（）預(yù)先對要了解的內(nèi)容制成）預(yù)先對要了解的內(nèi)容制成規(guī)范的表格或問規(guī)范的表格或問卷卷；（）應(yīng)由本公司進(jìn)行，（）應(yīng)由本公司進(jìn)行，不得再委托第三方不得再委托第三方；（）盡量利用（）盡量利用先進(jìn)工具先進(jìn)工具，如互聯(lián)網(wǎng)。，如互聯(lián)網(wǎng)。 進(jìn)行供應(yīng)市場分析時(shí)，應(yīng)考慮的問題進(jìn)行供應(yīng)市場分析時(shí)，應(yīng)考慮的問題o 本公司采購的產(chǎn)品市場屬于哪種類型？本公司采購的產(chǎn)品市場屬于哪種類型？市場中有多少供應(yīng)商？市場中有多少供應(yīng)商？o 向一個(gè)供應(yīng)商訂購產(chǎn)品時(shí)，其他供應(yīng)商向一個(gè)供應(yīng)商訂購產(chǎn)品時(shí)，其他供應(yīng)商

12、的反應(yīng)會怎樣？的反應(yīng)會怎樣？o 供應(yīng)市場中特定產(chǎn)品的差異程度如何？供應(yīng)市場中特定產(chǎn)品的差異程度如何？有哪些可用的替代品？有哪些可用的替代品？o 某產(chǎn)品的供應(yīng)市場中，本公司的市場份某產(chǎn)品的供應(yīng)市場中，本公司的市場份額有多少？額有多少？o 產(chǎn)品的短期和長期采購中可能發(fā)生哪些產(chǎn)品的短期和長期采購中可能發(fā)生哪些情況？情況？2、按采購品種的多少分類的企業(yè)采購戰(zhàn)略 單一品種采購戰(zhàn)略 多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略課外資料課外資料 聯(lián)合采購聯(lián)合采購 企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高企業(yè)在采購過程中的聯(lián)合已成為企業(yè)降低成本、提高效益的重要途徑。效益的重要途徑。 聯(lián)合采購所帶來的好處可以體現(xiàn)在：聯(lián)合采購所帶來

13、的好處可以體現(xiàn)在： 采購環(huán)節(jié)：批量優(yōu)惠采購環(huán)節(jié)：批量優(yōu)惠 管理環(huán)節(jié)：提高效率管理環(huán)節(jié)：提高效率 倉儲環(huán)節(jié)：降低儲備倉儲環(huán)節(jié)：降低儲備 運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸運(yùn)輸環(huán)節(jié)：合并運(yùn)輸聯(lián)合采購是指多個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)盟采購行為，而聯(lián)合采購是指多個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)盟采購行為，而集中采購是指企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的集中化采購集中采購是指企業(yè)或集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的集中化采購管理，因此可以認(rèn)為聯(lián)合采購是集中采購在外延管理，因此可以認(rèn)為聯(lián)合采購是集中采購在外延上的進(jìn)一步拓展上的進(jìn)一步拓展。 國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗(yàn)：國外聯(lián)合采購成功經(jīng)驗(yàn)：1 1 組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對整個(gè)世界市場的預(yù)期目兩個(gè)或兩個(gè)以

14、上的企業(yè)出于對整個(gè)世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取的長期性聯(lián)標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取的長期性聯(lián)合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的合或合作的采購方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購的獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。松散的整體。2 2 合并通用材料的采購；合并通用材料的采購；美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成美國施樂公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購集團(tuán)。的鋼材采購集團(tuán)。3 3 跨國公司內(nèi)部設(shè)立全球采購部門；跨國公司內(nèi)部設(shè)立全球采購部門；組建內(nèi)部采購部門的方式，統(tǒng)

15、一歸口其分布于世界各組建內(nèi)部采購部門的方式，統(tǒng)一歸口其分布于世界各地分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，獲得價(jià)格優(yōu)地分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，獲得價(jià)格優(yōu)勢勢。聯(lián)盟采購綻放多贏局面聯(lián)盟采購綻放多贏局面只要有商業(yè)機(jī)會，就存在著競爭。只要有商業(yè)機(jī)會，就存在著競爭。在以往的歷史中，在以往的歷史中，無論什么行業(yè)，競爭對手之間都是無論什么行業(yè)，競爭對手之間都是 相互提防、不露口相互提防、不露口風(fēng)風(fēng)的，甚至有些互為競爭對手的公司職員在長達(dá)幾十的，甚至有些互為競爭對手的公司職員在長達(dá)幾十年的生涯中從來沒有年的生涯中從來沒有 溝通過。但在今天，溝通過。但在今天，共同的利益，共同的利益，終將這種死寂般的沉默

16、打破終將這種死寂般的沉默打破。 同樣是進(jìn)入同樣是進(jìn)入20002000年以來，年以來，在各個(gè)不同的行業(yè)，一些互為直面競爭對手的公司開在各個(gè)不同的行業(yè)，一些互為直面競爭對手的公司開始嘗試著始嘗試著 以采購領(lǐng)域?yàn)槠瘘c(diǎn)開展不同層次的合作，也以采購領(lǐng)域?yàn)槠瘘c(diǎn)開展不同層次的合作，也就是逐步實(shí)現(xiàn)采購聯(lián)盟化。就是逐步實(shí)現(xiàn)采購聯(lián)盟化。 行行業(yè)業(yè) 聯(lián)聯(lián)盟盟采采購購買買家家 百百貨貨業(yè)業(yè)(Convisint,國國際際) 沃沃爾爾瑪瑪、家家樂樂福福、麥麥德德隆隆 汽汽車車（GME,國國際際） 福福特特、通通用用、克克萊萊斯斯勒勒 化化工工（ERS,國國際際） 道道康康寧寧、拜拜爾爾、巴巴斯斯夫夫、杜杜邦邦 家家電電（

17、E-DAS,中中國國） 科科龍龍、小小天天鵝鵝 通通用用行行業(yè)業(yè)（ECantata, 中中國國） 摩摩托托羅羅拉拉、三三峽峽清清江江、南南通通機(jī)機(jī)床床 部分國際及中國部分國際及中國聯(lián)盟買家采購平臺聯(lián)盟買家采購平臺采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最采購聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道，有效的供應(yīng)商資源和渠道， 從而進(jìn)行比較、選擇，最從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購。終下單采購。企業(yè)間的競爭最終是通過銷售額和市場企業(yè)間的競爭最終是通過銷售額和市場占有率來體現(xiàn)占有率來體現(xiàn) 的的，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會，因此在生產(chǎn)前端的采購合作并不會對自身優(yōu)勢造成任

18、何傷害，相反只會提高各自的成功對自身優(yōu)勢造成任何傷害，相反只會提高各自的成功 機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購有了存在的基礎(chǔ)和前提。 通常，在像世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂福、麥通常，在像世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂福、麥德隆共同搭建的縱德隆共同搭建的縱 深行業(yè)（深行業(yè)（vertical Industry vertical Industry ）聯(lián)）聯(lián)盟采購平臺中盟采購平臺中，聯(lián)盟買家多為競爭對手，采購商品種聯(lián)盟買家多為競爭對手，采購商品種類亦類亦 大致相同，在共同的采購中將極大地加大聯(lián)盟采大致相同，在共同的采購中將極大地加大聯(lián)盟采購量，從而造成采購成本的共同下降，

19、形成購量，從而造成采購成本的共同下降，形成 若干個(gè)聯(lián)若干個(gè)聯(lián)盟買家多贏的局面。盟買家多贏的局面。 而在像而在像ECantataECantata 這樣的水平行業(yè)這樣的水平行業(yè)（Horizontal Industry Horizontal Industry ）聯(lián)盟采購平臺中，聯(lián)盟買）聯(lián)盟采購平臺中，聯(lián)盟買 家并不一定是同業(yè)對手，完全可能是毫不相干的行業(yè)家并不一定是同業(yè)對手，完全可能是毫不相干的行業(yè)制造商。但他們可能就同一類、同一種產(chǎn)品有著共同制造商。但他們可能就同一類、同一種產(chǎn)品有著共同的需求。當(dāng)這種共同需求積累到一定數(shù)量時(shí)，的需求。當(dāng)這種共同需求積累到一定數(shù)量時(shí)，聯(lián)盟采聯(lián)盟采購也就成為必然并為多

20、個(gè)購也就成為必然并為多個(gè) 買家同時(shí)帶去利益買家同時(shí)帶去利益。 需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過聯(lián)盟采購的形式獲得同等采購利益后，盟采購的形式獲得同等采購利益后，更多的較量將更多的較量將 存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊(duì)的建立上，乃至于人才調(diào)及銷售團(tuán)隊(duì)的建立上，乃至于人才之間的競爭，最終從銷售額和市之間的競爭，最終從銷售額和市 場占場占有率上分出高低有率上分出高低。 一、實(shí)施聯(lián)合采購的必要性（1）各企業(yè)都設(shè)有采購及相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和管理部門。（2）多頭對外，分散采購。（3）各企業(yè)自備庫存，又缺乏企業(yè)間的庫存資源、信息交流和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使通用材料的儲備

21、重復(fù)，造成各企業(yè)的庫存量增大，沉淀和積壓的物資日益增多。（4）采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復(fù)進(jìn)行，管理費(fèi)用居高不下。（5）采購應(yīng)變能力差。因此，在采購工作中需要突破現(xiàn)行采購方式的束縛，從采購機(jī)制上入手，探索新形勢下企業(yè)間的合作，利用采購環(huán)節(jié)的規(guī)模效益是從根本上解決上述問題的方法之一。二、聯(lián)合采購的作用 這里引入企業(yè)群體規(guī)模采購成本，即兩個(gè)以上的企業(yè)采用某種方式進(jìn)行聯(lián)合采購時(shí)的總成本。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)上實(shí)施聯(lián)合可極大地減少采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的效益。（1） 采購環(huán)節(jié)。（2） 管理環(huán)節(jié)。（3） 倉儲環(huán)節(jié)。（4） 運(yùn)輸環(huán)節(jié)。三、聯(lián)合采購的方式國際上一些跨國公司為降低采購成本，發(fā)展

22、了一些聯(lián)合采購的具體形式。1)采購戰(zhàn)略聯(lián)盟 采購戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對整個(gè)世界市場的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，采取的一種長期聯(lián)合與合作的采購方式。2)通用材料的合并采購 這種方式主要是在存在互相競爭關(guān)系的企業(yè)之間，通過合并通用材料的采購數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購來獲得大規(guī)模采購帶來的低價(jià)優(yōu)惠?？讫埫懒饴?lián)合采購全球招標(biāo)科龍美菱聯(lián)合采購全球招標(biāo)o 近日，科龍、美菱在全國各大媒體刊出聯(lián)合采購招標(biāo)公告，宣布對科龍、美菱的冰箱、空調(diào)、冷柜、配件生產(chǎn)用原材料及零配件，以及運(yùn)輸、倉儲服務(wù)等物流項(xiàng)目，進(jìn)行全球招標(biāo)、聯(lián)合采購，涉及品類超過種，涉及金額超過億元人民幣。o 美菱重組以來，格林柯爾

23、掌門顧雛軍和科龍集團(tuán)美菱重組以來，格林柯爾掌門顧雛軍和科龍集團(tuán)副總裁嚴(yán)友松曾在不同場合表示，重組后的美菱，副總裁嚴(yán)友松曾在不同場合表示，重組后的美菱，將與科龍?jiān)谠牧喜少?、物流、市場、信息等多將與科龍?jiān)谠牧喜少彙⑽锪?、市場、信息等多個(gè)平臺上進(jìn)行共享，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模個(gè)平臺上進(jìn)行共享，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。此次聯(lián)合采購、全球招標(biāo)，不僅意味經(jīng)濟(jì)效益。此次聯(lián)合采購、全球招標(biāo)，不僅意味著代表中國冰箱業(yè)半壁江山的科龍、美菱的戰(zhàn)略著代表中國冰箱業(yè)半壁江山的科龍、美菱的戰(zhàn)略聯(lián)合已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，更是科龍、美菱實(shí)施全面聯(lián)合已進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段，更是科龍、美菱實(shí)施全面戰(zhàn)略聯(lián)合的一個(gè)信號戰(zhàn)略聯(lián)合的一

24、個(gè)信號 3、按采購品種價(jià)格分類 不變價(jià)格采購戰(zhàn)略 折扣價(jià)格采購戰(zhàn)略 區(qū)段價(jià)格采購戰(zhàn)略4、按采購主體分類 自行采購戰(zhàn)略 委托采購戰(zhàn)略 代理采購戰(zhàn)略5、按采購技術(shù)分類 傳統(tǒng)采購技術(shù)戰(zhàn)略 現(xiàn)代采購技術(shù)戰(zhàn)略：訂貨點(diǎn)采購、MRP采購、JIT采購、供應(yīng)鏈采購、電子商務(wù)采購JIT采購的特點(diǎn) 與傳統(tǒng)采購面向庫存不同，準(zhǔn)時(shí)化采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貸是直接送到需求點(diǎn)上。 用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要。 用戶需要什么質(zhì)量就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，拒絕次品和廢品。 用戶需要多少就送多少，不少送，也不多送。 用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，非常準(zhǔn)時(shí)。

25、用戶在什么地點(diǎn)需要，就送到什么地點(diǎn)。 JIT采購的優(yōu)點(diǎn)o 有利于暴露生產(chǎn)過程隱藏的問題o 消除了生產(chǎn)過程的不增值過程o 進(jìn)一步減少并最終消除原材料和外購件庫存o 使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)o 有利于提高采購物資的質(zhì)量o 有利于降低原材料和外購件的采購價(jià)格項(xiàng)目即時(shí)制采購傳統(tǒng)采購供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商的協(xié)助關(guān)系采購批量檢查工作交貨時(shí)間要求運(yùn)輸信息交流產(chǎn)品說明包裝較少質(zhì)量、交貨期、價(jià)格長期穩(wěn)定的合作小批量、送貨成本高逐漸減少，最后消除嚴(yán)格、準(zhǔn)確準(zhǔn)時(shí)送貨、買方安排快速、可靠供應(yīng)商革新寬松要求小、標(biāo)準(zhǔn)化容器包裝較多價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)短期、競爭性的合作大批量、送貨頻率低收獲、點(diǎn)貨、質(zhì)量驗(yàn)收一般較低成本、賣方

26、安排一般要求買方關(guān)系設(shè)計(jì)普通包裝供應(yīng)鏈采購VMI-供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理庫存（庫存（Vendor-Management Inventory）把自己的庫存歸供應(yīng)商所有，如果庫存積把自己的庫存歸供應(yīng)商所有，如果庫存積壓或者缺貨，都有供應(yīng)商承擔(dān)損失。本企業(yè)壓或者缺貨，都有供應(yīng)商承擔(dān)損失。本企業(yè)不用管理庫存，也不用為采購擔(dān)心。供應(yīng)商不用管理庫存，也不用為采購擔(dān)心。供應(yīng)商為了避免損失、增加利潤，精心地根據(jù)銷售為了避免損失、增加利潤，精心地根據(jù)銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)pos信息，認(rèn)真研究銷售變化動向，信息，認(rèn)真研究銷售變化動向，組織適時(shí)適量生產(chǎn)和供貨，不多不少，剛好組織適時(shí)適量生產(chǎn)和供貨，不多不少，剛好滿足，沒

27、有多于庫存。滿足，沒有多于庫存。 沒有訂單不采購。沒有訂單就不采購。如果顧客不下訂單，戴爾就不會去采購原材料和零部件。庫存的只是信息。庫存的只是信息，什幺時(shí)候需要什么貨，什么時(shí)候會斷貨，什么時(shí)候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。案例戴爾采購訂單而不采購庫存裝配時(shí)鄰居供貨。戴爾的裝配不需要很多加工廠，因?yàn)楝F(xiàn)在是用OEM的方式來做，就是接到訂單以后，去采購一些零部件，然后進(jìn)行組裝，它的加工廠的任務(wù)就是組裝。戴爾的供應(yīng)商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”，距離很近，這叫就近采購。第二方物流節(jié)省運(yùn)費(fèi)第二方物流節(jié)省運(yùn)費(fèi)3030美元美元/ /單單, , 增利增利6%6%。通過通過就近采購和自己不備庫存

28、就近采購和自己不備庫存兩種模式兩種模式，戴爾從一個(gè)，戴爾從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，名不見經(jīng)傳的小公司，一躍成為舉世矚目的大公司，戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也戴爾本人排名世界富豪前列，戴爾的零庫存的模式也成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。成為現(xiàn)在管理界探討較多的模式。第三節(jié) 采購管理策略一、采購物品戰(zhàn)略定位重要采購品重要采購品( (集中競價(jià)集中競價(jià)) )戰(zhàn)略采購品戰(zhàn)略采購品( (伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系) )正常采購品正常采購品( (系統(tǒng)采購系統(tǒng)采購 )瓶頸采購品瓶頸采購品( (確保供應(yīng)確保供應(yīng)) )重要性供應(yīng)商依賴性試對上圖進(jìn)行解釋，試對上圖進(jìn)行解釋，并舉例說明

29、。并舉例說明。o 戰(zhàn)略采購品戰(zhàn)略采購品: :指指價(jià)值比例高、產(chǎn)品要求高價(jià)值比例高、產(chǎn)品要求高，同時(shí)又同時(shí)又只能靠個(gè)別供應(yīng)商供應(yīng)或者供應(yīng)只能靠個(gè)別供應(yīng)商供應(yīng)或者供應(yīng)難以確保難以確保的物品。的物品。如：汽車的發(fā)動機(jī)、電視機(jī)的顯像管、計(jì)算機(jī)的CUP等。o 瓶頸采購品：瓶頸采購品：價(jià)值比例雖然不高價(jià)值比例雖然不高、但供、但供應(yīng)保障不力的物品應(yīng)保障不力的物品。如：食品廠的某種添加劑、汽車的某種專用零配件o 集中采購品：價(jià)值比例較高，但很容易集中采購品：價(jià)值比例較高，但很容易從不同的供應(yīng)商處購得的物品從不同的供應(yīng)商處購得的物品。如：基本的原材料、制成品、緊固件和涂料戰(zhàn)略采購品戰(zhàn)略采購品：找到可靠的供應(yīng)商并

30、發(fā)展同他們：找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的的伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系，通過雙方的共同努力去改進(jìn)產(chǎn)品，通過雙方的共同努力去改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量，提高，提高交貨交貨可靠性，降低成本并組織可靠性，降低成本并組織供應(yīng)供應(yīng)商早期商早期參與本公司的產(chǎn)品開發(fā)。參與本公司的產(chǎn)品開發(fā)。 正常采購品：提高行政效率，采用程序化、正常采購品：提高行政效率，采用程序化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的工作作業(yè)方式，提高規(guī)范化、系統(tǒng)化的工作作業(yè)方式，提高工作的準(zhǔn)確性和效率。工作的準(zhǔn)確性和效率。集中采購品：集中采購品：降低采購成本降低采購成本，追求最低價(jià)格。，追求最低價(jià)格。集中采購集中采購統(tǒng)一同供應(yīng)商談判；采用招標(biāo)統(tǒng)一同供應(yīng)商談判；采用招標(biāo)的方式競價(jià)

31、。的方式競價(jià)。瓶頸采購品：瓶頸采購品：確保供應(yīng)確保供應(yīng)，必要的時(shí)候可，必要的時(shí)候可提高提高一些價(jià)格一些價(jià)格，通過風(fēng)險(xiǎn)分析制訂應(yīng)急計(jì)劃，通過風(fēng)險(xiǎn)分析制訂應(yīng)急計(jì)劃，與供應(yīng)商改善關(guān)系以確保供應(yīng)。與供應(yīng)商改善關(guān)系以確保供應(yīng)。分類的采購策略表分類的采購策略表品名 戰(zhàn)略采購品 集中采購品 瓶頸采購品 正常采購品 策略 伙伴關(guān)系 集中競價(jià) 確保供應(yīng) 系統(tǒng)化采購 目的 建立長期的合作關(guān)系 獲取最低價(jià)格 保證供應(yīng)維持生產(chǎn)連續(xù) 減少供應(yīng)商，提高工作效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度 做法 準(zhǔn)確預(yù)測需求 進(jìn) 行 供應(yīng) 風(fēng) 險(xiǎn) 分析 謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商 分析綜合成本 滾動采購訂單 有 效 控制 訂 單 變化 對 供 應(yīng)商 進(jìn) 行 考評 提

32、高對商品、市場的認(rèn)識 尋找備選產(chǎn)品或供應(yīng)商 在供應(yīng)商間調(diào)整訂購量 設(shè)定目標(biāo)價(jià)格 開展聯(lián)合集中采購 準(zhǔn)確預(yù)測未來需求 進(jìn)行供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)分析 排出供應(yīng)商優(yōu)先次序； 準(zhǔn)備應(yīng)急措施與方案； 尋找備選產(chǎn)品或供應(yīng)商 建立適當(dāng)庫存 開展聯(lián)合集中采購 按產(chǎn)品大類采購 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 制訂有效的作業(yè)程序 采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 采購網(wǎng)上采購方式 二、自制與采購策略1 偏向自制的考量偏向自制的考量1) 成本考量（當(dāng)制造某零件較為便宜時(shí)）。2) 希望整合工廠的營運(yùn)作業(yè)。3) 運(yùn)用過剩的產(chǎn)能，來幫助吸收固定的經(jīng)常性開支。4) 有設(shè)計(jì)保密的需要。5) 供應(yīng)商不可靠。6) 希望維持一個(gè)穩(wěn)定的勞力（在業(yè)績衰退期間）。2 偏向外購的考量1

33、）供應(yīng)商的研發(fā)及特殊技術(shù)。2）成本考量（當(dāng)購買某零件較為便宜時(shí)）。3）需求量少。4）有限的生產(chǎn)設(shè)備。5）希望維持一個(gè)穩(wěn)定的勞力（在業(yè)績成長期間）。6）希望維持多個(gè)供應(yīng)商的采購政策。7）間接管理控制的考量。8）采購及庫存的考量。 在以戰(zhàn)術(shù)層面來考量自制或外購的問題時(shí)，有兩個(gè)因素是凌駕于其他因素之上的，那就是成本與可利用的產(chǎn)能。 1 自制時(shí)1）購買材料的運(yùn)輸成本。2）直接勞工成本。3）任何由品質(zhì)及相關(guān)問題而產(chǎn)生的后續(xù)成本。4）增加的存貨持有成本。5）增加的工廠間接管理成本。6）增加的管理費(fèi)用。7）增加的采購成本。8）增加的資金成本。2 外購時(shí)1）零組件的購買價(jià)格。2）運(yùn)輸費(fèi)用。3）收貨與檢驗(yàn)費(fèi)用。

34、4）增加的采購成本。5）任何與品質(zhì)或服務(wù)有關(guān)的后續(xù)成本一般來說，企業(yè)在下列情況長期發(fā)展的條件下，可以相應(yīng)的選擇自制或者外購的戰(zhàn)略 （1）企業(yè)某零部件的需求批量大，規(guī)格比較單一，且自制的成本避外購成本還低，可以采用自制；相反，就采用外購策略。（2）企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng)，生產(chǎn)零部件的質(zhì)量水平高，而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品，則企業(yè)往往通過自制；相反，企業(yè)技術(shù)一般，外界提供的資源質(zhì)量又比較好企業(yè)可以采用外購戰(zhàn)略。（3）企業(yè)對品種規(guī)格要求獨(dú)特，交貨期緊急，質(zhì)量要求很特別，或者因運(yùn)輸條件、食品保質(zhì)等原因，外界無法滿足企業(yè)要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通過外購來滿足企業(yè)的需要。（4）對供貨商的控制或者協(xié)

35、作關(guān)系也會影響自制或者外購。對供貨商容易控制，雙方協(xié)作關(guān)系比較好，可以外購零部件；相反，經(jīng)常受人控制，對別人的依賴性太強(qiáng)，則盡可能的自制零部件。（5）保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術(shù)要求，如將該零部件交由其他企業(yè)生產(chǎn)，則很容易為競爭對手所熟悉，這樣對企業(yè)不利。這時(shí)，企業(yè)可以選擇自制策略。 總之，企業(yè)既要考慮自己的實(shí)力，又要對市場狀況以及其發(fā)展趨勢做出正確的判斷；既要考慮短期利益，更要考慮長期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有經(jīng)濟(jì)利益的考慮，也要有非經(jīng)濟(jì)的，難以用數(shù)字表示的利益考慮；要進(jìn)行具體的、全面的分析判斷，做出自制或者外購決策。影響自制或外購的戰(zhàn)略影響因素很多、很復(fù)雜

36、，分析時(shí)，我們要區(qū)分短期影響因素和長期影響因素，作為戰(zhàn)略問題的自制或者外購決策，著重把握長期影響因素，因?yàn)樽灾苹蛘咄赓徥且豁?xiàng)長期問題的決策。1企業(yè)內(nèi)部影響因素（1）現(xiàn)有資源的利用程度。企業(yè)如果決定停止外購，改由自己生產(chǎn)加工，需要增加設(shè)備，擴(kuò)大廠房，增加技術(shù)勞動工人（2）企業(yè)技術(shù)力量。企業(yè)自制需要相應(yīng)的技術(shù)力量。如果技術(shù)力量很強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量有保證，而且可以和下一步產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、特點(diǎn)配套，容易進(jìn)行產(chǎn)品系列的革新。如果自制零部件的技術(shù)和產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)可以互補(bǔ)，則不會造成資源浪費(fèi)，能形成技術(shù)一體化生產(chǎn)。（3）企業(yè)生產(chǎn)組織力量。企業(yè)原來的生產(chǎn)組織如果有季節(jié)性或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的閑余，可以適當(dāng)利用，不妨可以進(jìn)

37、行零部件的自制，相反，如果生產(chǎn)組織力量不足，生產(chǎn)規(guī)模越大，回加大管理的復(fù)雜性，生產(chǎn)流程、供需安排不妥的話，會影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營。（4）企業(yè)的競爭力量。如果部件生產(chǎn)涉及專有技術(shù)，該技術(shù)對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用，企業(yè)有擁有該技術(shù)，企業(yè)必須自制?；蛘卟考ζ髽I(yè)產(chǎn)品影響重大，而部件的供應(yīng)又經(jīng)常受競爭對手的控制和干涉，企業(yè)也必須自制。（5）企業(yè)對長遠(yuǎn)發(fā)展的判斷，對風(fēng)險(xiǎn)的看法。企業(yè)如果認(rèn)定其從事的行業(yè)是好的，產(chǎn)品銷路會穩(wěn)步上升，企業(yè)競爭力強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)較小，則可以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。零部件都盡可能的自制。相反，如果分為風(fēng)險(xiǎn)大，未來市場很難把握。競爭者很容易進(jìn)入，企業(yè)則應(yīng)該盡量外購，擴(kuò)大靈活性，以便隨機(jī)應(yīng)變，調(diào)整經(jīng)

38、營方向。2外部因素（1）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)狀況，對企業(yè)經(jīng)營會產(chǎn)生很大的影響，自制或者外購決策同樣受氣影響。 當(dāng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)處于蕭條時(shí)期，企業(yè)為盡量避免矛盾，充分利用設(shè)備，避免解雇工人，可以將外購的材料、部件轉(zhuǎn)為自己生產(chǎn)，以保證自己有更多的活干。（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平。產(chǎn)業(yè)越發(fā)展，分工越細(xì)，專業(yè)化程度越高，這樣企業(yè)自制的范圍越小。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平較高，說明這一行業(yè)的產(chǎn)品需求越大，使得社會分工形成的零部件加工有生產(chǎn)規(guī)模效益，這樣，企業(yè)既有必要又有可能通過社會分工更多的采用外購戰(zhàn)略。（3）市場競爭狀況。如果該零部件的生產(chǎn)技術(shù)獨(dú)特，外界不易掌握，供貨商便可以處于壟斷地位，享受壟斷的利益，供貨商

39、可以把其生產(chǎn)的低效率通過比較高的價(jià)格轉(zhuǎn)移給購買商當(dāng)然，如果零部件的生產(chǎn)技術(shù)外購企業(yè)無法獲得，則只能外購。（4）經(jīng)濟(jì)政策及其他因素在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，外購的部分較多，而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的條件下往往強(qiáng)調(diào)自給自足。其他還有很多非經(jīng)濟(jì)因素，如福利因素、政治因素、軍事因素等也會影響自制或者外購決策。自制的好處外購的好處避免了與供應(yīng)商的交易費(fèi)用便于生產(chǎn)流程的協(xié)調(diào)利用剩余勞動力和設(shè)備做出邊際貢獻(xiàn)獲得穩(wěn)定的質(zhì)量增加或保持企業(yè)規(guī)模專門設(shè)計(jì)等私有信息不被泄露減少了存貨成本保證可替換資源精力集中到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上降低投資風(fēng)險(xiǎn)有利于獲得規(guī)模效益易于增強(qiáng)效率和創(chuàng)新性某公司的計(jì)算機(jī)采購某公司的計(jì)算機(jī)采購某公司規(guī)模不大，可計(jì)算機(jī)就

40、有某公司規(guī)模不大，可計(jì)算機(jī)就有5 5個(gè)以上的牌子：只要個(gè)以上的牌子：只要申請人有預(yù)算，他喜歡什么牌子、喜歡什么配置，采申請人有預(yù)算，他喜歡什么牌子、喜歡什么配置，采購部門就買什么，這反映了該公司采購被動和管理失購部門就買什么，這反映了該公司采購被動和管理失控，將來計(jì)算機(jī)的售后服務(wù)質(zhì)量很難得到保證。這樣控，將來計(jì)算機(jī)的售后服務(wù)質(zhì)量很難得到保證。這樣計(jì)算機(jī)的購買可能很便宜，但服務(wù)和維修差，造成的計(jì)算機(jī)的購買可能很便宜，但服務(wù)和維修差，造成的經(jīng)濟(jì)損失就很難衡量。經(jīng)濟(jì)損失就很難衡量。自制與外購案例越來越多的采購活動實(shí)際采購的不是物品本身而是服越來越多的采購活動實(shí)際采購的不是物品本身而是服務(wù)，如計(jì)算機(jī)雖

41、然是很昂貴的設(shè)備，但更新?lián)Q代遠(yuǎn)快務(wù)，如計(jì)算機(jī)雖然是很昂貴的設(shè)備，但更新?lián)Q代遠(yuǎn)快于固定資產(chǎn)折舊，該公司投資這樣的固定資產(chǎn)實(shí)際是于固定資產(chǎn)折舊，該公司投資這樣的固定資產(chǎn)實(shí)際是不合算的，一般計(jì)算機(jī)正常使用只有不合算的，一般計(jì)算機(jī)正常使用只有3 3年，不斷修理、年，不斷修理、升級，使得累計(jì)成本不斷上升，而國家規(guī)定的固定資升級，使得累計(jì)成本不斷上升，而國家規(guī)定的固定資產(chǎn)使用年限是產(chǎn)使用年限是8 8年，這樣企業(yè)的折舊不能有效發(fā)揮作用，年，這樣企業(yè)的折舊不能有效發(fā)揮作用，即即3 3年后機(jī)器可能早巳完全淘汰，可仍然需要計(jì)提折舊，年后機(jī)器可能早巳完全淘汰，可仍然需要計(jì)提折舊，企業(yè)損失很大。企業(yè)損失很大。 現(xiàn)在的

42、公司員工很難離開計(jì)算機(jī)，如果計(jì)算機(jī)不現(xiàn)在的公司員工很難離開計(jì)算機(jī)，如果計(jì)算機(jī)不能工作，會給公司帶來很大的損失。如果數(shù)據(jù)丟失，能工作，會給公司帶來很大的損失。如果數(shù)據(jù)丟失，或沒能及時(shí)向客戶報(bào)價(jià)和展示，或數(shù)據(jù)傳輸中有問題，或沒能及時(shí)向客戶報(bào)價(jià)和展示，或數(shù)據(jù)傳輸中有問題，或遭遇病毒和黑客攻擊，那損失將是天文數(shù)字?；蛟庥霾《竞秃诳凸?，那損失將是天文數(shù)字。國內(nèi)外已經(jīng)有公司開始向有實(shí)力的國內(nèi)外已經(jīng)有公司開始向有實(shí)力的ITIT公司租賃計(jì)算機(jī)公司租賃計(jì)算機(jī)和服務(wù)器，在租賃期內(nèi)提供每天和服務(wù)器，在租賃期內(nèi)提供每天2424小時(shí)每周小時(shí)每周7 7天的支持，天的支持，保證死機(jī)或不能上網(wǎng)等故障能及時(shí)得到解決，保證公保證死機(jī)或不能上網(wǎng)等故障能及時(shí)得到解決，保證公司的業(yè)務(wù)正常進(jìn)行。租賃期后，賣方會將機(jī)器更新?lián)Q司的業(yè)務(wù)正常進(jìn)行。租賃期后，賣方會將機(jī)器更新?lián)Q代，提供同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。代，提供同樣優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。思考題思考題o 此企業(yè)應(yīng)該自制還是外購？為什么？此企業(yè)應(yīng)該自制還是外購？為什么？o 企業(yè)在考慮購買還是租賃時(shí)又應(yīng)該考慮哪些企業(yè)在考慮購買還是租賃時(shí)又應(yīng)該考慮哪些因素？因素？1零部件自制不需增加零部件自制不需增加固定成本固定成本且自制能力無