國際企業(yè)人力資源管理教材

1、1第八章 國際企業(yè)人力資源管理第一節(jié)人力資源計劃u人力資源計劃一、人力資源計劃的層次長期 5年中期 1-5年短期 年度計劃二、制定人力資源計劃的步驟預測與分析建立目標編制計劃評估預測與分析 建立目標 編制計劃 評估第二節(jié) 人員的招聘與培訓一、人員的招聘企業(yè)進行人員招聘與選拔的原因企業(yè)規(guī)模擴大 新業(yè)務(wù) 分支機構(gòu)等（一）國際企業(yè)人員招聘的意義u1、人員招聘關(guān)系到國際企業(yè)的生存和發(fā)展u2、人員招聘工作是企業(yè)組織工作的基石u3、人員招聘工作復雜、難度大（二）國際企業(yè)人員招聘計劃招聘網(wǎng)站（三）國際企業(yè)人員招聘途徑u內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊分析：u內(nèi)部招聘利u提高士氣；更好地進行能力評估；對某些工作而言可

2、能成本較低；激勵佳績出現(xiàn)。u內(nèi)部招聘弊u內(nèi)部繁殖；未被提升人員的士氣可能受損；可能因提升而產(chǎn)生內(nèi)部不知；需要較強的管理制度約束u外部聘任利u新知識、新概念的補充；有時較培訓企業(yè)內(nèi)部人員費用低；避免企業(yè)內(nèi)部派系紛爭；可能帶來競爭者的秘密；u外部聘任弊u可能很難找到合適的人選；可能使企業(yè)內(nèi)部人員士氣受損；需要較長的適應(yīng)期；固守原企業(yè)的老做法（四）國際企業(yè)人員招聘的程序u1、制定招聘計劃u2、發(fā)布招聘信息u3、選拔與測試u4、人員招聘決策二、人員培訓（一）培訓的目的和意義u員工培訓（二）培訓的基本方式1 外部培訓2 內(nèi)部培訓3 崗位培訓內(nèi)部 外部 崗位培訓（三）培訓的對象及內(nèi)容u技術(shù)技能的培訓u人際

3、關(guān)系能力培訓u解決問題能力培訓第三節(jié) 國際企業(yè)管理人員的來源及素質(zhì)一、國際企業(yè)管理人員的來源（一）管理人員母國化u管理人員母國化的優(yōu)缺點（二）管理人員當?shù)鼗痷管理人員當?shù)鼗膬?yōu)點與缺點（三）管理人員國際化當?shù)鼗?母國化二、駐外管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)u(一)文化移情能力u(二)外交技能u(三)適應(yīng)性與靈活性u(四)語言能力u根據(jù)當今一些大跨國公司經(jīng)驗，駐外管理人員除了應(yīng)具備上述素質(zhì)之外，還應(yīng)當具備心理上的穩(wěn)定性和成熟性，以及對其駐外管理人員家屬成員的各方面的適應(yīng)性也很重視。第四節(jié) 人員績效考評u人員績效考評考情分析：單選題一、人員績效考評的含義和意義（一）人員績效考評的含義：員工行為 工作結(jié)果（二

4、）人員績效考評的意義u1、人員績效考評是制訂人力資源計劃的依據(jù)u2、人員績效考評是企業(yè)進行人員配備的基礎(chǔ)u3、人員績效考評是進行人員培訓與開發(fā)的依據(jù)u4、人員績效考評為報酬方案的制訂提供依據(jù)u5、人員績效考評為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)u二、人員績效考評的基本程序u人員績效考評的基本程序主要由五個步驟構(gòu)成：u(一)人員績效考證目標的確定u(二)建議業(yè)績期望u(三)檢查員工所完成的工作u(四)評定績效u(五)與員工一起回顧和討論u(六)反饋過程u三、人員績效考評的原則u(一)客觀性原則u(二)公開、公平原則u(三)經(jīng)?；瓌tu(四)全面性原則四、人員績效考評的主體u四、人員績效考評的主體四、人員績效考

5、評的主體u按照人員績效考評的主體劃分，主要有上按照人員績效考評的主體劃分，主要有上級考評、下級考評級考評、下級考評、自我考評、同事考評、客戶考評、自我考評、同事考評、客戶考評等考評方法等考評方法u被考評人的直接上級對其進行考評，是人員績效考評的一種被考評人的直接上級對其進行考評，是人員績效考評的一種 要信息來源。要信息來源。u對管理人員進行考評，可以從其下屬處收集相關(guān)信息。利用對管理人員進行考評，可以從其下屬處收集相關(guān)信息。利用下屬的意見來考評上級，經(jīng)常能比較客觀地反映被考評人員下屬的意見來考評上級，經(jīng)常能比較客觀地反映被考評人員的情況。的情況。u自我考評是人員績效考評中常見的一種考評方式。被

6、考評人自我考評是人員績效考評中常見的一種考評方式。被考評人的同事也是收集被考評人業(yè)績情況住處的來源之一。的同事也是收集被考評人業(yè)績情況住處的來源之一。u企業(yè)在進行人員績效考評時，還可以采用許多其它信息來源企業(yè)在進行人員績效考評時，還可以采用許多其它信息來源渠道。如對常常與客戶打交道的員工進行考評時，可以利用渠道。如對常常與客戶打交道的員工進行考評時，可以利用從相關(guān)客戶那里收集到的信息?？蛻魧甲C人的印象、工作從相關(guān)客戶那里收集到的信息?？蛻魧甲C人的印象、工作方式、態(tài)度等的評價夠比較真實地反映員工的工作情況。方式、態(tài)度等的評價夠比較真實地反映員工的工作情況。u五、人員績效考評的方法 u(一)排

7、隊法u將被考評員工按照工作業(yè)績的好壞進行一定次序的排隊，以區(qū)別員工的業(yè)績水平。u1、直接排隊法：將員工按照業(yè)績水平由好到差進行排列。u2、間接排隊法：先挑出最好的員工，然后找到最差的，之后分別排列次好和次差的，依次向下進行，直到全部排完為止。u(二)成對比較法u將每一個被考評員工都與小組或團隊中的其他員工進行比較，而不是僅僅依照一定的順序依次比較。通常適用于人員數(shù)目較少的部門人員績效考評。u(三)強迫分配法u將員工按照事先確定的若干等級分別歸入某一級別中的人員績效考評方法。u(四)圖表評定法u首先要確定出與被考評的工作相適應(yīng)的幾項基本考評要素，然后對應(yīng)于各項考評要素列出各種行為程度的選擇項。當

8、對員工進行績效考評時，相對應(yīng)于每個考評要素，對員工的工作表現(xiàn)確定出一定的行為程度，進行匯總，可得出員工的績效結(jié)果。u(五)行為錨定業(yè)績評定表法u是既采用圖表評定法中的等級評價制度，又將工作中的關(guān)鍵行為加以描述并進行量化的一種方法。實施步驟：u1、對工作進行記錄和分析以確定工作中的關(guān)鍵行為或事件,然后將這些行為或事件劃分為幾個大的類別或稱業(yè)績維度。u2、由另外一組人將關(guān)鍵行為或事件重新進行歸類,歸入到已確定的不同的業(yè)績維度中去。u3、建立完整的考評體系,形成7到10個關(guān)鍵時間構(gòu)成的“行為錨”。圖表評定法、行為錨定業(yè)績評定表法u(六)目標管理法u簡稱MBO，是通過考察員工工作目標達成程度來實現(xiàn)人員

9、績效考評的一種方法。u優(yōu)點：能夠為員工提供清晰、明確的工作目標，而且人員績效考評工作由于有明確的標準進行參照，也可以減少考評人員主觀方面的影響。u缺點：耗費時間多，還需要主觀和員工的良好合作才能實現(xiàn)。（七）績效考評面談1 績效考評面談的準備工作2 績效考評面談的類型u(1)提升面談(2)改善面談(3)溝通面談u面談主題：uA如何提高統(tǒng)考通過率？uB如何找個好工作？第五節(jié) 國際報酬策略一、國外管理人員的報酬（一）根據(jù)不同情況制定不同的報酬策略簡述報酬應(yīng)達到的目標考情分析：簡答題（二）國外管理人員報酬的組成基本工資獎金津貼：是幫助被派駐國外的管理人員繼續(xù)保持正常的生活方式，最常見的津貼是用于生活，

10、住房，教育和稅收等方面的費用，其中最大的兩項是住房和稅負費用 。二、國外子公司一般雇員的報酬各國流行工資水平第六節(jié) 國際勞資關(guān)系u一、東道國的工會u不同國家的工會在性質(zhì)上有很大的區(qū)別。國際企業(yè)在某一東道國可能需要與一個或多個工會打交道。u二、國際工會組織u由于不少跨國企業(yè)能夠把罷工控制在一國范圍之中，并使它們在其他國家的子公司增加生產(chǎn)，一些國家的工會不得不討論如何聯(lián)合起來對付這些企業(yè)。u最著名的國際工作組織有：u1、國際自由工會聯(lián)合會u2、歐洲工會聯(lián)合會u三、勞資關(guān)系的集權(quán)和分權(quán)u各國的勞資關(guān)系模式不一樣， 而國際企業(yè)在世界各地的子公司數(shù)目越來越多，因此國際企業(yè)總部很難為其所屬子公司制定統(tǒng)一的勞資關(guān)系政策，子公司在處理勞資關(guān)系時，必須有持久的責任和權(quán)力。u簡述集中化國際財務(wù)管理的優(yōu)缺點u集中管理的優(yōu)點：u(1)公司總部可以集中優(yōu)秀的理財專家進行專業(yè)