動態(tài)股權分配法

1、動態(tài)股權分配法曾慶宗一、動態(tài)股權制從多層次、多手段、多方位完善激勵與約束機制所謂動態(tài)股權制，在這個公司是以經(jīng)營者和管理者擁有企業(yè)資本為主要對象，通過競爭上崗，將“關鍵崗位”、“關鍵人”的股本與公司新增的凈資產(chǎn)掛鉤，實行分層次的按勞動、按資本、按貢獻“三位一體”的分配，促進資本保值增值、謀求可持續(xù)發(fā)展的一套激勵和約束新機制。從改革的角度看，它是從用人制度、分配制度的改革入手；以人為本，管改結合；聯(lián)股聯(lián)心，獎罰對應的一種機制。這個公司構建動態(tài)股權制，是把現(xiàn)有的崗位分為關鍵崗位和一般崗位兩部分，突出資本的“人格化”。其作法是：首先，將關鍵崗位分為4個層次。按崗設股、購股。第一層次崗是經(jīng)營者，即董事長

2、、總經(jīng)理、黨委書記（一肩挑），由公司配設崗位股額1.5萬元；第二層次每崗配額1萬元，為公司領導班子副職；第三層次每崗配額6000元，為中層干部正職和高工；第四層次每崗配額4000元，為中層干部副職，部分高工和工程師等。4個層次人上崗者均按公司配設的崗位股，以1：1的比例用現(xiàn)金購買對應的風險股。這樣崗位股與風險股之和，構成了“關鍵崗位人”的原始資本。按此設計，該公司的“關鍵崗”、“關鍵人”有143人（個），共計擁有風險股額和崗位股額各53萬元，顯現(xiàn)了經(jīng)營者和管理者們資本的“人格化”。其次，確定一般崗位人。全公司2500人，按20%的比例共評選出有創(chuàng)新、有新貢獻的“一般崗位人”45人，對他們暫不配

3、設、認購崗位股和風險股，只在年終按04個檔次給予貢獻股的股權激勵。因此，關鍵崗位人和一般崗位人年終按貢獻分配共有8個檔次，其檔差20%50%，使分配科學、合理地拉開了差距。第三，競爭上崗，重在143個“關鍵崗位”的競爭。為激發(fā)員工的積極性，他們堅持“公平、民主、擇優(yōu)”上崗的原則，有126個人參加84個關鍵崗位的公開演講和公平測評，按照競爭的條件，結果有2人競任公司級副總經(jīng)理、有5人競爭上中層干部職位。其余多數(shù)通過競爭連任，其中有3個因測評沒過半數(shù)接受誡勉。第四，實行積分制考核。對關鍵與一般崗位人的8個檔次，都設定了不同的貢獻基礎分。如關鍵崗位人4個層次的基礎分，分別是150分、100分、60分

4、、40分，與風險股額相對應。根據(jù)各自的崗位職責、貢獻大小，由公司企管辦、勞資處和新在單位聯(lián)合評價打分。個人全年考核得分的總和為貢獻積分、參與分配。二、動態(tài)股權制實行按勞動、按資本、按貢獻“三位一體”的分配機制動態(tài)股權制，核心在“動”字，體現(xiàn)在分配上?！叭灰惑w”的分配，項項體現(xiàn)動態(tài)，破除了收入的固定模式，分配的大頭是股權，小頭仍是股權一定比例的貨幣，意在股權栓心。具體操作是：逐月預分，年終決算。第一，每月度實行按勞動、按資本分配。填寫“兩表”，即：按勞分配表和按資分配表，,即：按勞分配表和按資分配表,形成結構工資制。一是每月的按勞分配。它取消了關鍵崗位人的兩項固定收入，即：級別（留檔）工資和崗

5、位工資。仍然從關鍵崗位人切塊的工資總額中用現(xiàn)金支付。實行全員全額輛份工資含量制。經(jīng)過測算，以月產(chǎn)車橋1200輛份（或相應的加工產(chǎn)值）為滿負荷工資含量。將個人的勞動量與工資含量掛鉤。當工作時（效益量）每增減一個百分點時，其按勞動分配的工資亦隨之增減一個百分點。體現(xiàn)了每月收入與效益掛鉤，多勞多得。二是每月的按資預分。是從公司股份的紅利中以現(xiàn)金支付。對關鍵崗位人，當期的股本總額（原始資本）與當期綜合分配率的乘積，等于關鍵崗位人當月按資本預分的收入。計算公式是：當期個人的按資本收入=當期個人的股本總額X當期的綜合分配率第二、每年度實行按資本、按貢獻分配決算。首先，按資本決算。對關鍵崗位人，先求出公司全

6、年總股本的紅利率，然后將個人的股本總額乘上公司的紅利率。這個乘積就是個人的按資本決算，但應扣除每月已發(fā)的按資預分額。其次，按貢獻決算。在對公司審計的基礎上，確認全年凈資產(chǎn)的增值額，提出30%作為貢獻股。以股權的形式（含貨幣）分配給關鍵崗位人和一般崗位人。分配時，以貢獻股額為基數(shù)，按以下兩個比例分配：一個是關鍵崗位人與一般崗位人新占貢獻股的比例，即：關鍵崗位143人，占86%；一般崗位450人，占14%。另一個是股權與貨幣新占貢獻的比例，即：股權占82%；貨幣占18%。當公司經(jīng)營性虧損而出現(xiàn)凈資產(chǎn)為負數(shù)時，其負值額要按風險對等的比例承擔到人。也就是要扣減到關鍵崗位人的股份上。其扣減順序是先貢獻股

7、、風險股，后崗位股依次進行。例如，1999年2月底，國資部門核定。襄樊車橋公司1998年凈資增值達956.2萬元，按30%的比例提取的貢獻股額為286.86萬元，再乘以10項經(jīng)濟效益綜合指數(shù)129.68%，應得獎勵額372萬元。鑒于運作只有半年，兌現(xiàn)減半執(zhí)行，實際只有186萬元。其中，分配股權82%，為152.52萬元；分配貨幣18%，為33.48萬元。其中，關鍵崗位人占86%，為159.96萬元；一般崗位人占14%，為26.04萬元。按照“同股、同權、同利”的原則，這筆186萬元的貢獻股獎金來源，應由該公司全體股東按現(xiàn)資比例共同承擔。結果是國有法股東承擔125.04萬元，其他股東承擔60.9

8、5萬元。解決了資金來源后，則按既定辦法兌現(xiàn)到了人。三、實施動態(tài)股權制的效果及思考動態(tài)股權制，構筑是“股權”，運作在“動態(tài)”。當你來到這個公司，就不難發(fā)現(xiàn)這樣幾個事實：-經(jīng)營者和管理者擁有股權。在流動的人才市場上，單靠高薪，吸引易，留住難。僅靠年薪，虧了走人，富了即安。要想人才搭配得當，一條心辦企業(yè)，根本的辦法是股權栓心。我們看到，通過聯(lián)股聯(lián)利、聯(lián)責聯(lián)心，使這個群體主人到了位，個個攢勁，人人都是“小老板”。猶如推著石磙子上山。誰松了勁，石頭滾下來，既砸企業(yè)，也砸自己。-抓住了關鍵崗位、關鍵人。有人說：企業(yè)的財富是20%左右的“關鍵少數(shù)人”新創(chuàng)造的。此話有一定道理。這個公司正是抓住了占員工總數(shù)23

9、.7%的“關鍵少數(shù)人”，按層次進行激勵和約束，克服了高層越級推進、中層隨意操作的傾向，大大調動了對經(jīng)濟效益起杠桿作用的“關鍵崗位人”的積極性。-激活了生產(chǎn)要素。他們以承擔風險為壓力，以競爭上崗為活力，以“三位一體”的分配為動力，從根本上把生產(chǎn)要素激發(fā)到活化狀態(tài)，起到“四兩撥千斤”的作用，創(chuàng)造了效力持久的活力。-塑造了激勵與約束新機制。我們聽到管理者說：入股就是“入風險”，分層次就是分責任擔風險。他們還說：動態(tài)股權制就是“栓心制”、“拼搏制”，也是“貢獻制”。大家時刻注視著公司效益的盈或虧，密切關心著自有資本的增或減。因為他們明白，公司的興衰，既要負盈，又要負虧。從這個意義上看，在這里領導班子的任期制淡化了，短期行為不見了，從而塑造了激勵與約束的新機制。這個公司創(chuàng)新機制才運作二個年頭。難免會碰到一些更深層的難點：一是搞分配拉開檔次難。有的說：“三位一體”分配太復雜了。也有的認為：因為拉開了檔次，才使有些人混不下去了。要想簡單，“吃大鍋飯”才省心。二是確定經(jīng)營者的收入難。有人說“在美國經(jīng)營者的收入是員工的一百多倍”。但有的人說