2022年4月業(yè)務(wù)員個(gè)人工作總結(jié)

1、高品質(zhì)文檔2022年4月業(yè)務(wù)員個(gè)人工作總結(jié) 細(xì)心整理了XX年4月業(yè)務(wù)員個(gè)人工作總結(jié)，望給大家?guī)黻P(guān)心! 一、回首去歲，成果少許亦可喜 200x年，武漢醫(yī)藥零售市場(chǎng)處于一個(gè)“大躁動(dòng)”和“大整合”時(shí)代：一方面，各路資本涌入醫(yī)藥零售市場(chǎng)，一批藥店特殊是平價(jià)藥房和超市在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)的風(fēng)口浪尖不安靜地開張營業(yè);另一方面，隨著gsp認(rèn)證工作在零售行業(yè)中緊鑼密鼓地開展和大型的初具規(guī)模的連鎖藥店的穩(wěn)中求進(jìn)，又一大批的單體小藥店在一夜之間關(guān)門倒閉或轉(zhuǎn)向經(jīng)營。 200x年，以新藥推廣為主要任務(wù)的終端部，在公司指導(dǎo)和悉心關(guān)懷下，同樣是歷經(jīng)風(fēng)雨，終見彩虹： 1、打破了部門前期所遺留下來的混亂且薄弱的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的“堅(jiān)冰

2、”，理順了部門的財(cái)務(wù)管理; 2、回收了大量的具有平安隱患的應(yīng)收賬款，壓縮了部門的整體應(yīng)收款; 3、整體地提高了員工的工資福利待遇。穩(wěn)定了員工的思想，增加了員工的營銷戰(zhàn)斗力; 4、新藥銷售回款1016萬，實(shí)現(xiàn)了部門盈利(毛利152萬，純利100萬)，扭轉(zhuǎn)了XX年度部門虧損30萬元的“負(fù)債局面”; 5、新開發(fā)普藥配送客戶45家，為公司新增普藥回款860萬 二、業(yè)績勝利源于基礎(chǔ)扎實(shí) 終端部之所以能扭虧為盈，這個(gè)成果離不開終端部以“十項(xiàng)注意”為原則，在方方面面所打下的扎實(shí)基礎(chǔ)： 首先，注意部門的基礎(chǔ)管理工作，實(shí)行“每天每周每月”三級(jí)跳的管理模式，每天晨會(huì)、每天小結(jié);每周例會(huì)、每周爭(zhēng)論;每月總結(jié)、每月清

3、算，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺、分析并解決業(yè)務(wù)問題，確保了部門日常工作緊急而有序地進(jìn)行。 其次，注意調(diào)整部門的人員結(jié)構(gòu)及崗位支配。做到了人人有事做，事事有人管。規(guī)范了業(yè)務(wù)操作流程，實(shí)現(xiàn)了工作上的“方案-執(zhí)行-監(jiān)管”回路閉合。 第三，注意精簡部門的操作品種。3月初，部門原有大小各類品種共50余個(gè)，通過篩選、轉(zhuǎn)移，最終確定16個(gè)品規(guī)為部門常規(guī)供貨品種，基本做到了“做一個(gè)，起效一個(gè)”，以適銷對(duì)路的品種贏得了客戶的青睞。 第四，注意完善零售終端客戶網(wǎng)絡(luò)。部門現(xiàn)有終端客戶戶頭330個(gè)，其中連鎖店26家，單店304家，門店累計(jì)700多家，終端網(wǎng)絡(luò)擁有率達(dá)70%以上。 第五，注意應(yīng)收賬款的縮減，特殊是降低了現(xiàn)款結(jié)算品種的應(yīng)收

4、款，沒有以高額應(yīng)收款作為高額回款的代價(jià)。 第六，注意從“上品規(guī)”中查找“上量”的突破口，把品規(guī)盡量做齊全，不只是撿好賣的成熟品種來“送貨”。 第七，注意促銷手段和營銷方式的更新，真正做好新品種的推廣宣揚(yáng)工作，做真正的業(yè)務(wù)員，不做簡潔的送貨員。 第八，注意削減送貨數(shù)量增加送貨批次，努力提高產(chǎn)品的流通和周轉(zhuǎn)速度，一方面保證客戶貨源充分，另一方面避開了積壓，和貨款平安隱患。 第九，注意適時(shí)完善業(yè)務(wù)考核體系，使安排制度更合理、公正、透亮，提高了員工的工作激情和樂觀性。 第十，注意營造“務(wù)實(shí)、扎實(shí)、狡猾;少說空話、多做實(shí)事”的辦事作風(fēng)，杜絕了年輕人散慢、浮躁，小事不愿做、大事做不來的不端正的心態(tài)。 任重

5、道遠(yuǎn)，知難前進(jìn)：200x年度工作思路 200x年，終端部從進(jìn)展戰(zhàn)略上，照舊以“鞏固和維護(hù)武漢醫(yī)藥零售終端網(wǎng)絡(luò);推廣新品種，配送廣普藥”為部門主職。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)是通路資源，新藥是利潤源泉，普藥是合作橋梁。 一、指導(dǎo)思想 1、兩手都要抓，兩手都要硬。 兩手抓：一手抓新藥推廣，一手抓普藥配送 兩手硬：新藥推廣：增加回款壓縮應(yīng)收確保毛利 打出拳頭 普藥配送：擴(kuò)大區(qū)域開發(fā)客戶提升比重 堅(jiān)持原則 2、雙重身份，雙重考核 雙重身份：既是新藥推廣人員，又是普藥配送人員 雙重考核：分新藥指標(biāo)和普藥指標(biāo)兩塊考核(新藥指標(biāo)為主要考核指標(biāo)) 3、擔(dān)子更重，激勵(lì)更大 擔(dān)子更重：新藥推廣回款任務(wù)：1200萬元/年;普藥配送回

6、款任務(wù)：2400萬元/月(含調(diào)撥)。同比增長18% 激勵(lì)更大：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，多勞多得;工資定等級(jí)，獎(jiǎng)金靠業(yè)績;全年拿多少，只憑真本領(lǐng)。 二、奮斗目標(biāo) (一)、新藥推廣目標(biāo)： 1、實(shí)現(xiàn)新藥銷售回款1500萬，確保毛利220萬，比200x年度增長50%; 2、形成23個(gè)暢銷的、高利潤的名優(yōu)品種，以拳頭產(chǎn)品來打下公司在武漢醫(yī)藥零售終端市場(chǎng)上的鐵桶江山; 3、構(gòu)建“零應(yīng)付，小應(yīng)收”的賬款體系。爭(zhēng)取在200x年上半年實(shí)現(xiàn)終端部與公司的現(xiàn)款交易，不欠公司貨款，不占用公司資金。同時(shí)，通過加大產(chǎn)品流速，盡量壓縮部門對(duì)客戶的應(yīng)收款。 (二)、普藥配送目標(biāo)： 抓大放小，與武漢醫(yī)藥市場(chǎng)上的26家醫(yī)藥零售連鎖巨頭建立合作

7、關(guān)系，通過談判、協(xié)議等方式，逐步擴(kuò)大它們?cè)谖夜镜钠账庍x購的份額。 三、任務(wù)分解 (一)、新藥推廣回款任務(wù)量： 1、保底任務(wù)量：1016(200x年度實(shí)際回款基數(shù))*1.184(XX年平均每月增長率)=1200萬元/年 2、目標(biāo)任務(wù)量：1016*1.714(公司整體目標(biāo)增長率)=1740萬元/年 3、任務(wù)分解：分任務(wù)到個(gè)人，確定基數(shù)，同比增長;“保底”考核，“目標(biāo)”激勵(lì)。詳見200x年終端部業(yè)務(wù)人員新藥月度任務(wù)明細(xì)表(略) (二)、普藥配送回款任務(wù)量： 1、目標(biāo)任務(wù)量：2400萬元/月(含調(diào)撥)。 2、任務(wù)分解：分區(qū)定人;任務(wù)細(xì)分、縱向到客戶，橫向到區(qū)域。詳見200x年終端部業(yè)務(wù)人員普藥月度任

8、務(wù)明細(xì)表(略) 四、公司支持 將“終端部”從“營銷部”中劃出，單獨(dú)成立一個(gè)與其他部門并列平級(jí)的終端部，由營銷副總分管，轉(zhuǎn)變以前那種： 部中有部; 組織關(guān)系不明細(xì)，指令無所適從; 部門有許多領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際卻很少有人管; 公司通知發(fā)放不到、精神傳達(dá)不到，otc人員無歸屬感; 等一系列影響工作心情和工作效率的、低效的、不順的局面。 (一)、新藥推廣方面： 1、讓終端部參加到產(chǎn)品的選擇中來，并且將對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的銷售改革下放到終端部以便部門能放開手腳操作; 2、凡終端部操作的品種，公司在對(duì)武漢市場(chǎng)上的客戶進(jìn)行銷售開票時(shí)，應(yīng)與終端部執(zhí)行統(tǒng)一的價(jià)格體系;或者完全不對(duì)武漢市場(chǎng)上的客戶銷售，統(tǒng)一由終端部對(duì)其供貨。不要給

9、客戶留下“內(nèi)外價(jià)格不全都”甚至“總經(jīng)銷商的供貨價(jià)高于其它分銷商的價(jià)”的印象。 (二)普藥配送方面： 1、品種：購進(jìn)一些適合于走零售終端藥店這一條渠道的產(chǎn)品;滿意零售藥店選購的品牌及品規(guī)需求。我們可以通過綜合這十幾家連鎖藥店的經(jīng)營品種名目，得出在零售藥店中銷量排在前5001000位的品種，并將其選購到位。 2、價(jià)格：在銷售政策允許的狀況下，一步到位地將價(jià)格下放到同行最低，形成肯定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 3、服務(wù)：完善進(jìn)貨方案收集、開票報(bào)價(jià)、配送運(yùn)輸、貨物退換等全程服務(wù)系統(tǒng)，形成“對(duì)應(yīng)人做對(duì)應(yīng)事，專業(yè)人做專業(yè)事”的規(guī)范流程，提高服務(wù)質(zhì)量。 4、考核：每月，公司以終端部普藥配送實(shí)際回款金額的0.2%作為終端部

10、普藥配送的費(fèi)用開支補(bǔ)貼，由終端部依據(jù)內(nèi)部考核指標(biāo)統(tǒng)一支配。 五、內(nèi)部調(diào)整 整體來說，部門從三大方面作出了相應(yīng)的調(diào)整： 1、部門更加強(qiáng)調(diào)“方案執(zhí)行監(jiān)控考核”的回路閉合; 2、完善了后勤服務(wù)工作，部門一切圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn); 3、工作更具挑戰(zhàn)性，回報(bào)更具刺激性。 (一)、新藥推廣方面： 1、廢除主管制，打破基本工資固定制，實(shí)行業(yè)務(wù)員級(jí)別制和基本工作浮動(dòng)制。 a.級(jí)別及基本工資： 警戒級(jí)：700元三級(jí)：900元二級(jí)：1200元一級(jí)：1500元 b：級(jí)別確定條件： 一級(jí)：實(shí)際回款在15萬元/月以上，或任務(wù)完成率為170%;(以基數(shù)任務(wù)量為參照數(shù)) 二級(jí)：實(shí)際回款在8萬元/月以上，或任務(wù)完成率為150%; 三級(jí)

11、：實(shí)際回款超過1.5萬元/月，或任務(wù)完成率超過118%; 警戒級(jí)：不符合以上三條任意一條者，均為警戒級(jí);連續(xù)三個(gè)月處此級(jí)別的業(yè)務(wù)人員，調(diào)離崗位。 2、細(xì)分任務(wù)到每一個(gè)詳細(xì)的業(yè)務(wù)員， 3、分客戶到詳細(xì)的業(yè)務(wù)員，將客戶編號(hào)變?yōu)椋骸皡^(qū)域+姓名+數(shù)字” 4、實(shí)行“客戶區(qū)域制”和“開發(fā)個(gè)人制”： 客戶只得由所在區(qū)域的業(yè)務(wù)人員去開發(fā)和維護(hù)，但詳細(xì)由哪個(gè)業(yè)務(wù)員去開發(fā)和維護(hù)，按“第一次接觸”原則打算; 5、調(diào)整考核指標(biāo)及獎(jiǎng)罰細(xì)則：(詳見附表200x年終端部新藥考核指標(biāo)及獎(jiǎng)罰細(xì)則) b.回款金額：回款毛利 要求：在客戶接受的條件下，盡量以較高的供貨價(jià)格向客戶供貨 獎(jiǎng)罰：以回款毛利的8%作為月獎(jiǎng)金;另2%作年終獎(jiǎng)

12、 c.應(yīng)收賬款 要求：增加“賬款周期不得超過6個(gè)月，有超過6個(gè)月者，按金額的5%罰款?！?6、調(diào)整費(fèi)用開支明細(xì)及標(biāo)準(zhǔn) 手機(jī)費(fèi)：警戒級(jí)：0元三級(jí)：100元二級(jí)：200元一級(jí)：300元 運(yùn)輸費(fèi)：提前申請(qǐng)，經(jīng)同意，照實(shí)核銷; 促銷費(fèi)：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，憑繳款單和同等金額的有效發(fā)票核銷; 款待費(fèi)：不得超過當(dāng)月回款金額的1，事前申請(qǐng); 其他商務(wù)：如開業(yè)、答謝、賀禮等，事前申請(qǐng)憑正規(guī)發(fā)票及收據(jù)核銷; 除此之外，無任何開支項(xiàng)目。 (二)普藥配送方面： 1、擴(kuò)大區(qū)域 向郊區(qū)輻射。開發(fā)江夏、蔡甸、新洲、黃陂、東西湖五郊區(qū)的客戶。 武昌、洪山、青山、漢陽、江夏、蔡甸江南片 喬口、江漢、江岸、新洲、黃陂、東西湖江北片 2、鎖定客戶 a.客戶安排原則：a、新藥、普藥結(jié)合的原則：新藥誰做，普藥就由誰做b、地理就近原則 b.客戶開發(fā)原則： 千萬百計(jì)鞏固大客戶，開發(fā)大客戶潛力(區(qū)級(jí)批發(fā)單位、大型連鎖藥店) 若即若離保留小客戶(對(duì)單體藥店，只要現(xiàn)款交易即可合作) 3、明確任務(wù) 分區(qū)定人;任務(wù)細(xì)分、縱向到客戶，橫向到區(qū)域。(詳見200x年終端部業(yè)務(wù)人員普藥月度任務(wù)明細(xì)表) 4、細(xì)化考核 原則：下滑懲處、增長嘉獎(jiǎng);任務(wù)核算、按區(qū)統(tǒng)