中交A局有限公司分子公司高管人員薪酬體系改進

1、中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進第三章中交A局現(xiàn)狀概述中交A局是中國交通建設(shè)股份的全資子公司。現(xiàn)已發(fā)展成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型工程建設(shè)企業(yè)，產(chǎn)品范圍遍布全國28個省(市、自治區(qū))以及東南亞、南亞、中東地區(qū)。31公司發(fā)展歷程作為中國港口工程骨干施工企業(yè)，中交A局為中國的港口和航道建設(shè)事業(yè)作出了巨大貢獻，修建各類碼頭200多座。近幾年來，中交A局參與了長江口深水航道整治二期工程等國家重點工程的建設(shè)。20世紀90年代初，中交A局高起點進軍路橋市場，致力于打造中國建橋企業(yè)第一品牌，建造和參與建設(shè)了近百座跨江、跨

2、海大橋。在江陰長江大橋、武漢軍山長江大橋、鄂黃長江大橋、潤揚長江大橋、南京長江三橋、武漢陽邏長江大橋等工程的施工中，創(chuàng)造了一項又一項中國建橋紀錄。承建世界上最大跨徑斜拉橋蘇通長江大橋、世界上最長的跨海大橋杭州灣大橋、世界上最大跨徑鋼桁架拱橋重慶朝天門長江大橋等具有世界影響的工程，充分體現(xiàn)了中交A局的技術(shù)、管理、人才和設(shè)備優(yōu)勢。同時，中交A局參與了滬蓉高速公路、京珠高速公路、同三高速公路等國道主干線的建設(shè)，修建高等級公路600多公里。2005年，中交A局成功挺進鐵路建設(shè)市場，己先后承建合武鐵路客運專線湖北段、洛湛鐵路岑茂段、太中銀鐵路、哈大鐵路客運專線、廣昆鐵路、京滬高速鐵路等項目。2007年，

3、中交A局中標(biāo)承建廣州市軌道交通6號線工程，正式進入了地鐵工程施工領(lǐng)域。在市政、水利、環(huán)保工程領(lǐng)域，中交A局也取得了十分突出的業(yè)績。廣西貴港航運樞紐船閘工程榮獲魯班獎。上海合流污水治理一期工程32標(biāo)，創(chuàng)造了地下頂管直徑最大、一次頂進距離最長、三維曲線項進三項國內(nèi)第一。近兩年來，中交A局穩(wěn)步進入投資領(lǐng)域，湖南株洲天元大橋BT項目、廣東云浮新港BOT項目等己相繼開始動作和成功實施。2007年，中交A局在海外市場取得了重大突破，先后承建了馬來西來檳城第三章中交A局現(xiàn)狀概述二橋、巴基斯坦卡拉奇國際集裝箱碼頭及堆場工程、越南胡志明市和記黃埔集裝箱碼頭等項目，年中標(biāo)金額首次超過3億美元。在五十多年的發(fā)展歷程

4、中，中交A局培育了“誠信共贏，拼搏奉獻，持續(xù)改進，超越自我”的核心價值觀，確立了“誠信服務(wù)，優(yōu)質(zhì)回報”的經(jīng)營理念，以“爭科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流”的企業(yè)精神，踐行著“港航連四海，路橋通五洲”的企業(yè)使命，以“成為世界一流的工程建設(shè)企業(yè)，成就基業(yè)長青的百年偉業(yè)”為愿景，引領(lǐng)不斷追求更強、更大、更卓越。32公司發(fā)展戰(zhàn)略321總體戰(zhàn)略中交A局的總體發(fā)展戰(zhàn)略是：立足于“大土木”工程，提升項目管理和資源整合能力，拓展資本運作業(yè)務(wù)，成為具有全方位服務(wù)能力的世界一流的工程建設(shè)企業(yè)。322戰(zhàn)略目標(biāo)中交A局綜合考慮總體戰(zhàn)略、自身實力、行業(yè)環(huán)境等多重因素，制定了“三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一步(2007"-201

5、0年)：立足“大土木”工程高端產(chǎn)品主業(yè)，穩(wěn)步擴大鐵路、地下空間等項目的工程業(yè)務(wù)量，爭取在2010年達到總工程量的40。依托集團逐步擴大海外業(yè)務(wù)市場份額，擴大海外融資能力，爭取使海外業(yè)務(wù)量在2010年末達到總業(yè)務(wù)量的20。夯實管理基礎(chǔ)，實現(xiàn)精細管理，進一步鞏固行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。第二步(2010年"-2015年)：鐵路、市政工程建設(shè)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，技術(shù)與管理水平和國際接軌，與國外企業(yè)合作或獨立承接國際大型總承包工程，海外所有的業(yè)務(wù)營業(yè)額爭取在2015年底達到所有營業(yè)收入的50，達到基建板塊，海外板塊和投資類項目三分天下。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提升特大型復(fù)雜項目總承包能力和企業(yè)層面的資源整合能力

6、，實現(xiàn)卓越績效管理和盈利模式的穩(wěn)定，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。第三步(2015年2020年)：立足于“大土木”工程，特大橋市場占有率、產(chǎn)值利潤率居同行業(yè)前列，成為具有國際化的國內(nèi)外項目管理和工程承包能力。海外業(yè)務(wù)繼續(xù)擴大，業(yè)務(wù)范圍逐漸滲透至發(fā)達國家高端建筑市場。以資本運作為手段，推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，成為核心競爭力強，主業(yè)突出，具有全方位第三章中交A局現(xiàn)狀概述服務(wù)能力的世界一流工程建設(shè)企業(yè)，成就基業(yè)長青的百年偉業(yè)。33公司組織結(jié)構(gòu)及組織文化331組織結(jié)構(gòu)中交A局下設(shè)各事務(wù)部門17個，擁有全資子公司4個、控股子公司7個、分公司11個、辦事處8個、參股公司3個。332公司組織文化1企業(yè)使命與企

7、業(yè)愿景(1)企業(yè)使命：港航連四海，路橋通五洲；(2)企業(yè)愿景：成為世界一流的工程建設(shè)企業(yè)，成就基業(yè)長青的百年偉業(yè)。2核心價值觀誠信共贏，拼搏奉獻，持續(xù)改進，超越自我。3企業(yè)理念：(1)企業(yè)精神：爭科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流；(2)企業(yè)道德：外樹企業(yè)信譽，內(nèi)有職業(yè)忠誠；(3)企業(yè)市場觀：搶抓機遇，規(guī)避風(fēng)險：(4)企業(yè)發(fā)展觀：強內(nèi)涵，擴外延，做久遠；(5)企業(yè)管理原則：原則為先，誠信為本，和諧為道，創(chuàng)新為魂。4中交A局核心價值觀形成過程中交A局的核心價值觀的形成經(jīng)歷了以下四個重要的發(fā)展階段：第一階段(1950年一1983年)艱苦創(chuàng)業(yè)階段：四海為家、拼搏奉獻這一文化資源成為中交A局的史冊的經(jīng)典篇章和優(yōu)良傳

8、統(tǒng)。第二階段(1984年一1990年)走向市場階段：市場意識、競爭意識、自立意識等為A公司文化的釀制勾兌進極具活力的成分和元素。第三階段(1991年一2001年)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型階段官本位、平均主義和大鍋飯等國有企業(yè)體制下企業(yè)文化特征逐漸消失，勇于創(chuàng)新、擅闖市場的企業(yè)形象被廣泛認同，項目文化的概念被正式提出并有效建設(shè)。第四階段(2002年至今)追求卓越階段：通過總結(jié)提煉、系統(tǒng)梳理，A公司文化建設(shè)進入全面深入、整體推進、自成體系的運行軌道。5中交A局文化觀是在共同價值理念指導(dǎo)下，企業(yè)與員工的互相認同；是在共同行為準則遵循下，企業(yè)與員工的心理契約；是在共同品牌精神支持下，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生態(tài)環(huán)第三章中交A局

9、現(xiàn)狀概述境。6中交A局文化個性是激情文化，面對市場激烈競爭，為圓百年中交A局夢想，我們矢志追求更新、更優(yōu)、更強，我們鄭重承諾至誠、至信、至義：是專業(yè)文化，我們堅信堅守筑港鋪路架橋的核心業(yè)務(wù)，以“爭科技領(lǐng)先，創(chuàng)管理一流”的企業(yè)精神，專心、專注做專業(yè)的事業(yè)，不斷超越自我，領(lǐng)先同行；是創(chuàng)新文化，我們不斷汲取國內(nèi)外先進理念，不斷將企業(yè)鍛造成學(xué)習(xí)型組織，與競爭發(fā)展相適應(yīng)，永葆企業(yè)生機活力。7中交A局文化氛圍中交A局倡導(dǎo)公開、公正、公平；尊重人權(quán)、人性、人格；強調(diào)效率、效益、效應(yīng)；追求激情、真情、親情。讓員工的精神、天性、潛能、真愛在企業(yè)得到最大程度的釋放。讓社會、員工、業(yè)主最大程度地分享中交A局的精神、

10、品牌、產(chǎn)品、服務(wù)和財富。34行業(yè)現(xiàn)狀第一，國內(nèi)現(xiàn)狀我國經(jīng)濟整體發(fā)展方向?qū)⒂蓚鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，逐步形成高科技含量，高增長效率，資源節(jié)約型和環(huán)境友好型的發(fā)展模式。從交通建設(shè)領(lǐng)域看，十一五期間，國家將進一步完善公路網(wǎng)絡(luò)，加快鐵路、軌道交通建設(shè)。為了適應(yīng)發(fā)展的需要，在未來的期間里，公路、港口、疏浚、鐵路、城市隧道、裝備制造等將大有可為之處。1港口建設(shè)：十一五期間，公司還將加大港口碼頭的建設(shè)力度，全國沿海港口新增吞吐能力19億噸，總吞吐能力達到44億噸，年均增長12，將新增350個深水泊位，預(yù)計投入在2000億元以上，每年平均投入500億元左右。沿海港口建設(shè)重點是大型國際航運中心和大型專業(yè)碼頭。

11、今后十年，環(huán)渤海地區(qū)將成為港口建設(shè)發(fā)展的熱點區(qū)域，而華南港口建設(shè)投入將呈逐年下降趨勢。2疏浚：大型工業(yè)基地向沿海遷移，帶動了沿海工業(yè)用地吹填需求的增加，航道疏浚要不斷滿足船舶大型化發(fā)展要求。預(yù)計未來十年，國內(nèi)沿海疏浚市場總需求達N50億4至IJ75億立方米；其中挖泥達至IJ225億至IJ39億立方米，吹填達至IJ27億到36億立方米。每年疏浚需求為51億到71億立方米，前五年需求高于后五年?？梢?，港口業(yè)的宏偉發(fā)展規(guī)劃和沿海地區(qū)大量工程項目，將使國內(nèi)疏浚市場在未來十年保持繁榮。3鐵路建設(shè)：十一五期間，鐵路建設(shè)投資規(guī)模在125萬億元左右，重點建設(shè)客運專線、復(fù)線和電氣化鐵路。至U2010年，鐵路網(wǎng)營

12、業(yè)里程達Ns5萬公里左右，至1J2020年，全國鐵路營業(yè)里程達到10萬公里：建設(shè)客運專線l。2萬公里以上：建設(shè)新線約16萬公里；有線增建二線13萬公里，電氣化增建l-6萬公里?？梢?，鐵路建設(shè)市場前景廣闊。4城市軌道建設(shè)：北京、上海、天津、廣州、深圳、大連、南京、青島、重慶、武漢、沈陽等城市加快了以軌道交通為骨干的城市運輸體系建設(shè)，另外許多大中型城市己開展了城市軌道交通的前期工作，城市軌道交通建設(shè)方興未艾，具有廣闊的市場空間。同時，城市道路、環(huán)保、供水等市政工程建設(shè)將繼續(xù)發(fā)展。5裝備制造：黨的十六大提出的一項重要任務(wù)就是大力振興裝備制造業(yè)。國家準備籌建500億的產(chǎn)業(yè)基金來支持裝備制造業(yè)的發(fā)展。至

13、U2010年，我國沿海港口的集裝箱吞吐能力將到達125億TEU(不包括內(nèi)河運輸1500萬TEU)，散貨新增能力54億噸以上；國內(nèi)重工市場需求量不少于10億美元，亞洲其他地區(qū)還有更大的需求。海上重型機械未來每年約有500億美元的市場需求，大型鋼橋和建筑市場的需求也非常廣大。綜上所述，十一五期間，我國交通建設(shè)仍將保持增長的態(tài)勢，公司的主營業(yè)務(wù)仍具有一定的市場空間。但由于國家實行控制基建投資規(guī)模，控制土地開發(fā)、穩(wěn)健財政等宏觀調(diào)控政策，公路、水運建設(shè)的增長速度將下降，投資熱點由高速公路轉(zhuǎn)向高速鐵路，城市軌道與地鐵。第二，國外現(xiàn)狀由于全球經(jīng)濟的持續(xù)增長，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)將迎來高峰時期。預(yù)計在2006到201

14、0年期間，將有69的年增長速度，至2010年全世界建筑總投資將達到5萬億美元，每年將有2000-3000億美元的國家工程承包額。具體看來，我國政府給亞洲、非洲國家經(jīng)援和貸款的規(guī)模不斷增大，給這些地區(qū)帶來了更多的大型公路等交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目；在中東和南亞航務(wù)和疏浚工程市場廣闊；同時，我國領(lǐng)先的造橋技術(shù)，會逐步贏得世界橋梁建設(shè)市場。同時，國家積極鼓勵實行“走出去”戰(zhàn)略，對有實力和信譽的大型國企會給予許多支持和幫助，這些因素都為企業(yè)拓展海外市場提供了廣闊空間。第三，我國工程建設(shè)企業(yè)存在的問題工程建設(shè)企業(yè)由于自身存在與其他類型企業(yè)的不同特點，在面臨整個行業(yè)競爭的生存和發(fā)展過程中普遍存在著一些問題。1

15、工程建設(shè)企業(yè)面臨客觀上存在的問題(1)市場環(huán)境惡劣，標(biāo)底普遍偏低。近幾年來，隨著我國市場化程度加強，企業(yè)面臨的對手不僅僅是國內(nèi)的，還有眾多實力雄厚的國際建筑承包商，原有的地區(qū)和行業(yè)保護被徹底打破，承攬任第三章中交A局現(xiàn)狀概述務(wù)越來越艱難。市場投資主體多元化，競爭手段、競爭方式和意識多樣化，市場開發(fā)成本增加，風(fēng)險增大，給我們參與競爭帶來更大的壓力和困難。業(yè)主(投資者)不斷提出各種履約、保證金等方面的資金擔(dān)保要求，致使企業(yè)大量占用流動資金，影響資金周轉(zhuǎn)，增加了資金成本。業(yè)主標(biāo)底普遍偏低，為了中標(biāo)往往必須壓低標(biāo)價，有的項目甚至預(yù)計虧損一兩千萬還得照投，把獲利的希望寄托在變更索賠上。(2)地質(zhì)和氣候變

16、化，增加施工成本。在地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加，同時也會使分項工程成本出現(xiàn)較大的變化。氣候變化會使施工項目增加各項費用，比如冬雨季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)防凍材料，防凍、防寒用品；要么增加人員趕工費用，增添設(shè)備等。(3)材料持續(xù)漲價，施工企業(yè)難承其重。建設(shè)項目材料費用往往占到工程總成本的50-60，而鋼材、水泥、油料、地材等主要材料費用又占到總材料費用的85左右，其價格波動，對施工企業(yè)的盈虧有著關(guān)鍵性的影響，每遇到這種情況，施工企業(yè)只有咬緊牙關(guān)甚至貸款把工程干完。(4)其它問題征地拆遷難，因征地

17、手續(xù)辦不下來，開工日期被長期拖延，甚至擱置的情況常常發(fā)生；干擾多，沿線一些地方往往千方百計制造障礙，想法子讓施工企業(yè)多掏錢，以求“利益均沾”；變更繁，惡拖欠，部分建設(shè)單位由于投資不足或投資超預(yù)算，對變更不進行及時確認或采取各種方式故意拖延結(jié)算時間。2工程建設(shè)企業(yè)面臨主觀上存在的問題(1)管理水平較低，項目成本較高。由于工程建設(shè)項目施工周期長、地域分布廣，流動性大等特點，在成本管理上顯示出行為軟化、水平低下，導(dǎo)致成本控制及經(jīng)營管理出現(xiàn)漏洞。雖然工程建設(shè)企業(yè)推行了項目成本管理制度，但項目成本的降低并不明顯，項目施工的成本仍然較高。加之國有企業(yè)正處于深化體制改革時期，員工的歸屬感和企業(yè)主人翁精神受到

18、了很大的削弱，普通員工作為成本的直接消耗者對成本管理幾乎沒有觸動，對項目盈虧漠不關(guān)心，浪費損失嚴重，財務(wù)管理工作在企業(yè)無法發(fā)揮管理與監(jiān)督的職能。(2)材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在部分工程建設(shè)項目部中，購買材料、配件無計劃，其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支和浪費。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息，也不計算采第三章中交A局現(xiàn)狀概述購材料的資金成本，從而使項目部購買了高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度，購買的材料無人驗收，更無實物賬，因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、油料等，有的項目部自始至終沒有專門的部門進行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項

19、目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料浪費扔在工地，甚至可以回收的廢料無人管理。(3)沒有實行利潤績效考核，制度貫徹執(zhí)行很不到位。在經(jīng)營管理中，對施工項目存在的問題沒有及時解剖和糾正：行之有效的管理制度沒有很好地貫徹落實，執(zhí)行很不到位：各級職能部門管理監(jiān)督職能沒有很好地發(fā)揮，檢查工作不深入，甚至對管理上存在的漏洞沒有察覺，失去監(jiān)控；經(jīng)營考核工作淡化，部分單位的審計和考核評價因無據(jù)可依，停止執(zhí)行，甚至對出現(xiàn)巨額虧損的施工項目也沒有進行過認真的解剖分析；不注重企業(yè)財務(wù)管理，沒有及時進行分析，沒有將信息反饋到各相關(guān)部門和直接責(zé)任人。(4)債權(quán)債務(wù)賬齡結(jié)構(gòu)惡化，經(jīng)營現(xiàn)金凈流量出現(xiàn)負數(shù)。

20、債權(quán)債務(wù)隨著集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位改制與重組，形成原因日益復(fù)雜，得不到及時清理回收、往來賬款核對與確認，企業(yè)之間多年形成的三角債積重難返，不可避免地形成不良資產(chǎn)乖盯壞賬損失，導(dǎo)致資金成本上升，管理成本和隱性損失增大，大幅抵減利潤，甚至引起經(jīng)濟糾紛。銷售收入的增長只給企業(yè)帶來賬目利潤，并不能帶來維持生產(chǎn)經(jīng)營所必需的現(xiàn)金流入，這種資金內(nèi)憂外患的局面使企業(yè)很難進行擴大再生產(chǎn)，資本運營和資本積累受到嚴重制約。第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究41中交A局分子公司高管人員賽定中交A局作為央企的一級分公司，是一種有限責(zé)任公司形式，共有擁有全資子公司4個、控股子公司7個、分公司11個。根據(jù)公

21、司的管理構(gòu)架和對分子公司的管理方式及各分子公司經(jīng)營管理層的設(shè)置，考慮到國有企業(yè)的性質(zhì)，本文高管人員特指中交A局分子公司的高層經(jīng)營管理者，主要包括分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、黨委副書記、紀委書記、工會主席、總工程師、總經(jīng)濟師、工會主席等，目前中交A局分子公司高管人員構(gòu)成情況如圖41所示。43影響高管人員薪酬的主要因素分析431公司特征1公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及薪酬理念公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了公司的薪酬理念，薪酬理念在很大程度上決定高管人員薪酬水平的高低和薪酬結(jié)構(gòu)的組成。在中交A局的管理大綱中表現(xiàn)為三個方面：首先，中交A局人才理念強調(diào)人力資源是中交A局發(fā)展的第一要素。對于企業(yè)，適

22、合就是人才；對于員工，發(fā)揮就是人才。公司各級管理層要善于惜才、育才、用才，以為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間為己任。堅持以宏大事業(yè)感召入，良好待遇吸引人，優(yōu)秀文化凝聚人，優(yōu)良條件成就人。以勞動契約為基礎(chǔ)，以心理輔導(dǎo)為導(dǎo)向，構(gòu)建企業(yè)和員工長期合作的利益共同體。其次，中交A局競爭和激勵理念強調(diào)競爭是企業(yè)和員工發(fā)展的動力。企業(yè)在市場競智、競勇、競實力；員工在企業(yè)競崗、競職、竟薪酬。通過競爭，讓企業(yè)的機會均等；通過競爭，使企業(yè)在市場的空間更趨廣闊。激勵就是以人為本。以人為本就是充分考慮人的需要，了解人、關(guān)心人、凝聚人。中交A局在精神上關(guān)注、承認、贊美員工；在物質(zhì)上滿足、給予、扶助員工；鼓勵奉獻，但決不

23、讓奉獻者吃虧。最后，在績效和分配理念上，中交A局強調(diào)無功便是過、以績效論英雄和績效面前人人平等是企業(yè)的績效觀。分配要公正而不要平均，機會、榮譽、職權(quán)、工資、獎金、福利和保險、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等價值分配形式，永遠向忠誠企業(yè)、肯于風(fēng)險、精通業(yè)務(wù)、績效突出的經(jīng)營管理骨干和專業(yè)技術(shù)人才傾斜。2公司所處的行業(yè)性質(zhì)、在行業(yè)中的位次、公司盈利的總體狀況公司在行業(yè)中的位次也就基本上決定了公司的盈利狀況，經(jīng)營業(yè)績好的上市公司高管人員的薪酬水平總體高于業(yè)績不好的公司是毋庸置疑的，而且業(yè)績好的上市公司在激勵方面也強于業(yè)績不太好的公司。3公司規(guī)模公司規(guī)模是高管薪酬的一個綜合性決定因素，大量實證研究中選用公司規(guī)模作為衡量高管薪

24、酬水平的指標(biāo)，成為僅次于公司業(yè)績的第二大因素。而對于公司規(guī)模和高管薪酬的關(guān)系，首先根據(jù)管理理論，大公司具有更多的層次管理結(jié)構(gòu)，并且每一層都有一個薪金級別，這就意味著大型公司高管人員的薪酬將超過小規(guī)模公司中的薪酬；其次，大公司通常擁有較高的利潤絕對量，并且相當(dāng)高的薪酬在年報中所占的比重并不顯著。因為高管人員薪酬相對而言并不突出，股東可能并非密切地監(jiān)控薪酬水平。大公司一般有更分散的股東，而這也會減弱對高管人員薪酬的監(jiān)控。第三，在大型企業(yè)中，由于問題、決策和經(jīng)營行為的絕對量要大得多，其職責(zé)也復(fù)雜的多。根據(jù)人力資本理論，公司規(guī)模越大，公司的管理人員所需要的經(jīng)營管理能力就越高，承擔(dān)的責(zé)任也就越重，相應(yīng)的

25、報酬水平也會比較高；同時，公司規(guī)模的擴大使管理者擁有更大的權(quán)力和威望，他們所控制資源的增大會使其高薪更加合理化【l¨。在中交A局的經(jīng)營層年薪制考核辦法(以下稱辦法)中己體現(xiàn)出公司規(guī)模與高管人員薪酬的相關(guān)關(guān)系。辦法中給出了經(jīng)營層年薪的構(gòu)成即基本年薪和績效年薪兩部分，基本年薪構(gòu)成中的基薪調(diào)節(jié)系數(shù)kl、kz是由各分子公司的規(guī)模決定的，其中kl代表的是職工人數(shù)規(guī)模，k2代表的是分子公司產(chǎn)值規(guī)模，隨著kl、k2的增大，經(jīng)營層的基本年薪就會增大。4企業(yè)的生命周期企業(yè)的生命周期主要影響高管薪酬的結(jié)構(gòu)，一般在投入階段，企業(yè)主要偏重長期激勵，這個時期的企業(yè)對高管人員實施長期激勵有很大的吸引力和激勵作用

26、，因為高管人員可以通過自己的綜合管理能力去提升企業(yè)，使其在實現(xiàn)了自己利益最大化時同時最大化的創(chuàng)造股東價值，實現(xiàn)了所有者和經(jīng)營層的目標(biāo)利益的統(tǒng)一；在成長期企業(yè)仍然有較強烈的投資需求，長期積累手段仍受偏愛；在成熟期，企業(yè)盈利能力很強，企業(yè)不會有太大的發(fā)展空間，因此短期激勵手段成為主要的激勵手段，因此，一個企業(yè)所處的生命周期階段的不同會影響到企業(yè)的經(jīng)營層的薪酬制度II21。5企業(yè)所處地區(qū)公司高管薪酬受到區(qū)域差異的顯著影響。從全國范圍來說，東部地區(qū)與中西部地區(qū)居民收入差距有所擴大，造成這種現(xiàn)象的主要原因在于不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展速度差異。各個地區(qū)的收入水平不同、生活水平不同，因而相同名義貨幣所帶來的實際效

27、用也會不同，其結(jié)果就是，處于不同地區(qū)的相同數(shù)額的高管年薪會表現(xiàn)出不同的激勵水平。一般來說，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平要高于經(jīng)濟落后地區(qū)，這一方面是由于經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的生活指數(shù)相對較高，公司在確定高管薪酬時會參照當(dāng)?shù)氐纳钪С?，相對于生活指?shù)較低的不發(fā)達地區(qū)，發(fā)達地區(qū)上市公司的高管的相對較高；另一方面，發(fā)達地區(qū)的公司在人力資本上的競爭會更為激烈，也迫使企業(yè)為留住人才而支付高薪。經(jīng)濟發(fā)展的高度不平衡是我國的國情，這種不平衡表現(xiàn)在不同地區(qū)之間和不同規(guī)模的城市之間，其中東部地區(qū)的經(jīng)濟實力要明顯強于中西部地區(qū)，東部地區(qū)公司的支付能力也要明顯強于中西部地區(qū)的公司，第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系

28、現(xiàn)狀研究因此，經(jīng)濟相對發(fā)達的我國東部地區(qū)上市公司的高級經(jīng)理人的薪酬水平應(yīng)比中西部地區(qū)要高【l31。中交A局旗下共有4家全資子公司、7家控股子公司、1l家分公司、3個參股公司以及全國多個辦事處，這些分子公司及辦事處分布在全國各地，由于不同的地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平不同，其中東部沿海的的經(jīng)濟發(fā)展水平明顯高于中部和西部地區(qū)，因此處于東部沿海分子公司的高管的薪酬水平也會相應(yīng)的高于中西部。6公司績效公司薪酬設(shè)定的目的就在于獎勵員工已有工作成果以期產(chǎn)生更好的績效，但是由于高管工作的復(fù)雜性，衡量其績效很困難，所以大多數(shù)情況下都把公司績效作為衡量高管績效的一個替代標(biāo)準，具體而言就是選擇一個或幾個指標(biāo)作為公司業(yè)績的替

29、代變量，這個尺度的選擇主要有會計基礎(chǔ)、市場基礎(chǔ)及相對業(yè)績基礎(chǔ)。根據(jù)代理理論，當(dāng)公司高管與股東之間存在信息不對稱時候，股東就要與管理者簽訂報酬績效契約，來減少代理成本，從而使自己的財富最大似14】。在這種契約下，公司高管的報酬將根據(jù)公司的績效來決定。中交A局屬于國有企業(yè)，下屬公司中有分公司和全資子公司、控股子公司，其中大部分的控股子公司的國有股處于絕對控股地位。在中交A局分子公司經(jīng)營層年薪制考核辦法中，公司業(yè)績影響高管人員薪酬在其中經(jīng)營層績效年薪計算公式中有所體現(xiàn)，績效年薪的計算公式：績效年薪=基本年薪木Q母業(yè)績考核系數(shù)奎利潤規(guī)模系數(shù)=基本年薪辜Q宰(業(yè)績考核評分lOO)奉利潤規(guī)模系數(shù)(Q：為系

30、數(shù)，可由董事會依據(jù)實際情況進行調(diào)整，一般為2。O25)，利潤規(guī)模系數(shù)會隨著利潤規(guī)模的變化而變化，當(dāng)公司虧損時，系數(shù)為零；隨著利潤的增加，系數(shù)也在不斷地增大，不過每一年的利潤區(qū)間對應(yīng)的利潤規(guī)模系數(shù)都會根據(jù)實際情況來進行調(diào)整，由此高管的薪酬與公司的利潤聯(lián)系在了一起：而業(yè)績考核評分的計算公式：經(jīng)理、黨委書記業(yè)績評分=公司業(yè)績評分=公司常規(guī)指標(biāo)評分宰W。+公司非常規(guī)指標(biāo)評分木W(wǎng)f；公司常規(guī)指標(biāo)評分=財務(wù)效益類指標(biāo)評分木W(wǎng)l+管理運營類指標(biāo)評分奉w2+風(fēng)險控制類指標(biāo)評分木W(wǎng)3+組織成長類指標(biāo)評分*W4(其中，W。、Wf、Wl、W2、w3、W4都是設(shè)定的權(quán)重，其中We+W尸1)，四個常規(guī)指標(biāo)和其他非常規(guī)指

31、標(biāo)反映的是公司經(jīng)營層的綜合能力，這些指標(biāo)控制的好壞與公司的業(yè)績息息相關(guān)，因此將其放在高管薪酬的設(shè)計范圍內(nèi)也體現(xiàn)了公司績效對高管薪酬的影響。432高管個人特征1高管的學(xué)歷一般來說，高管的學(xué)歷越高，其知識系統(tǒng)越完善，能力素質(zhì)越高，越有可能第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究為企業(yè)做出貢獻，也越有利于其獲得更高水平的報酬，從國內(nèi)外有關(guān)高管薪酬的影響因素研究來看幾乎很少有把高管的學(xué)歷納入實證研宄的變量。一方面可能由于大多數(shù)企業(yè)是重能力輕學(xué)歷，另一方面有關(guān)高管學(xué)歷的披露也不盡準確。在現(xiàn)如今的市場經(jīng)濟中，企業(yè)更加看重的是綜合能力，而不是學(xué)歷。對于中交A局而言，一個人長期積累的經(jīng)驗比學(xué)歷

32、更加重要從資料中可以看出分子公司中的許多員工都是只有大中專學(xué)歷(如圖4-2)，而憑借著多年的經(jīng)驗和自己學(xué)到的技術(shù)成為公司的骨干，但各分子公司的高管大多都是有高等的學(xué)歷，高學(xué)歷在一定程度上也體現(xiàn)了一個人的能力和潛力。2社會拓展力對于一個大型的國際工程承包商來說，由于工程項目的公開性招標(biāo)，競爭非常激烈，如果拿不到工程項目，意味著企業(yè)難以后續(xù)發(fā)展甚至生存；另一方面由于工程項目承包需要大量的資金投入，如何籌集到足夠的資金也是一大難題。因此，對于能夠靈活的駕馭工程項目和資金的人對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，其薪酬水平可想而知：而“社會拓展力”是其能夠駕馭項目和資金這兩種資源的關(guān)鍵，一個項目或者資金的獲得，需要

33、其廣泛的社會網(wǎng)絡(luò)和高效的溝通技巧，不僅需要與市場上眾多的業(yè)主、競爭對手、信息提供者打交道，甚至一個項目需要與一個國家政府建立良好的關(guān)系，這是公司真正所需要的人才。3高管持股比例高管持股激勵作為高管長期激勵的主要手段，是未來高管薪酬激勵的一個重要方向。“利益趨同假說”認為，在股權(quán)分散的情況下，對公司沒有股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人與分散的小股東之間存在一種潛在的利益沖突，管理者不會總按照股東利第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究益最大化的原則行事。解決這個問題的一個方法，就是讓管理者持有公司的股份。當(dāng)公司的管理者持有更多的股份時，他們與外部股東的利益就會趨于一致。公司價值也就越高。而“防

34、御戰(zhàn)壕假說”，認為管理者持股比例大到一定程度后，會使得他們對于來自于外部的監(jiān)管機制具有一定的防御能力，從而會對公司績效產(chǎn)生負面影響。國內(nèi)學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)中國上市公司高級管理人員的持股比例偏低，起不到應(yīng)有的激勵效果，上市公司制定高級管理人員持股全合約的數(shù)量時并沒有考慮到依據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理對最有合約數(shù)量作出規(guī)定。我國的國有股份企業(yè)多數(shù)高管持股比例都很低，中交A局旗下除了全資公司外，控股公司大多是國有股占絕對優(yōu)勢，其余大多是公司控股，公司高管個人控股最高持有067的股份，最低持有011的股份，總體看來，中交A局高管持股比例偏低，而且我國對高層持股的流通性還未完全開放，持股的激勵作用有限，對高層管理人員的薪酬

35、的影響也不是很顯著。4高管年齡從理論上講，一方面公司高管隨著年齡的增長，技術(shù)和管理能力不斷積累，個人素質(zhì)得到提升，這個階段，薪酬也隨著逐步升高；在有限的機會選擇中這部分人擔(dān)任了高層的管理職務(wù)，其水平和作用都得到了較大發(fā)揮，即步入成熟期，公司為其支付的薪酬達到最高。另一方面，隨著年齡增長，知識結(jié)構(gòu)和觀念不能跟上公司的發(fā)展，而且后面度過成長期的“少壯派”的競爭，使得薪酬開始下降。對于高管年齡與報酬之間的關(guān)系，學(xué)者們有兩種不同的看法，一種看法認為高管年齡會影響他們的報酬，當(dāng)高管在退休時，也可能會出現(xiàn)短期行為，而且在退休時這種短期行為更高；他們預(yù)期高管人員的年齡和薪酬的關(guān)系是非線形，認為高管人員達到某

36、一年齡后，年齡對薪酬有正的影響，但超過某一點后年齡對薪酬可能有負的影響。另一種看法認為，高管年齡和薪酬的關(guān)系是呈倒U型的特征，即年齡到達53歲時，獎金作為基本工資的比例將會呈加速度減少。而在中國，年齡一般都是智慧的象征，而且年齡通常也能代表個人在公司中的地位【15】。從資料看出，分子公司高管大多在40歲到50歲左右，這些經(jīng)營層人員經(jīng)驗豐富，特別是在中交A局這樣的企業(yè)都有著很強的駕馭能力，因此著力注重高管人員薪酬的長短期結(jié)合激勵是企業(yè)所必須慎重考慮的。5高管人員任期高管任期是影響高管人員權(quán)威的重要因素，一方面較長的任期能增加高管人員的經(jīng)驗，對組織有利：另一方面較長的任期意味著高管人員更有可能自利

37、，從而有能力增加他們的薪酬。此外，高管人員任期也影響董事會對他們施加控制的強度和類別。高管人員通常會提名新的董事會成員，并在較長的任期后能夠變更董事會成員的組成以符合他們自身的利益。第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究6高管需求偏好和任命的形式針對高管的具體需要，具體分析，采取相應(yīng)的激勵措施，其激勵效果會更好，因此高管的需求和偏好也是影響高管薪酬的因素之一。就國有上市公司的董事長和總經(jīng)理的產(chǎn)生方式而言，政府任命多于股東的選任和經(jīng)理人市場的競爭，且基本上來自于原來被改造過的國有企業(yè)；其次，公司的最高代理人大都還有行政級別，研究認為最高決策者的政策激勵而不是金錢激勵在公司績效變

38、動中起決定作用。這里的政治激勵指國有企業(yè)的用人機制，不同層次的職位有明顯不同的待遇差別，產(chǎn)生差別的原因不是年度薪酬，而是職位所附帶的權(quán)利收益。一項調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)企業(yè)高管人員并不十分看重金錢權(quán)力，其中國有企業(yè)高管人員看重金錢的比重遠低于非國企高管人員比重。因此，了解高管需求偏好和進行適當(dāng)?shù)恼渭钜苍谝欢ǔ潭壬嫌绊懫髽I(yè)高管的薪酬水平。433公司治理結(jié)構(gòu)公司治理變量主要包括股權(quán)所有結(jié)構(gòu)、股權(quán)集中度、董事會規(guī)模、兩職兼任、獨立董事比例、是否有薪酬委員會等六個方面。1股權(quán)所有結(jié)構(gòu)由于我們多數(shù)的上市公司都是由國有企業(yè)改制而來，因此國有股(包括國家股和國有法人股)在上市公司中占有較大的比重，對國有股而

39、言，各級政府和主管部門是產(chǎn)權(quán)主體。從股東的角度來看，由于國有股東代表并不直接分享投資決策帶來的財富效應(yīng)，缺乏足夠的經(jīng)濟利益驅(qū)動去有效地監(jiān)督和評價高管。因此，在國有上市公司中，高管激勵表現(xiàn)出兩種偏向：一種是繼續(xù)由國家掌握對國企高管的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，這種薪酬制度不能恰當(dāng)?shù)卦u估高管的貢獻，缺乏激勵性，導(dǎo)致許多高管流失；另一種是由于國有企業(yè)既受相應(yīng)的行業(yè)主管部門管理，還受到省級地方政府的管轄，對于重要的大、中型國有企業(yè)，國資委還要代表中央政府進行管理。因此，在從國有企業(yè)改制而來的上市公司高管人員的選擇具有濃厚的行政色彩。由于多層代理關(guān)系的復(fù)雜性，高管人員的行為實際上已經(jīng)不受國家股東的直接監(jiān)督，出現(xiàn)

40、“所有者主體缺位”，和“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。監(jiān)督機制的弱化使得高管人員風(fēng)險大為降低，因此，在國有企業(yè)中高管人員薪酬典型表現(xiàn)為顯性收入較低，隱性收入和灰色收入占總報酬的比重較大。而當(dāng)企業(yè)的國有股達到一定比例時，由于導(dǎo)致企業(yè)在薪酬制度設(shè)計上可能不能完全走向市場，因此，國有股比例越大，公司高管的薪酬水平可能越低；另一方面，由于有國企背景的企業(yè)更容易獲得政府的政策支持，這時候高管薪酬可能會很高，由此，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是影響高管薪酬的一個關(guān)鍵因素。中交A局屬于中國交通建設(shè)集團，它的薪酬體系制定都是由集團公司來統(tǒng)-$Ej定，與中交集團旗下的公司來進第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究行市場

41、競爭，因此薪酬制度有一定的市場性。2股權(quán)集中度由契約經(jīng)濟學(xué)理論可知，由于契約的不完全性，股東和其他利益關(guān)系人圍繞公司締結(jié)的各種契約中存在著剩余控制權(quán)。而掌握公司剩余控制權(quán)通常意味著對公司資源的支配以及對利益分配的決定權(quán)，因此大股東對公司剩余控制權(quán)的掌握程度決定了他們在公司治理和管理層面的實際控制程度，也決定了他們在對公司高管層的直接監(jiān)控能力。股權(quán)的集中程度決定了股東監(jiān)控能力的難易性，當(dāng)股權(quán)結(jié)構(gòu)分散時，由于監(jiān)控高管層的社會成本要遠高于其個人收益，個體股東既沒有激勵也沒有能力去實施這種的行為，中小股東股權(quán)分散，使股東不愿意有自己承擔(dān)成本為公司公共利益去過問公司的管理，促進公司管理改革，在對上市公司

42、的監(jiān)督中往往存在著搭便車的行為。這樣，公司的控制權(quán)事實上落入了內(nèi)部人手中，導(dǎo)致執(zhí)行董事、董事會主席以及高管的薪酬超常增長。由此可見，股權(quán)分散有利于高管獲得較高的薪酬。可是，當(dāng)一個或幾個股東擁有股份數(shù)量上的絕對優(yōu)勢時，其監(jiān)控回報會增加，他們會更有動力和能力去監(jiān)督公司高管。因此，我們可以預(yù)期股權(quán)集中會使股東更傾向于選擇直接監(jiān)控公司高管的決策和行動方案，從而降低對高管薪酬的支付。3董事會規(guī)模從薪酬研究方向看，董事會規(guī)?？赡軓亩鄠€方面影響高管薪酬。其一，規(guī)模越大，公開和坦誠進行討論的難度越高，受高管支配并稀釋決策權(quán)力的可能性就越高，進而無法更為有效地約束高管薪酬。其二，由于存在“群體安全”效應(yīng)，大規(guī)模

43、董事會各董事承擔(dān)職責(zé)降低。因此，在其他因素相當(dāng)情況下，可能集體地降低對高管薪酬的監(jiān)督和查核。其三，通常，董事數(shù)量越多，董事會政策的一致變動更難于達成，在其他因素相當(dāng)?shù)那闆r下，大規(guī)模董事會更可能發(fā)生高管的侵占行為，而小規(guī)模董事會似乎更可能限制高管薪酬。由此，董事會規(guī)模與高管薪酬存在正相關(guān)關(guān)系。4兩職兼任兩職兼任是影響高管薪酬的重要因素。一種說法認為，董事長和高管是否二職分離體現(xiàn)了董事會的獨立性與經(jīng)營決策空間的大小，在兩職兼任的情況下，董事長(也是現(xiàn)在的總經(jīng)理)在公司內(nèi)部擁有絕對的權(quán)力，且有著無限膨脹的可能，具有雙重角色的高管人員會因為自身利益而干擾到董事會的獨立性，他將很容易支配董事會，掌控議程

44、，運用各種手段讓董事會支持自己的薪酬決定，從而獲得較高的薪酬。另一種說法認為，兩職兼任可以節(jié)省監(jiān)督董事長的成本，董事長與總經(jīng)理之間信息共享的成本，可以更及時地應(yīng)對飛速變化的環(huán)境，對公司具有更大的責(zé)任感，兩職合一在降低代理成本及提高決策效率等方面優(yōu)勢有助于提高企業(yè)績效。在企業(yè)績效提高的同時，高管理應(yīng)獲得更高的報酬。5獨立董事的比例董事會中獨立董事比例也會對高管薪酬起到重要作用。由于對資本市場控制公司高管的有效性產(chǎn)生了懷疑，董事會獨立性正日益受到理論界和實踐界的重視。一個缺乏足夠獨立性的董事會，會具有與公司其他高管人員合謀的更大可能，從而削弱了董事會監(jiān)督的有效性，其結(jié)果便是公司高管人員權(quán)力的極度膨

45、脹，侵犯中小股東及其他利益方的利益。獨立董事制度通過借助于對董事會的內(nèi)部機構(gòu)適當(dāng)?shù)耐獠炕纬蓪?nèi)部人的外部監(jiān)督制約力量，獨立董事在一定程度上能夠比較公正和客觀地發(fā)表意見，有助于保證董事會運作的公正性和透明性，從而在一定程度上維護和保障股東的權(quán)益。引入獨立董事能提高公司董事會的獨立性，從而有利于壓制高管人員謀求高薪的機會主義行為，由此來看，獨立董事對高管薪酬有很大的影響；從另一方面來說，如果獨立董事不能從公司中得到實惠，有可能缺乏工作積極性，成為公司的擺設(shè)，因此獨立董事比例的高低，對高管薪酬沒有實質(zhì)的影響。434經(jīng)理人市場特征在經(jīng)理人市場完善的國家，高管一般要獨立面對經(jīng)理人市場，通過優(yōu)勝劣汰、

46、雙向選擇的激勵競爭，實現(xiàn)自身價值的市場定位。人力資本時代的到來，使得經(jīng)理市場在經(jīng)理人報酬確定的影響力方面加大。1供求關(guān)系當(dāng)經(jīng)理人市場供過于求時，經(jīng)理人總體報酬水平下降，反之，供不應(yīng)求時，報酬水平上升。但是從現(xiàn)在中國來看，高水平的經(jīng)理人還是供不應(yīng)求。2經(jīng)理人市場的活躍程度如果經(jīng)理人市場越活躍，成功的經(jīng)理人越會成為眾多公司追逐的目標(biāo)，那其薪酬水平也會隨之提高。3本地區(qū)同行業(yè)經(jīng)理人的薪酬水平、前任經(jīng)理人的薪酬這兩個因素往往會成為確定經(jīng)理人報酬水平的重要參考?？傊?jīng)理人市場是屬于影響高管人員激勵機制設(shè)計的一個重要的外部因素，經(jīng)理市場越發(fā)達，高管人員薪酬激勵可能就越強。44中交A局分子公司高管人員績效

47、考核及薪酬體系現(xiàn)狀分析在高管人員行為特征及薪酬影響因素的分析為基礎(chǔ)上，對中交A局分子公司高管人員績效考核及薪酬體系現(xiàn)狀進行分析，探討其存在的問題。第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究441績效考核及薪酬體系現(xiàn)狀1薪酬體系實施主體中交A局實行的是年薪制，由董事會來作為薪酬考核和實施的主體，在薪酬考核委員會下設(shè)年薪制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，代表董事會負責(zé)考核領(lǐng)導(dǎo)工作。2實施時間每年度1月份，根據(jù)全局整體經(jīng)營計劃和年度預(yù)算，企業(yè)策劃處負責(zé)組織各分、子公司以及各職能部門提交考核指標(biāo)和目標(biāo)值；在下年度1月份，由財務(wù)處負責(zé)向各分子公司以及各職能部門收集相關(guān)考核數(shù)據(jù)。3適用對象薪酬適用對象：分子公

48、司經(jīng)理、黨委書記及其他經(jīng)營班子成員和紀委書記、工會主席。其中其他經(jīng)營班子成員是指副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師等。分為兩類：一是公司的主要負責(zé)人，總經(jīng)理和黨委書記：二是除主要負責(zé)人以外的其他經(jīng)營班子成員，即紀委書記、工會主席、總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師等。4薪酬計算及構(gòu)成分子公司經(jīng)營班子成員的年薪收入=基本年薪+績效年薪。其年薪總額最高不超過所在單位當(dāng)年員工平均工資收入的10倍?；灸晷接嬎愎剑航?jīng)理、黨委書記基本年薪=基薪+上年度該公司在崗員工平均工資xklxk2(kl、k2為基薪調(diào)節(jié)系數(shù))其余經(jīng)營班子成員基本年薪為經(jīng)理的70-80。對違規(guī)發(fā)放工資總額的單位，對違規(guī)發(fā)放工資總額的單位，其經(jīng)理基

49、本年薪按公式計算結(jié)果的07509發(fā)放?？冃晷降挠嬎愎剑嚎冃晷?基本年薪木Q木業(yè)績考核系數(shù)術(shù)利潤規(guī)模系數(shù)=基本年薪術(shù)Q木(業(yè)績考核評分100)術(shù)利潤規(guī)模系數(shù)。經(jīng)理、黨委書記業(yè)績評分=公司業(yè)績評分=公司常規(guī)指標(biāo)評分木w+公司非常規(guī)指標(biāo)評分木w。其中Q為系數(shù)，可由董事會依據(jù)實際情況進行調(diào)整，一般為2025。經(jīng)營班子其他成員績效分值計算經(jīng)營班子其他成員業(yè)績評分=經(jīng)理、書記業(yè)績評分木(經(jīng)理、書記對經(jīng)營班子成員評分100)牢O4+(公司業(yè)績評分)10006。在每一年度初，局總部與各分子公司簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書，結(jié)合上年度完成任務(wù)情況以及對下一年度行業(yè)發(fā)展的預(yù)測，下達財務(wù)效益類、管理運營類和風(fēng)險控制

50、類、組織成長類等績效指標(biāo)。在每一年度末，由財務(wù)處提供各分子公司的業(yè)績完成情況相關(guān)數(shù)據(jù)，報董事會討論通過后執(zhí)行。第四章中交A局分子公司高管人員績效考核與薪酬體系現(xiàn)狀研究由總公司根據(jù)上年度實際情況確定。在崗員工平均工資和員工人數(shù)、產(chǎn)值規(guī)模調(diào)節(jié)系數(shù)均以上年度總公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)為計算依據(jù)?；灸晷桨丛掳l(fā)放。442績效考核及薪酬體系存在的主要問題通過對中交A局分子公司高管人員薪酬體系現(xiàn)狀的介紹，可以看出其現(xiàn)有薪酬方案存在著如下問題：1現(xiàn)有的薪酬方案不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的改變而適時調(diào)整，只有企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會越高，也就是說，不同的薪酬方案要適應(yīng)

51、不同的企業(yè)戰(zhàn)略，薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。中交A局立足于“大土木”工程，提升項目管理和資源整合能力，拓展資本運作業(yè)務(wù)，成為具有全方位服務(wù)能力的世界一流的工程建設(shè)企業(yè)。戰(zhàn)略，作為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的一個重要源泉，薪酬以及薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，與企業(yè)文化相容，并且具有對外界壓力作出快速反應(yīng)的能力。而當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強他們對組織目標(biāo)的承諾，促使他們幫助組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。顯然，中交A局現(xiàn)有的薪酬方案與它的戰(zhàn)略是不相吻合的，經(jīng)過多年的發(fā)展，中交A局已經(jīng)在該領(lǐng)域擁有了相對的競爭優(yōu)勢，要繼續(xù)發(fā)展壯大，人才是關(guān)鍵，目前的薪酬戰(zhàn)略不能

52、體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可能在企業(yè)前進中產(chǎn)生障礙。2薪酬結(jié)構(gòu)過于單一，長期激勵不足中交A局各分子公司高管人員薪酬主要有基本年薪和績效年薪兩部分組成，薪酬形式單一，長期激勵不足。西方國家企業(yè)高管薪酬采用了多種多樣的形式，如年薪、股票、股票期權(quán)等，對企業(yè)高管進行長期激勵，而中交A局目前薪酬激勵體系沒有體現(xiàn)出長期激勵效果，易導(dǎo)致高管人員的短期行為，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。3績效評價體系不完整，評價指標(biāo)單一選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。目前中交A局分子公司高管人員績效評價體系指標(biāo)選取主要集中在財務(wù)效益類、管理與風(fēng)險控制類及組織成長類三個方面，見表41。其中財務(wù)效益類

53、從利潤、合同額、產(chǎn)值三個指標(biāo)進行評價考核：管理與風(fēng)險控制類主要從安全指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)境、合同指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、物資指標(biāo)五個指標(biāo)方面進行考核；組織成長類主要從組織成長、信息化、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新四個指標(biāo)進行評價。從影響企業(yè)發(fā)展的多種因素角度來考慮，中交A局現(xiàn)行的績效評價體系指標(biāo)的選取不夠全面，不能夠正確、合理、全面地對高管人員實施考核，可能導(dǎo)致考核結(jié)果的不第五章中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進51中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進思路根據(jù)當(dāng)前內(nèi)外環(huán)境變化及中交A局的發(fā)展戰(zhàn)略，針對中交A局目前薪酬體系存在的問題，本文將對中交A局各分子公司高管人員的薪酬體制進行改進。511中交A局分子公司高管人員薪

54、酬體系改進思路第一，薪酬戰(zhàn)略的制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可定義為，企業(yè)有效利用薪酬機制，充分激勵員工，合理配置人力資源，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原則、策略、計劃和行動的總和。其核心是要解決為什么付酬、根據(jù)什么付酬、付酬多少、以什么方式付酬等問題。薪酬戰(zhàn)略主要包括兩個方面：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)。要為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供人力資源保障，最重要的就是薪酬戰(zhàn)略所決定的價值如何分配的問題，是企業(yè)與員工、與顧客實現(xiàn)價值交換的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。中交A局薪酬戰(zhàn)略則應(yīng)以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以滿足工程建設(shè)為目標(biāo)，以激勵人才快速成長為手段，以建設(shè)規(guī)模適度、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、目標(biāo)一致、有效合作、并能創(chuàng)造最佳業(yè)績的員工隊伍

55、為目的，解決當(dāng)前各分子公司高管人員薪酬方面暴露的突出問題為切入點，創(chuàng)新工作機制，營造適宜人才健康快速成長的文化氛圍。中交A局要做到行業(yè)領(lǐng)先，世界一流的工程建設(shè)企業(yè)，則必須采取競爭性薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，穩(wěn)定隊伍，同時，刺激公司提高組織績效，引導(dǎo)員工提高工作效率。中交A局的企業(yè)戰(zhàn)略要求薪酬體系設(shè)計要有足夠調(diào)整空間和相對穩(wěn)定的員工晉升通道。綜上分析，高速發(fā)展的中交A局應(yīng)采取能夠充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)與員工共同成長，邁向一流的薪酬戰(zhàn)略。第二，確立高管人員薪酬體系改進的基本指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)中交A局分子公司高管人員薪酬制度改革應(yīng)明確的基本指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)為：以實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略、建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，堅持市場取向、效率優(yōu)先和效益最大化的原則，堅持以崗位價值、工作業(yè)績與貢獻差異進行績效分配為導(dǎo)向，構(gòu)建與公司發(fā)展地位和實際能力相適應(yīng)的具有競爭與公平、激勵與約束、短期與長期、直接與間接分配相結(jié)合的薪酬體系，確保公司穩(wěn)定、持續(xù)、健康發(fā)展。第三，中交A局分子公司高管人員薪酬體系改進基本思路根據(jù)中交A局的發(fā)展?fàn)顩r，重點從解決公司現(xiàn)有薪酬體系中存在的問題入手，對各分子公司高管人員的薪酬體系進行改進，提高薪酬體系對各分子公司高管人員的激勵程度，解決各分