培訓(xùn)與激勵銷售隊伍方法講義(doc 9頁)

1、如何培訓(xùn)與激勵銷售隊伍講義 商場如戰(zhàn)場，銷售隊伍就是企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊。而做為這只先頭部隊的核心銷售經(jīng)理們更是責(zé)任重大，因為這只先頭部隊是否能夠發(fā)揮其作用，是否具備較高的戰(zhàn)斗力并在市場上攻城略地，關(guān)鍵是看銷售經(jīng)理能否通過科學(xué)的管理方式有效的提高銷售隊伍的作戰(zhàn)能力和水平。今天我們所要討論是一名銷售經(jīng)理如何培訓(xùn)與激勵銷售隊伍。問題：首先我們來看看幾個問題：為什么我們做經(jīng)理的，對下屬的判斷總是頻頻走眼？為什么許多語重心長的話語，到了下屬那里，都成了耳邊風(fēng)？為什么對許多管理措施，某些銷售人員反復(fù)培訓(xùn)但收獲甚微？ 以上這些問題，或多或少我們經(jīng)理在工作碰到過，其實這些問題的存在都與我們銷售經(jīng)理評價下屬

2、的方式方法有關(guān)！因此下來讓我們看看應(yīng)該如何評價銷售人員及評價后的相關(guān)措施第一章 銷售人員的在崗評價11 本章重點 在這一單元里我們主要關(guān)注一下3方面的內(nèi)容： 評價銷售代表時的常見問題 針對一線銷售代表的三維度評價法 評價后的典型策略 12評價銷售代表時的常見問題 在剛開始我們所說的那些問題，可能經(jīng)常困擾著我們的經(jīng)理們。其原因是是我們對下屬銷售代表的判斷失誤，從而導(dǎo)致了對下屬銷售代表的管理動作，比如培訓(xùn)、加強管理控制、激勵等，沒有足夠的針對性，于是造成了對牛彈琴。 比如，某個業(yè)務(wù)員，明明是動力性不足，但此時卻對其加強管理控制；某個下屬明明是基礎(chǔ)素質(zhì)相差太遠，公司卻還在反復(fù)地培訓(xùn)和激勵 為什么我們

3、做經(jīng)理的會對下屬的判斷產(chǎn)生失誤呢？主要由于以下四個方面的原因： 1)只看業(yè)績 一票否決 業(yè)績當(dāng)然是銷售人員能力的重要體現(xiàn)，就像學(xué)生的考試成績一樣?？墒牵瑯I(yè)績能夠成為我們判斷下屬業(yè)務(wù)代表的唯一標準嗎？ 落實獎懲制度，與業(yè)績直接掛鉤，這樣做絕對無可厚非。可是對一個業(yè)務(wù)代表的判斷，僅僅通過業(yè)績就很容易走偏。對一個業(yè)務(wù)代表的價值和潛質(zhì)的判斷，是需要多角度、長時間的！不但要看其業(yè)績，還要看銷售人員如何達到其業(yè)績。所以要重結(jié)果，還要重過程；要重行為，還要重長期行為導(dǎo)向。否則，我們就會容易培養(yǎng)出有業(yè)績沒態(tài)度的銷售人員。 2）評價時忘了組織的目標 與剛才的“業(yè)績一票否決”相反，有的銷售經(jīng)理判斷下屬時，只看對方

4、是否賣力而忽視了對方的綜合能力基礎(chǔ)。這種經(jīng)理很容易被對方所謂的“工作積極性”和“團隊歸屬感”所“迷惑”，全然忘記了銷售部的目標是實現(xiàn)公司近期與長遠的業(yè)績。 3）對人判斷情緒化 有些銷售經(jīng)理判斷業(yè)務(wù)代表的標準是這些業(yè)務(wù)代表的行為方式或習(xí)慣是否與自己的一致。如果一致，就覺得這個人合適，有發(fā)展，能干長久；如果不一致，甚至相反，就對自己說：這個人不行，太傲，不好控制，肯定干不長久，晚走不如早走！”等等，從而匆匆下結(jié)論 4）因不自信而導(dǎo)致評價扭曲 這個問題的產(chǎn)生，與我們銷售經(jīng)理的自信和角色認知很有關(guān)系。充滿自信的經(jīng)理，會放手讓有潛力的業(yè)務(wù)代表發(fā)展，同時對自己的角色認知準確，不把自己等同于一個“銷售能手”

5、的銷售經(jīng)理，也不會對下屬未來是否在銷售潛質(zhì)方面超過自己而有所顧忌。1.3 針對一線銷售代表的三維度評價法要正確地評價一個銷售人員并不是一件容易的事，下面介紹一種從人員測評中發(fā)展演化而來的針對銷售人員的評價方法，即三維度評價法。三維度評價法主要從以下三個角度來評價：第一，評價銷售人員的個性因素，就是看個性是否合適所從事的銷售工作；第二，評價銷售人員的動力性因素，是看工作是否積極、主動；第三，評價銷售人員的能力性因素，是看業(yè)務(wù)技能是否能夠達到銷售崗位所應(yīng)達到的要求。1.3.1 個性因素在三維度的評價中，個性因素是最重要的，也是最難以培養(yǎng)的。銷售人員應(yīng)具備的個性特點：自信：自信是銷售人員應(yīng)該具備的非

6、常重要的一個特點。自信的銷售人員相信自己可以做好銷售，可以取得好收入，可以成為銷售冠軍，即使做得不好，他們也不會懷疑自己的能力，而會認真地尋找失敗的原因。平等意識：一個好的銷售人員，他發(fā)自內(nèi)心地認為，自己與客戶是平等的，這種平等意識是與生俱來的。有了這種平等意識，客戶購買了公司的產(chǎn)品以后，銷售人員就會覺得心安理得。銷售人員會認為，客戶買我的產(chǎn)品是因為我的產(chǎn)品具有有點，我的產(chǎn)品具有很好的售后服務(wù)客戶的貨幣與產(chǎn)品是等價的交換。而有些銷售代表，他會在潛意識里覺得比客戶低一等，客戶購買他的產(chǎn)品，是看得起他。這樣的銷售人員，簽到單子會認為自己是天底下最幸運的人，而面對挫折與失敗，就會很快陷入自暴自棄的泥

7、潭。漠視挫折：挫折失敗，對于銷售人員來說，簡直是家常便飯，一帆風(fēng)順的訂單很少有。因此，對于一個銷售人員來說，漠視挫折的個性是非常重要的。好的銷售人員遭受挫折后，能夠很快地調(diào)整過來，繼續(xù)努力。個性狀態(tài)不佳的銷售人員一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情緒要持續(xù)很久，需要很長的時間調(diào)整。這對于從事銷售工作是非常不利的。好爭勝負：成功的銷售人員還要具有好爭勝負的個性。具有好爭勝負個性的銷售人員永不言敗，在遇到挫折時，他不甘心失敗，會想盡各種辦法把業(yè)務(wù)做好。這種人也喜歡與自己的同事在業(yè)績、待遇、榮譽等方面進行比較，在各方面總是想超過別人。好爭勝負，對于銷售人員來說，是一種積極心理狀態(tài)。1.3.2個性不適合

8、銷售的四類人有四類人，其性格特點不太適合從事x銷售工作：藝術(shù)家般的傷感：傷感、抑郁性人、情緒始終過分低落。表現(xiàn)特點是壓抑，郁郁寡歡，多愁善感，終日不露笑容，常把一些小事的得失或自己的小過失看得很嚴重，并為此耿耿于懷、煩惱不已。過分憂郁的人常常自認為是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。這種個性的銷售人員遇到挫折后，整天非常的消沉。過分抑郁的個性，對銷售工作非常不利。 精靈般的敏感：過分敏感型的人，在于人交往中，往往會拿出全部熱情，但受挫時又容易消沉、失望。這種人對環(huán)境過分敏感，客戶的一個小動作，對他的傷害都會很大。嬉皮士般的不負責(zé)任：此類性格的人做任何事情都是憑興趣。有興趣的時候

9、，活干得非常不錯，可當(dāng)情緒低落或興趣轉(zhuǎn)移的時候，工作就糟得一塌糊涂。并且此類員工平時最大的毛病就是丟三落四，不是忘記名片就是帶錯方案，你作為經(jīng)理批評他，他也非常認可是自己的錯，并保證下次改正，可沒過多久，；老毛病就又犯了。沒落貴族般的心理落差：有此種性格的人，自認高出他人一等，從潛意識上瞧不起別人，也瞧不起客戶，平時工作體現(xiàn)出的特點就是“不耐煩”，表現(xiàn)為煩惱、焦躁、易怒、經(jīng)常抱怨，嚴重的還會失控而向別人挑釁。這種類型的人在面對客戶是總有這樣的一種想法：“行就行，不買就拉倒！”他們嚴重缺乏對客戶的耐心和理解，很難贏得客戶的信賴。1.3.3 動力性因素動力性因素其實就是指銷售人員對待工作的態(tài)度，這

10、種態(tài)度通常分為四個等級：積極：銷售人員的工作狀態(tài)積極主動，是指其工作熱情很高，不需要銷售經(jīng)理的督促或強制，銷售人員能夠積極主動地工作。例如銷售人員在打電話、發(fā)傳真、與客戶溝通、參加例會、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等方面都不需要經(jīng)理的督促或事后檢查，積極地員工能夠主動地進行自我管理。隨機：隨機是僅次于積極的工作狀態(tài)，銷售人員的工作隨業(yè)績的好壞而時好時壞。這個月單子很順、業(yè)績突出時，銷售人員的工作情緒就會高漲；相反，業(yè)績作差了，銷售人員就像霜打的茄子，無精打采，需要經(jīng)理的調(diào)整才能比較好的進入工作狀態(tài)。懶散：銷售人員懶散的工作表現(xiàn)是：即便經(jīng)理督促勸導(dǎo)，他還是整天無精打采，好像沒有什么東西可以刺激他，只有不得已時才工作

11、，即使打電話也是懶洋洋的，恨不得趕緊談完掛斷。懶散的狀態(tài)并非不可調(diào)整，銷售人員周期性的疲憊或者是什么工作之外的事情嚴重影響了這名員工的情緒，這些因素，都有可能導(dǎo)致銷售人員進入懶散的狀態(tài)。抵觸：抵觸的工作狀態(tài)是指員工發(fā)自內(nèi)心的討厭銷售工作，他之所以當(dāng)初選擇這個崗位，可能是因為不了解惑是無奈之舉。產(chǎn)生抵觸的原因，最多的是來自于個性不符，除此之外，銷售人員對公司有本質(zhì)上的不同看法，或者是與管理者又比較深的過節(jié)等，都有可能產(chǎn)生對銷售工作的嚴重抵觸。1.3.4能力性因素評價銷售人員的能力可以從三個方面進行：知識、技能和習(xí)慣。知識產(chǎn)品知識：銷售人員應(yīng)該掌握的產(chǎn)品知識主要包括如下方面：產(chǎn)品的型號，產(chǎn)品的組合

12、，產(chǎn)品在什么情況下適用，產(chǎn)品能給客戶帶來什么利益等?？蛻糁R：客戶知識是指銷售人員是否了解客戶，了解到什么程度；銷售人員對客戶的了解是來自于實踐的觀察，還是來自于想象猜測。市場知識：對市場的了解是指銷售人員對市場動態(tài)的了解，尤其是對競爭對手的了解，例如了解競爭對手的產(chǎn)品系列、產(chǎn)品特點、價格策略、服務(wù)方式等，這些都是業(yè)務(wù)代表所必備的市場知識。技能溝通：溝通技能是銷售人員非常重要的一種技能，包括與領(lǐng)導(dǎo)、同事和客戶的溝通，尤其是與客戶的溝通技能是一個合格業(yè)務(wù)技能體系中的重點。呈現(xiàn)利益：呈現(xiàn)利益是指銷售人員如何有效地把公司產(chǎn)品或者服務(wù)的利益呈現(xiàn)給客戶。值得注意的是，在呈現(xiàn)利益時，并不是簡單地說公司的產(chǎn)

13、品便宜、公司的產(chǎn)品特別適合客戶，而是一定要有能力說清楚公司產(chǎn)品對客戶的具體利益。判斷：客戶判斷能力是指銷售人員能夠很快判斷客戶類型的能力。比如，作為一個合格的業(yè)務(wù)代表，應(yīng)當(dāng)能很快地作出判斷，那些客戶是有錢但缺少購買意愿的？那些事沒錢但是購買意愿較強的？哪些是既有錢又有購買意愿的？哪些是沒錢也很難開發(fā)其購買意愿的？銷售人員應(yīng)當(dāng)具有這些基本的判斷能力，這樣才能大大提升業(yè)務(wù)效率，否則就會因用錯了力而耽誤訂單達成的時間。促單：促單是指推動客戶下決心購買公司產(chǎn)品的能力，或者是投標運作這個階段的運作能力，對銷售人員來說，這種能力也是至關(guān)重要的。對于兩個在其他方面差技能不多的業(yè)務(wù)代表，但是誰的促單的能力強一

14、點，誰的業(yè)績就高一點，尤其在以效率為導(dǎo)向的銷售團隊中，誰的促單能力高，誰的銷售業(yè)績就好。 習(xí)慣習(xí)慣，是指銷售人員在平時的業(yè)務(wù)活動中養(yǎng)成的、與客戶打交道的方式或常規(guī)攻單的行為模式。銷售人員的行為習(xí)慣，可以從如下四個方面來看：次數(shù)水平：例如銷售人員出去拜訪客戶的次數(shù)水平，或者是銷售人員與客戶通電話的頻度水平。攻單方向：是指銷售代表是習(xí)慣從客戶的下層開始攻單，還是習(xí)慣與高層拜訪談話內(nèi)容：比如，銷售代表在與客戶打交道的時候，是習(xí)慣于一上來就賣產(chǎn)品，還是先了解客戶的需求，然后再推銷其產(chǎn)品。工作計劃：是指在銷售人員在客戶推銷過程中，銷售人員的計劃性表現(xiàn)，是否習(xí)慣于計劃，是否忠實于目標。 1.3.

15、5評價后的典型策略在對一個銷售人員進行了能力、動力和個性評價之后，一般對于我們銷售經(jīng)理，有四種策略可以選擇：培訓(xùn)：針對銷售人員的評價結(jié)果，對其進行系統(tǒng)的或有針對性的培訓(xùn)輔導(dǎo)。例如通過分析評價，發(fā)現(xiàn)某個業(yè)務(wù)員的個性非常適合做銷售，具有自信和好勝心理，動力性因素也不錯，工作積極主動，但是能力性因素中的溝通能力比較欠缺。于是，我們就可以有針對性培訓(xùn)該業(yè)務(wù)員的客戶溝通能力。激勵：如果銷售人員的個性和能力都很好，只是動力不夠，那么就應(yīng)該對其進行激勵觀察：如果銷售人員的工作狀態(tài)時好時壞，而且公司對他的掌握也不是很清楚，這種情況下就應(yīng)該對其進行進一步觀察。調(diào)整：在萬不得已的情況下，公司就必須調(diào)整，或是調(diào)崗或

16、是辭退。一般銷售經(jīng)理在以下三種情況下，建議對銷售人員進行調(diào)整： 1個性不合適2能力基礎(chǔ)太差 3抵觸銷售工作第2章 系統(tǒng)培訓(xùn)銷售隊伍的“四個沖程” 21銷售隊伍訓(xùn)練中的常見問題 銷售隊伍訓(xùn)練中常見的六個問題：o 無培訓(xùn)體系：銷售隊伍訓(xùn)練常見的第一個問題是沒有培訓(xùn)體系作為依托。也就是說，企業(yè)本身沒有形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，當(dāng)銷售人員進來以后，當(dāng)然就無法進行系統(tǒng)培訓(xùn)，銷售人員也只好在本身技能 對產(chǎn)品的理解等半生不熟的狀況下“單飛”。而且銷售經(jīng)理更應(yīng)該清楚，即使公司有專業(yè)的培訓(xùn)部門，但很多的培訓(xùn)仍然長期存在于本部門內(nèi)部的，銷售經(jīng)理的一個重要責(zé)任是培養(yǎng)下屬的提高。o 經(jīng)理忙于事務(wù)，被動應(yīng)付：銷售隊伍訓(xùn)練常見

17、的第二個問題是經(jīng)理忙于事務(wù)，對于隊伍的培養(yǎng)只能是被動應(yīng)付。這一點充分的說明了經(jīng)理對培訓(xùn)認識的不夠，沒有把培訓(xùn)納入自己管理視野中，培訓(xùn)成為一時救急的方法。沒有長遠的眼光看培訓(xùn)對銷售隊伍成展的作用，那么銷售隊伍的整體成展速度必將難以持續(xù)。o 不講求必要的方式方法：培訓(xùn)要想快速達到預(yù)期的效果，那么培訓(xùn)的方式尤為重要。如果培訓(xùn)的方式部隊，培訓(xùn)的效果將大打折扣。從成年人的學(xué)習(xí)習(xí)慣來講，針對銷售人員的培訓(xùn)一般有兩個方面的發(fā)展傾向，也是兩個不同的發(fā)展類別：1以觀念為導(dǎo)向的培訓(xùn)：比如說跟客戶打交道，你是先做生意后交朋友，還是先交朋友后做生意？其實哪個先哪個后無所謂對錯，但是它代表了一種觀念。從心理學(xué)有關(guān)的研究

18、成果來看，以改變觀念為導(dǎo)向的培訓(xùn)，最好的方式有兩個：一是有問有答得“交流與研討”，二是親身體驗的“操作感受”，而單向的灌輸式的培訓(xùn)，其效果是最差的；2以技能為導(dǎo)向的培訓(xùn)：比如說如何解釋產(chǎn)品，如何跟客戶交流，如何進行談判等等，這都是以技能為導(dǎo)向的。技能培訓(xùn)的最好方式是進行演練。o 采用師父帶徒弟的單一模式：師傅帶徒弟的方式，雖然有一個人帶著，不至于找不著方向，但是也有很多不好的地方。因為銷售人員不僅會受到好的一面的影響，同時也會受到壞的一面的影響。大家可以都有體會，就是學(xué)壞比學(xué)好快得多。這一點各位一定要注意。ianglian與研討”，taoo 忽視案例和文本化的積累：這種現(xiàn)象在國內(nèi)企業(yè)也非常普遍

19、其實銷售過程中的一些好的過程和相關(guān)的一些經(jīng)典案例，都在有經(jīng)驗的銷售人員腦子里邊，他們也愿意把這些事情說出來，但是公司沒有一個機制，不能使其沉淀下來，于是從公司到個人都缺乏案例和文本化的積累。o 無視理念與行為的差距：這也是很普遍的一種現(xiàn)象，銷售經(jīng)理覺得我在課堂培訓(xùn)中已經(jīng)強調(diào)過的事情，你們就應(yīng)當(dāng)能夠做到。殊不知，知道和做到還是有距離的，這個距離是需要銷售經(jīng)理們反復(fù)檢查，督促銷售代表聯(lián)系才能跨域的。2.2系統(tǒng)培訓(xùn)的“四個沖程” 第一沖程：入職強化訓(xùn)練。第一個就是針對新來的銷售人員進行的入職強還訓(xùn)練，目的在于培養(yǎng)新業(yè)務(wù)員的團隊意識，灌輸公司的理念和文化 第二沖程：銷售專項訓(xùn)練。專項訓(xùn)練是指，在銷售人

20、員“放單飛”（獨立開展業(yè)務(wù)）之前，應(yīng)當(dāng)進行的，針對公司的產(chǎn)品、運營、客戶、業(yè)務(wù)推廣過程等內(nèi)容所進行的，更加專注于公司、產(chǎn)品和銷售過程的訓(xùn)練 第三沖程：隨崗培訓(xùn)（CSP體系）。隨崗培訓(xùn)是從業(yè)務(wù)員的崗位技能要求和客戶的購買過程出發(fā)的，提煉出的20個培訓(xùn)專題。這個我們在后面介紹 第三沖程：集訓(xùn)輪訓(xùn)。所謂周期的集訓(xùn)、輪訓(xùn)，就是任何一個銷售隊伍周期性的，可能是一年或兩年所應(yīng)當(dāng)進行的，封閉的、專項的培訓(xùn)過程，它是從整體團隊的競技狀態(tài)出發(fā)，設(shè)計培訓(xùn)主體、規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容的，實際是給整體銷售隊伍提供一個相對穩(wěn)定的、充電過程。 2.3“培訓(xùn)四沖程”之：入職強化訓(xùn)練 針對銷售隊伍的入職強化訓(xùn)練，應(yīng)當(dāng)突出以下六個重點：

21、 導(dǎo)入企業(yè)文化：企業(yè)文化對銷售隊伍的影響是不容忽視的，良好的企業(yè)文化在未來應(yīng)當(dāng)是銷售隊伍文化的基礎(chǔ)。 介紹基本制度：介紹基本公司制度，如員工守則、基本薪酬、考核等，也是入職培訓(xùn)的重要內(nèi)容。但此培訓(xùn)在進入具體的銷售崗位之后，還要進行細化地說明。 激發(fā)進取心與凝聚力：在針對銷售隊伍的入職強化培訓(xùn)過程中，一般可以考慮設(shè)計至少八個團隊項目或活動，目的就是激發(fā)這些新銷售人員的進取心并增強銷售隊伍的凝聚力，因為銷售是一個需要不斷應(yīng)對挑戰(zhàn)的工作。 職業(yè)化的意識和基本行為：在入職強化培訓(xùn)的過程中，應(yīng)當(dāng)把做“職業(yè)化銷售人”的思想及職業(yè)化的五個基本的思想和基礎(chǔ)能力培訓(xùn)穿插其中進行。塑造“職業(yè)化銷售人”過程中的五個

22、基本培訓(xùn)：團隊意識培訓(xùn)、有效溝通培訓(xùn)、目標計劃培訓(xùn)、文體解決技巧、商務(wù)禮儀培訓(xùn)。 初步介紹市場與產(chǎn)品：具體可以通過各部門經(jīng)理的講座、各種參觀、問題研討等，使大家先對未來要銷售的產(chǎn)品和市場有一個初步的了解，為未來進入崗位以后的專項培訓(xùn)打下基礎(chǔ)。 近距離的雙向選擇：一個入職強化訓(xùn)練的周期下來，無論是新員工還是企業(yè)，哪一方覺得對未來共同的發(fā)展不適合，都可以盡快發(fā)現(xiàn)，重新進行選擇，從未來發(fā)展的角度講，對雙方都是有益的。2.4“培訓(xùn)四沖程”之：銷售專項訓(xùn)練銷售專項訓(xùn)練是指在銷售部辦公室、會議室或其他工作場合里進行的，在銷售代表放單飛（獨立面對客戶）之前要進行并達標的，以公司、市場、產(chǎn)品、銷售過程為主的，

23、一系列培訓(xùn)的總稱。主要包括八項關(guān)鍵訓(xùn)練：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部資源介紹、銷售管理制度 客戶類型與決策、準客戶的尋找和接近、公司產(chǎn)品問答、典型異議的處理、訓(xùn)練銷售流程。第三章：培訓(xùn)四沖程之：隨崗輔導(dǎo)3.1.1什么是CSP體系CSP (COACH ON SELLING PROCESS):以銷售過程為導(dǎo)向的培訓(xùn)，是銷售 隊伍”培訓(xùn)四沖程”中“隨崗輔導(dǎo)”部分的核心內(nèi)容，是針對效能型銷售 代表平時工作中最常用到的、二十個核心技能所進行的一系列培訓(xùn)的總稱。3.1.2 CSP體系來自于對銷售代表的崗位技能分析： CSP課程的形成過程，也就是從銷售人員的崗位職責(zé)出發(fā)，經(jīng)過技能分析、評估、最后再進行整合的過程。從以

24、下的表中我們可以看到各項銷售職責(zé)及所需的技能和重要程度。3.1.3 CSP體系來自于客戶的采購過程：從客戶購買行為的角度分析，效能型客戶在面對某個銷售員和他手中的產(chǎn)品時，一般會經(jīng)歷以下五個心理變化的過程，一般叫做“組織客戶的采購五步”，及感覺良好階段、確定需求階段、評估比較階段、決定購買階段、使用感受階段3.2.1 CSP體系具體內(nèi)容：CSP培訓(xùn)體系，分成五個大部分，一共二十個核心技能項目，實際就是銷售代表所應(yīng)具備的核心技能與客戶購買五步驟的對接。3.2.2 CSP培訓(xùn)體系結(jié)構(gòu)示意：從CSP的培訓(xùn)體系結(jié)構(gòu)示意，我們可以清楚的看出銷售代表所應(yīng)具備的核心技能與客戶購買五步驟的對接的關(guān)系與聯(lián)系。3.

25、3.1 隨崗輔導(dǎo)的執(zhí)行過程：對于CSP體系的有效運用，一個好的方法就是采用隨崗輔導(dǎo)執(zhí)行“八步驟”。通過這個八個步驟，銷售經(jīng)理可以更有針對性的來幫助銷售代表從“知識，技能和習(xí)慣”方面逐步的提高。3.4.1 影響輔導(dǎo)效果的因素：在隨崗輔導(dǎo)過程中，銷售經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)，有的銷售人員對培訓(xùn)的內(nèi)容掌握得比較快，有的掌握的很慢，甚至根本沒有掌握。隨崗輔導(dǎo)的效果，實際受各種因素的影響，歸納起來主要有如下四種：動力性因素：“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”，這話說得沒錯，如果員工的動力性夠，會嚴重影響他學(xué)習(xí)新東西的效果。觀念：某些員工對某些事情有自己的看法，并且除非是事實教育了他，否則很難改變。比如如果某個業(yè)務(wù)員認為，第一

26、次見客戶就應(yīng)當(dāng)以介紹產(chǎn)品為主，因為這樣攻單的效率高，如果該業(yè)務(wù)員有了這樣的觀念，那么你教他如何探詢需求、如何積極聆聽等，他是很難接受的?；A(chǔ)素質(zhì)：隨崗輔導(dǎo)的效果與銷售人員的基礎(chǔ)素質(zhì)有關(guān)?；A(chǔ)素質(zhì)好的人，成長就比較快；相反，基礎(chǔ)素質(zhì)差的人，成長就比較慢?；A(chǔ)素質(zhì)主要是指學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、接受能力等。培訓(xùn)系統(tǒng)性：隨崗輔導(dǎo)的效果與培訓(xùn)的系統(tǒng)性也有關(guān)。因為銷售人員的成長是一個循序漸進的過程，只有目標的、合理的、系統(tǒng)的培訓(xùn)才能發(fā)揮效果。相反，培訓(xùn)題目的設(shè)置是觸景生情、某個具體項目又沒有按照八個步驟去走，隨崗輔導(dǎo)的效果就不明顯。第四章 銷售隊伍的有效激勵銷售工作是一個很有挑戰(zhàn)性的工作，要想讓銷售人員保持

27、積極的工作態(tài)度，那么對銷售人員的激勵必不可少。要想有效的激勵銷售人員，就要了解銷售人員動力性因素變化的特點，掌握針對典型銷售人員實施激勵的基本方法和技巧，因為在管理學(xué)上早就有了被實踐證明了的公式：工作績效=自身能力X被激勵的程度。4.1銷售人員工作狀態(tài)的變化規(guī)律要想針對銷售隊伍實施好激勵，首先就應(yīng)當(dāng)了解銷售人員的動力性因素，也就是工作狀態(tài)的變化規(guī)律，然后根據(jù)其動力性因素的變化情況，對癥下藥。一個銷售人員在其成長的道路上，其工作狀態(tài)的變化，一般要經(jīng)過四個階段。即興奮期，黑暗期，成長期，徘徊期。四個階段銷售人員的狀態(tài)變化可以從圖中明顯的看出。銷售經(jīng)理一定要根據(jù)銷售人員所處的不同階段采取不同的激勵手

28、段。4.2影響銷售人員工作狀態(tài)的“八只攔路虎”作為銷售經(jīng)理，要想提高激勵的效果，就一定要有針對性，也就是要找出銷售人員動力因素不足的原因，然后對癥下藥。那么在銷售人員常見的四個動力性階段里，到底是什么原因?qū)е滤麄兦榫w不穩(wěn)、工作狀態(tài)不佳呢？大概有八個方面的因素在各個不同的階段里，影響著銷售人員的工作狀態(tài)，同時，這八個方面也是銷售經(jīng)理針對銷售人員個體實施針對性激勵的“靶子”，影響銷售人員工作狀態(tài)的這八個方面，我把它稱為銷售人員成功路上的“八只老虎”。4.3有效激勵銷售人員的方法既然銷售人員在走向成功的時候，會遇到影響情緒的“八只攔路虎”，那么我們銷售經(jīng)理應(yīng)該如何有效地運用各種激勵手段，使他們盡快趕

29、跑這八只老虎呢？赫茲伯格的雙因素論：美國心里學(xué)家赫茲伯格于1959年提出，全名叫：”激勵、保健因素理論”。傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意地對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和極力因素,這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響員工在工作中的狀態(tài)。所謂保健因素，就是那些造成員工不滿意的因素，他們的改善能夠接觸職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。由于他們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，因此也被稱為“維持因素”。所謂激勵因素，就是那些使員工感到滿意的因素，只有他們的改善才能讓職工滿意，給職

30、工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動效率。從赫茲伯格的雙因素理論體系出發(fā)，對于某個銷售人員，在其發(fā)展的某個階段里，只有同時滿足了“激勵、保健”兩個需求之后，才能保持其工作中的激情，創(chuàng)造良好的業(yè)績。4.4應(yīng)對“八只攔路虎”的激勵菜單下面我們看看如何運用談到的這些激勵的方法，來應(yīng)對這八只攔路的老虎，提升銷售人員的工作狀態(tài)呢？從表中我們可以看到，對于不同情況采取不同方式和方法。但強調(diào)一點：上述針對“八只攔路虎”的激勵手段，大多都來自于“激勵性因素”，原因是因為大部分銷售經(jīng)理對“薪資收入、工作條件、福利待遇”等“保健因素”的掌控能力是有限的，因此未列入在內(nèi)。 五 從業(yè)務(wù)精英到銷售經(jīng)理5.1團

31、隊管理的誤區(qū)  銷售經(jīng)理的自我成長與團隊發(fā)展在規(guī)劃組建、管理控制、評價激勵銷售隊伍中，銷售經(jīng)理要花很大的精力，如果方法不當(dāng)，往往會感到力不從心。90%以上的銷售經(jīng)理都是從一線的銷售人員中提拔上來的，而且這些銷售經(jīng)理都曾經(jīng)是公司的銷售精英，但是銷售人員和銷售經(jīng)理的要求有很大區(qū)別，業(yè)績突出的銷售人員，銷售經(jīng)理未必就能做好。1感受漂移感受漂移，是指銷售經(jīng)理把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上。做銷售時，把客戶搞定，拿下訂單，超越競爭對手等都要有沖擊力，要有一種特立獨行的感覺，但是這種感覺不能夠帶到管理崗位上。如果把作為銷售人員時的一些感覺帶到管理崗位上，管理就會缺乏連續(xù)性和穩(wěn)健性。&#

32、160;2過多感性很多一線的銷售人員，自己做銷售時是以目標為導(dǎo)向，但是做經(jīng)理時卻變成了以感性為導(dǎo)向。做管理的經(jīng)理覺得誰聽話，能夠順從自己的意思，誰就是好的下屬。在管理中投入太多的感性因素，不僅會傷害直接的受益人，而且對自己也有傷害。 3依賴自我有很多銷售經(jīng)理常常有這樣的一種毛?。核麄冞^多的依賴自我，任何事情都親自動手。表面上看來，這種依賴自我的表現(xiàn)是經(jīng)理負責(zé)的表現(xiàn)，其實是經(jīng)理不太相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。銷售經(jīng)理絕大部分是銷售精英，盡管他們的業(yè)務(wù)做得很好，但是，銷售經(jīng)理個人的精力總是有限的，如果事必躬親，結(jié)果并不會像他想象的那樣，反而會更糟糕，而且下屬的能力一直都沒

33、有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長是不利的。 4評價失誤有的銷售經(jīng)理常常對下屬的評價產(chǎn)生失誤。評價銷售團隊的成員主要應(yīng)從效率效能的管控方式上進行判斷，主要看銷售人員業(yè)績的大小和對整個銷售團隊的績效貢獻多少。銷售經(jīng)理特別要小心那種溜須拍馬并喜歡看領(lǐng)導(dǎo)臉色做事的下屬人員，不能因為這種人能夠逢迎上司而給出很高的評價，而對那些木訥寡言而勤于做事的下屬視而不見。 5溝通不利與人溝通是一種藝術(shù)，需要很高的技巧，尤其是領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的溝通，更要講究技巧。良言亦須善道，如果領(lǐng)導(dǎo)對下屬的溝通方式不恰當(dāng)，下屬畏懼領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，表面上不敢說什么，但心里可能非常生氣，也許在工作上會與領(lǐng)導(dǎo)不配合。&#

34、160;6目標錯位有一些銷售經(jīng)理常常發(fā)生目標錯位，對自己的定位不準確，甚至進行錯誤的角色定位。在做銷售人員時，這種人常常盼望自己能成為銷售經(jīng)理，覺得坐上經(jīng)理寶座后，就可以實現(xiàn)自己的人生價值，可以對下屬發(fā)號施令，頤指氣使。其實，坐上經(jīng)理位置后，肩上的擔(dān)子更重，做人應(yīng)該更加謙遜，自己并沒有什么自我感覺良好的事情，只有自己的下屬都感覺良好，自己才能有好的感覺，自己總要笑在最后。 7缺乏程序和方法有些銷售經(jīng)理在管理中缺乏程序和方法，管理隨心所欲，結(jié)果一團糟。管理是一門實踐性很強的學(xué)科，并不是任何人都可以成為成功的領(lǐng)導(dǎo)。在前面15講中，介紹了許多銷售團隊的系統(tǒng)規(guī)劃、管理控制和激勵評價的程序和方

35、法，作為管理的銷售經(jīng)理，可以借鑒這些程序和方法。5.2銷售經(jīng)理在團隊管理中的典型定位 在銷售隊伍管理當(dāng)中，一名好的銷售經(jīng)理主要有以下6種比較好的定位，這些定位一般可以避免以上7種誤區(qū)。 1規(guī)劃者一名好的銷售經(jīng)理，首先應(yīng)該是一名規(guī)劃者。需要規(guī)劃整個銷售部門中每個人的工作目標、工作方案、關(guān)鍵流程，還要規(guī)劃部門的崗位設(shè)置、考核體系、激勵評價方式等。作為一名普通的銷售員，這些工作是不會有的，這也是銷售經(jīng)理與下屬員工不同的角色定位。 2教練員銷售經(jīng)理的職責(zé)包括選拔聘用新人、管理控制業(yè)務(wù)團隊、分析市場形勢、制定銷售目標和銷售策略、觀察下屬的工作、與下屬溝通、培養(yǎng)訓(xùn)練下屬等，這些職責(zé)是一名教練員的工作