項目公司組建與管理方案說明

1、. . .第三節(jié) 項目公司管理機制3.1 項目公司組織機構(gòu)圖在董事會之上應增設股東會一項3.2 項目公司管理機構(gòu)崗位設置一覽表3.3. 項目公司管理機構(gòu)說明項目公司管理機構(gòu)由決策層、 經(jīng)營管理層和執(zhí)行層構(gòu)成， 董事會股東是項目公司的最高權(quán)利機構(gòu)，即項目公司的決策層，決定項目公司的一切重大事宜；項目公司總經(jīng)理、經(jīng)營經(jīng)理、建設經(jīng)理、設計經(jīng)理等組成經(jīng)營管理層，在董事會的授權(quán)下，執(zhí)行董事會的決策，履行 BT投資建設合同 責任和義務，組織項目實施； 在經(jīng)營管理層的領(lǐng)導下， 由各專業(yè)人員組成項目公司執(zhí)行層，即：財務部、綜合管理部、采購部、工程部、合約部、環(huán)保安全部、接口管理部、設計部、技術(shù)質(zhì)量部等，分布承

2、擔各專業(yè)責任，在一個共同的目標下開展工作。形成一個完整的管理體系。3.4 經(jīng)營管理機構(gòu)職責3.4.1 項目公司董事會股東會是項目公司的最高權(quán)力機構(gòu)，決定項目公司的一切重大事宜，包括但不限于：（1） 項目公司的章程審批，修訂；（2） 項目公司注冊資本金的增加減少；（3） 項目總投資概算和重大設計變更的批準；（4） 項目建設總控計劃的批準；（5） 重大合同事項訂立和變更；（6） 項目經(jīng)營管理層人員的批準和任命。董事會由股東會選舉產(chǎn)生。經(jīng)營管理層由董事會聘任。3.4.2 項目公司總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，負責項目公司日常工作，包括但不限于：（1） 主持項目公司經(jīng)營管理工作，執(zhí)行董事會決議；（2） 擬定項

3、目公司經(jīng)營計劃、財務計劃；（3） 制定項目投融資、建設、方案；（4） 擬定項目公司內(nèi)部機構(gòu)設置方案、規(guī)章制定和人員配置方案；（5） 聘任和解除由董事會聘任和解除以外的人員；（6） 經(jīng)董事會授權(quán)的其他事項。3.4.3 項目公司（經(jīng)營）副總經(jīng)理：協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導有關(guān)專業(yè)人員完成項目公司各項工作， 主管項目公司采購部、 合約部， 包括但不限于：（1） 項目施工總承包和專業(yè)分包合同文件編制及管理；（2） 專業(yè)分包、重大設備、材料采購招標工作；（3） 法律事物管理；（4） 組織按法定程序完成項目建設前期各項報建手續(xù)。3.4.4 項目公司（工程）副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導有關(guān)專業(yè)人員完成項目公司各項工作，

4、主管項目公司工程部、 前期部、 接口管理部，包括但不限于：（1） 項目進度計劃制定和落實；（2） 合同執(zhí)行計劃和落實；word 格式資料. . .（3） 接口管理方案制定和落實；（4） 接口控制文件編制和落實；（5） 年、季、月度計劃和落實；（6） 年、季、月度計劃執(zhí)行情況報告。3.45 項目公司（經(jīng)濟）副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導一個專業(yè)人員完成項目公司各項工作， 主管項目公司財務部、 預算部， 包括但不限于：（1） 制定項目公司財務計劃并組織實施；（2） 制定項目投融資計劃并組織實施；（3） 項目全過程財務管理；（4） 工程造價、成本控制；（5） 資金往來管理；（6） 組織編寫財務報表。3.4

5、.6 項目公司（管理）副經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導有關(guān)專業(yè)人員完成項目公司各項工作， 主管項目公司人事行政部、 安全保衛(wèi)部、信息管理部，包括但不限于：（1） 負責人事、勞動、行政、安全保衛(wèi)工作；（2） 擬定項目公司內(nèi)部機構(gòu)設置方案、基本管理制定以及人員編制計劃并組織實施；（3） 擬定項目公司具體規(guī)章制度并組織實施；（4） 擬定安全保衛(wèi)方案并組織實施；（5） 負責項目公司信息、檔案管理；（6） 負責項目公司與政府、社會等有關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作；（7） 項目公司固定資產(chǎn)管理；3.4.7 項目公司（技術(shù)）經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理和領(lǐng)導有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員完成項目公司各項工作，包括但不限于：（1） 制定設計代位管理方案和落實

6、；（2） 制定設計總包和設計分包的管理框架并落實；（3） 設計合同訂立和執(zhí)行；（4） 設計合理化建議的評定和實施；（5） 設計變更的管理和協(xié)調(diào)；（6） 新技術(shù)、新工藝的論證；（7） 設計文件的管理。3.5 項目公司各部門職責3.5.1 采購部（1） 制定重要材料設備采購招標計劃并組織實施；（2） 制定重要（指項目公司無相應資質(zhì)的專業(yè)項目）的招標計劃并組織實施；（3） 根據(jù)工程總進度計劃，制定重要材料、設備加工訂貨、供貨計劃并組織落實；word 格式資料. . .（4） 按法定程序完成項目建設前期各項報建手續(xù)。3.5.2 合約部（1） 項目施工總承包和專業(yè)分包合同文件的編制并組織簽約；（2） 合

7、同文件管理；（3） 合同洽商管理；（4） 索賠管理；（5） 法律糾紛管理。3.5.3 工程部（1） 制定施工組織總體方案并組織實施；（2） 制定前期工作計劃并組織實施；（3） 制定施工進度計劃并組織實施；（4） 制定施工人力、機械與設備配置方案并組織實施；（5） 編制施工進度報告并按要求上報有關(guān)部門；（6） 古澤生產(chǎn)統(tǒng)計報表、報告工作。3.5.4 前期工作部（1） 接管由北京市軌道交通建設管理有限公司完成的本項目征地及房屋拆遷的現(xiàn)場；（2） 對市政管線末端予以維護、 對現(xiàn)場埋地線路繪制成圖， 對地下管線進行維護和管理；（3） 永久、半永久性水準電、坐標點交接；（4） 組織施工現(xiàn)場市政管線改移；

8、（5） 組織進行現(xiàn)場圍墻施工， 完成場地內(nèi) “七通一平” 、員工宿舍、 辦公用房等實施建設。3.5.5 接口管理部（1） 制定接口管理計劃并組織實施；（2） 組織召開接口協(xié)調(diào)會議；（3） 按業(yè)主要求協(xié)調(diào)和配合通車和試運行各項工作；（4） 填報接口管理表。3.5.6 人事行政部（1） 項目公司人事管理，包括人員調(diào)配、工資標準與勞動條件、員工健康與安全以及為員工提供必要設施等；（2） 固定資產(chǎn)管理，項目公司購置的設備、辦公設施等；（3） 協(xié)調(diào)管理，組織和安排項目公司接受北京市發(fā)展和改革委員會、北京市建委、北京市軌道交通指揮部、北京市交通委員會、北京市奧運工程總指揮部辦公室等有關(guān)部門的管理協(xié)調(diào)；（4

9、） 對業(yè)主服務承諾的落實；word 格式資料. . .（5） 項目公司規(guī)章制度建立與管理；（6） 行政事務管理。3.5.7 安全環(huán)保部（1） 制定施工安全衛(wèi)生計劃并組織實施；（2） 施工安全檢查、分析與改善；（3） 制定災害預防計劃及緊急應變計劃書并組織實施；（4） 制定環(huán)境保護措施并組織落實；（5） 施工現(xiàn)場清理工作的檢查與管理；（6） 施工現(xiàn)場治安工作的檢查與管理；（7） 施工現(xiàn)場化石與文物的管理。3.5.8 信息管理部（1） 建設信息的收集、管理和分布；（2） 項目公司內(nèi)部網(wǎng)絡建設和管理；（3） 項目建設文件、檔案管理；（4） 項目公司與業(yè)主、政府有關(guān)部門的信息傳遞。3.5.9 財務部（

10、1） 投資、融資落實；（2） 制定月、季、年度的建設資金使用計劃；（3） 管理項目公司建設資金專用賬戶；（4） 如期完成項目公司注冊資本金工作；（5） 資金往來及合同款項支付；（6） 成本核算管理；（7） 項目公司投資及財務統(tǒng)計報表。3.5.10 預算部（1） 投資估算、預算、結(jié)算、決算等管理；（2） 經(jīng)濟變更管理；（3） 重要材料設備采購合同價款審核；（4） 專業(yè)分包合同價款審核。3.5.11 設計部（1） 按業(yè)主要求設施設計代位管理；（2） 制定設計管理計劃并組織實施；（3） 設計審查和批準管理；（4） 設計進度變更管理；（5） 設計變更管理；word 格式資料. . .（6） 設計文件管

11、理；（7） 組織編寫竣工圖。3.5.12 技術(shù)質(zhì)量部（1） 建立質(zhì)量保證體系并組織落實；（2） 施工技術(shù)方案審定；（3） 施工質(zhì)量管理與檢查；（4） 施工質(zhì)量文件管理；（5） 工程創(chuàng)優(yōu)工作管理；（6） 質(zhì)量事故處理；第四節(jié) 項目建設管理4.1 管理目標：4.1.1 投資目標： 通過管理措施， 有效控制建設投資， 使工程總造價控制在經(jīng)董事會批準和經(jīng)項目業(yè)主審定的預算額內(nèi)，并通過采取先進管理經(jīng)驗、先進施工技術(shù)等降低工程造價。4.1.2 質(zhì)量目標：4.1.3 工期目標：4.1.4 現(xiàn)場管理目標： 嚴格執(zhí)行國家和北京市關(guān)于現(xiàn)場文明施工的各項規(guī)定， 爭創(chuàng)“市級文明安全工地” 。4.1.5 安全目標：以人

12、為本，做好安全預控、實施全過程、全員安全管理，實現(xiàn)“零死亡”目標。4.1.6 環(huán)保目標：按照 ISO14000 的標準，實現(xiàn)綠色施工、使現(xiàn)場環(huán)境最大限度的清潔、安靜、舒適。4.2 管理重點通過大量的工程實踐我們認為， 在這樣大型綜合建設實施過程中， 各項管理工作錯綜復雜千頭萬緒，互相牽制， 如果不抓住重點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 不分出輕重緩急，對工程進度和質(zhì)量會產(chǎn)生負面影響， 風險也會伴隨出現(xiàn)。 因此必須突出重點， 強化管理， 保證工程建設的目標實現(xiàn)。4.2.1 管理工作的重點為：設計代位管理、各項工作接口管理、集成系統(tǒng)管理、施工總承包管理、重要材料設備管理、系統(tǒng)測試和試運行管理。4.2.2 在工作安排

13、流程中的管理重點為： 項目建設前期工作管理、 計劃體系管理、 合同網(wǎng)絡系統(tǒng)管理、工程質(zhì)量體系管理、工程造價與成本控制管理以及安全及環(huán)境控制管理。4.3. 主要管理措施和手段為確保地鐵奧運支線工程建設工期落實、質(zhì)量達標、資金到位和文明安全施工“雙達標” ，word 格式資料. . .在項目建設管理中做到計劃體系落實、質(zhì)量體系落實、合同責任落實、 建設標準落實、 安全生產(chǎn)落實并保證信息渠道暢通，使項目建設始終規(guī)范、有序進行。4.3.1 計劃管理體系項目公司對項目建設進度全過程控制和管理，在各單項過程總體計劃的前提下，制定合理、可行的建設總體進度計劃、 施工總體部署； 各單項工程的實施要服從整體計劃

14、安排， 盡可能按工程進度要求開展各項工作，共同實現(xiàn)項目建設整體控制計劃；為此，項目公司在地鐵奧運執(zhí)行建設管理中推行四計劃體系：一級計劃：由項目公司組織各單項工程項目經(jīng)理部共同編制確認的項目建設進度總控制計劃，內(nèi)容涵蓋地鐵奧運支線全部建設沒戲的所有關(guān)系到總體進度的里程碑控制點。二級計劃：由各單項工程項目經(jīng)理部、項目監(jiān)理、設計方共同確認的項目進度總控制計劃，內(nèi)容涵蓋單項工程建設整個過程所有影響進度的工作，突出業(yè)主及總承包的職能和責任。三級計劃： 由各單項工程各專業(yè)分包編制， 并由總承包匯總， 監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡計劃（僅限一級分包） ，主要目的劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工與順序。四級計劃：由總承

15、包匯總各分包人編制的涵蓋各專業(yè)施工內(nèi)容的短周期施工計劃， （如月 /周工程綜合計劃及專項工程綜合計劃） ，突出專業(yè)施工間的施工流動安排及對施工場地的占用。項目公司內(nèi)部亦推行編制的月 / 周計劃體系，依據(jù)前述項目進度總控計劃進度要求并結(jié)合當前項目實際編制， 將 BT工作任務分配到每一責任單位及責任人， 并列出應實現(xiàn)的進度要求。4.3.2 質(zhì)量管理體系項目公司對項目建設工程質(zhì)量進行全面控制和管理， 確保招標人規(guī)定的技術(shù)標準和質(zhì)量要求的落實。（1） 建立完整的質(zhì)量目標體系，制定切實可行的質(zhì)量保證措施，實施質(zhì)量管理體系，技術(shù)保證體系；（2） 加強過程監(jiān)控，制定并嚴格執(zhí)行可靠的質(zhì)量控制流程。實施分級管理

16、，項目公司作為管理和監(jiān)督機構(gòu)，各施工項目經(jīng)理部、設計、監(jiān)理、專業(yè)分包對工程質(zhì)量實行多層次、全方位的質(zhì)量控制和管理；（3） 嚴格履行質(zhì)量驗收程序，強制推行集中檢查、自檢互檢、平行檢驗以及質(zhì)量預警等有效措施；（4） 對施工中的新技術(shù)、新工藝等重大技術(shù)問題和施工中難點推行論證、指導，會同有關(guān)部門確立解決方案；（5） 嚴格施工管理，進入工程建設的各承包商，必須具備相應資質(zhì)且是 ISO9000 體系的達標企業(yè)；（6） 實行施工質(zhì)量現(xiàn)場掛牌制、質(zhì)量問題報告 / 通報制和質(zhì)量獎罰制。4.3.3 建立合同網(wǎng)絡體系在合同管理中，嚴格遵守中國法律、法規(guī)，遵循國際慣例，堅持以合同為主線，充分發(fā)揮合同的靈魂作用， 依

17、法對項目法人合同、 總承包合同、 設計和監(jiān)理合同和特殊專業(yè)合同進行嚴格管理。word 格式資料. . .（1） 建立分類合同管理體系，協(xié)調(diào)各類合同之間的相互各項、制約關(guān)系；（2） 建立項目的重大合同（如總承包合同、復雜和特殊專業(yè)合同、總要材料、設備采購合同等）嚴格履行招標投標程序；（3） 根據(jù)工程進度，定期對合同的履約情況進行檢查，確保工程順利進行；（4） 協(xié)調(diào)解決合同執(zhí)行過程中的投訴、爭議，對影響到項目進展的合同爭議，提出重點解決方案；（5） 聘請法律專家，為合同的執(zhí)行提供法律保證。4.3.4 建立接口管理體系； （根據(jù)接口計劃補充內(nèi)容）為積極落實招標人提出的接口管理原則，以實現(xiàn)地鐵奧運支線

18、整個項目（含 BT項目和非 BT項目）如時、如質(zhì)的完成，建立完整接口管理保證體系。4.3.5 重要材料設備采購招標投標管理在項目建設管理中， 嚴格執(zhí)行招標投標程序， 保證各項工作在法制的軌道上進行， 項目公司將對項目建設重要材料設備采購及特殊專業(yè)分包等依法進行公開招標投標。 （詳見第十三章重要材料及設備的采購招標方案4.3.6 財務管理體系項目公司為確保資金按時到位充分發(fā)揮效益， 同時防止浪費和避免不必要的經(jīng)濟損失。 工程造價及有關(guān)融資方案一經(jīng)審定后就要在工程建設中嚴格執(zhí)行， 不隨意突破或變更。 此外， 對建設期管理費也要嚴格控制，厲行節(jié)約。4.3.6.1 項目公司將嚴格執(zhí)行工程建設資金的計劃

19、、 預算、 調(diào)配、 使用及相關(guān)的此外管理方案，并根據(jù)董事會股東會批準的各項目費用預算進行管理。 建立項目投資控制總計劃及資金預算管理體系， 通過必要的信息溝通渠道， 保證建設資金的落實及到位， 并及時協(xié)調(diào)解決資金存在的問題，確保項目順利進行；4.3.6.2 編制項目資金流量計劃 （包括資金流量總計劃和季度、 月度資金流量計劃） 和資金使用計劃；4.3.6.3 統(tǒng)計項目實際成本， 并將實際成本與預算成本進行動態(tài)比較， 合理遇見可能存在的問題，為財務方面的決策通過事實依據(jù)；4.3.6.4 為盡量減少任何對項目公司不利的索賠機會， 嚴格合同管理和招標工作。 并以合同為依據(jù)， 實施包括對總包、 指定分

20、包和供應商的索賠或反索賠， 最大程度地保護項目公司的利益不受傷害。4.3.7 工程總承包管理根據(jù)招標文件規(guī)定 “本工程可由中標人或中標人中具有相應資質(zhì)的企業(yè)采用施工總承包的方式承擔”。本項目聯(lián)合體成員北京建工集團有限責任公司和北京長城貝爾芬格伯格建設工程有限公司， 分別具有施工總承包特級、房地產(chǎn)開發(fā)一級、 市政公用工程一級、裝修一級等多項資質(zhì)， 經(jīng)聯(lián)合體商定， 若項目中標將由北京建工集團有限責任公司和北京長城貝爾芬格伯格建筑工程有限公司組成的 “施工總承包聯(lián)合體” 承擔工程總承包 （該公司業(yè)績和資質(zhì)詳見word 格式資料. . .第一卷）。項目公司將與總承包聯(lián)合體簽訂總承包合同， 明確總承包的

21、責任、 權(quán)利和義務， 在實施過程中，監(jiān)督管理總承包方在合同規(guī)定期限內(nèi)， 按合同要求， 組織參與施工建設各方完成建設任務，并做好項目驗收、試運行、保駕和移交等各項工作。4.3.8 專業(yè)承包商的選擇與管理本項目設計的專業(yè)承包商數(shù)量眾多， 項目公司將嚴格按照政府有關(guān)法規(guī)、 規(guī)定， 按照專業(yè)承包的選擇標準及法定程序選擇符合項目要求的合格專業(yè)承包商。建立一套完整的專業(yè)承包管理制度和有效協(xié)調(diào)辦法， 將專業(yè)承包管理納入到整個項目的管理程序中。專業(yè)承包商的選擇標準：具備專項承包一級資質(zhì)、通過 ISO9002 國際質(zhì)量體系和 ISO14001國際環(huán)境認證，專業(yè)商的業(yè)績和現(xiàn)在的生產(chǎn)、經(jīng)營能力必須滿足本項目的相應要

22、求。對應項目公司不具備相應資質(zhì)且在投標時也無指定的分包商承擔的專業(yè)工程， 項目公司將依法進行公開招標，擇優(yōu)選擇有資質(zhì)、有能力的承包商進行分包。4.3.9 控制建設投資的主要管理辦法以項目目標、合同安排、 采購計劃、 項目公司資源投入計劃等為基礎(chǔ)， 編制整個項目的預算成本；在項目實施過程中對項目預算成本進行動態(tài)控制， 時刻關(guān)注項目預算成本和項目實際成本的差異并就差異的原因進行分析，定期就項目預算成本執(zhí)行情況向甲方提交書面報告；建立并維護合約商務及成本方面的動態(tài)資料庫和臺賬， 為最終的竣工審計創(chuàng)造良好的前置條件。以合同為依據(jù)，設定工程款申請、審批和支付的工作程序和標準化的工作表格；以合同為依據(jù)，審

23、查針對各承包商的付款計劃；按照標準工作程序和付款計劃，審查各承包商提交的付款申請，包括付款文件編制或?qū)徍恕⑼瓿晒ぷ髁康臏y量或核定、合同外工作量的審定等；建立并隨時更新支付臺賬， 使項目公司董事會和北京地鐵十號線投資有限責任公司 （必要時）在任何時候可以掌握最新的項目支付情況建立有效的安全生產(chǎn)管理體系， 明確各級、 各方責任制。4.3.10 安全管理檢查“以人為本” ，在項目建設中，實施全過程安全管理和全員安全意識，全面貫徹國務院建設工程安全生產(chǎn)管理條例 。落實北京市建委、北京市勞動局發(fā)布的北京市建筑施工現(xiàn)場安全保護基本標準 ，明確項目設施建設過程安全，使用工程安全。（1） 實施全過程安全管理、

24、檢查、監(jiān)控；word 格式資料. . .（2） 實施安全生產(chǎn)報批 / 備案制度，項目公司要求承包商應在項目開工前 15 天，將“保證安全施工措施”報市項目公司備案，對特殊專業(yè)及危險性較大的施工重點部位，應編制“專項施工方案” ，并于開工前 15 天報項目公司審批；（3） 建立安全生產(chǎn)風險管理機制。4.3.11 風險管理為有效預防、 控制和及時處置建設風險， 項目公司將成立風險管理和應急小組和制定風險管理制度和應急預案。 同時要求施工承包商、設計承包商等由熟悉也、懂得法律、善于發(fā)現(xiàn)風險、發(fā)現(xiàn)風險的人員組成風險管理小組， 在項目建設過程中對項目進行風險預測， 提出風險預測報告，并組織專業(yè)人員確立應

25、對風險措施，編寫風險分析報告 。建立風險應急制度，根據(jù)項目特點制度實施辦法。要求項目承包商每月和根據(jù)項目情況不定期提出 風險管理計劃 、風險預測、風險評估報告以及重要風險因素處置方案， 并隨同每月工程統(tǒng)計報表報項目公司， 項目公司對其進行分析和必要落實后報送業(yè)主 / 項目監(jiān)管機構(gòu)。對風險預測報告進行分析和組織專家論證， 確立處置方案， 項目公司負責對重要風險組織有關(guān)機構(gòu)和技術(shù)專家進行風險評估和論證， 制定規(guī)避和處置風險措施， 必要時可利用政府行政或法律手段，降低或避免風險對項目建設帶來的影響。4.3.12 建立會議制度和報告制度4.3.12.1 會議制度（1）工程協(xié)調(diào)會：每個月定期召開一次會議

26、，聽取參加項目建設的有關(guān)單位和各部門關(guān)于項目建設進展情況的匯報， 協(xié)調(diào)解決各方面及建設過程中出現(xiàn)的問題， 特別是項目各接口之間的矛盾。工程協(xié)調(diào)會由項目公司總經(jīng)理和建設經(jīng)理主持召開， 由會議召集部門提出會議內(nèi)容預告、 做好會議記錄 （會議記錄包括會議議題、會議參與人員簽名、會議內(nèi)容記錄、 會議結(jié)論 / 決議、重大議題討論等） ，進行會后落實和次會檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。（2）方案研討會：針對設計方案、 重大施工方案、 施工技術(shù)難點、新材料新技術(shù)應用等專題， 組織召開方案研討會， 并對研討過程進行管理， 對于一些重大方案的確定，將組織相關(guān)專業(yè)的專家參與，并邀請項目監(jiān)管機構(gòu)共同決策。（3）安全生產(chǎn)會

27、：在項目建設過程中， 定期或不定期召開安全生產(chǎn)經(jīng)驗交流會和現(xiàn)場評審會， 表彰先進、 交流經(jīng)驗、消除安全隱患。督促各參建單位嚴格安全制定，杜絕重大安全事故發(fā)生。4.3.12.2 報告制度和重大事項的決策（1）報告制度項目公司并要求各參加項目建設的各單位， 建立完整的月度報告、 季度報告和年度報告制度，以便項目公司、 項目監(jiān)管機構(gòu)及政府有關(guān)部門及時掌握項目工作狀態(tài)， 協(xié)調(diào)和解決已經(jīng)出現(xiàn)word 格式資料. . .和潛在出現(xiàn)的問題，推進項目建設工作順利進行。報告程序是由項目施工總承包單位于次月 5 日前匯總各施工項目經(jīng)理部及各分包單位等的情況呈報項目公司， 項目公司直接委托的的專業(yè)承包商的報告在次月

28、 5 日前直接呈報項目公司，在上述報告基礎(chǔ)上， 由項目公司進行審定匯總后進行存檔并向項目監(jiān)管監(jiān)管報告和必要時報送政府有關(guān)部門。報告內(nèi)容主要內(nèi)容包括：BT 工程招標文件第三卷“工程規(guī)范和技術(shù)要求”中規(guī)定的月度、季度、年度報告內(nèi)容；合同執(zhí)行情況；完成工程量累計曲線表；預算和實際投資曲線表；進度完成情況；工程寫真照片；專業(yè)分包合同簽約情況；重要材料、設備加工定貨情況；動力使用情況；設備投入情況；重大事件記錄；其他。（2）重大事項決策對項目的建設標準、 使用功能、 建設成本、建設進度、工程質(zhì)量等產(chǎn)生重大影響定義為重大事項，包括：重大設計變更、合同網(wǎng)絡、成本總控制計劃及年度資金使用計劃、施工進度總控制計

29、劃、施工總承包合同、設計總承包合同、重要材料設備采購招標等。 （重大事項決策流程如同所示）第五節(jié) 項目公司財務、人事等方面的運營管理模式5.1 項目公司財務管理模式5.1.1 項目公司的財務會計按照中華人民共和國財政部制定的企業(yè)會計制度及相關(guān)規(guī)定辦理，項目公司按照中國的有關(guān)法律和法規(guī)繳納各項稅金。5.1.2 項目公司按照中國有關(guān)稅法規(guī)定代職工扣繳個人所得稅。5.1.3 項目公司按照中國法律規(guī)定提前儲備基金，企業(yè)發(fā)展基金及職工福利獎勵基金。5.1.4 項目公司在中國境內(nèi)設立工程建設資金專戶， 項目公司的一切記賬憑證、 單據(jù)、報表、賬簿用中文書寫， 以人民幣記賬貨幣。 項目公司對其外幣收支做出清楚

30、記賬， 提交董事會的財務報表須另行提供英文譯件。5.1.5 項目公司將接受并積極配合招標人對工程建設資金專戶監(jiān)管，在項目建設過程中，項目公司按月向招標人提供銀行對賬單、工程進度款的支付情況說明等相關(guān)資料。5.1.6 項目公司的年度財務會計報告的審計由一家在中國注冊設立的會計師事務所進行， 審計結(jié)果報項目公司董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。word 格式資料. . .5.1.7 在不影響項目公司正常經(jīng)營情況下， 股東各方有權(quán)自行聘請國內(nèi)外中介機構(gòu)對項目公司的財務進行審計， 但審計結(jié)果僅供進行審計委托項目公司方自行參考， 對項目公司及股東方?jīng)]有約束力。5.1.8 在不遲于下一季度首月的 20 日前和會計年度的月底前 天，由項目公司總會計師組織編制上一季度和上一年度的資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，并提交董事會審查通過。5.1.9 項目公司的外匯事宜，按中華人民共和國外匯管理條例和有關(guān)外匯管理的法律、法規(guī)及合資企業(yè)法律法規(guī)辦理。5.1.10 項目公司在中國境內(nèi)由人民幣和外幣經(jīng)營業(yè)務的商業(yè)銀行開立人民幣賬戶（即基本賬戶），由總經(jīng)理和總會計師負責管理銀行賬戶，并向董事會報告有關(guān)情況。5.1.11 項目公司所有收入均應支付到項目公司的基本賬戶或經(jīng)董事會批準的其他人民幣賬戶中。5.1