品牌戰(zhàn)略十步法從戰(zhàn)略分析到經營戰(zhàn)略匹配再到明確品牌愿景

1、品牌戰(zhàn)略十步法:從戰(zhàn)略分析到經營戰(zhàn)略匹配再到明確品牌愿景                 隨著“沒有品牌就沒有未來”的觀念越來越成為商業(yè)界的共識，當前已不再是需不需要品牌戰(zhàn)略的問題，而是做不做得好品牌戰(zhàn)略的問題，要想做好品牌戰(zhàn)略，除了意識強烈、觀念對頭、講求策略和富有創(chuàng)造性之外，一套科學完整、嚴密規(guī)范的作業(yè)程序必不可少。但是根據筆者多年的品牌實踐觀察，現在企業(yè)界和咨詢界正恰恰缺少這樣的一套程序(即便有也通常是東拼西湊殘缺不全)，其結果自

2、然是品牌戰(zhàn)略常常因片面而陷入失敗、因沖動而走向不歸，這方面的典型可謂不勝枚舉：有的企業(yè)認為品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思維，沾沾自喜于搞出一本號稱“品牌基本法”的紅寶書，學好文件抓好綱綱舉目張;有的企業(yè)認為品牌戰(zhàn)略就是形象識別，覺得穿新鞋才能走新路，換標就會換一切;有的企業(yè)認為品牌戰(zhàn)略就是廣告?zhèn)鞑?，深信只要?60度”擁抱顧客就能讓顧客擁抱品牌，大投入才能有大產出;有的企業(yè)認為品牌戰(zhàn)略就是“品牌年”，熱衷于全體動員抓住“戰(zhàn)略轉折點”，打它幾個“三大戰(zhàn)役”自然以后就會“百萬雄師過大江”;有的企業(yè)認為品牌戰(zhàn)略就是組織安排，什么“品牌經理”、“首席品牌官”、“品牌管理委員會”，一個都不能少，能給安上的全給安上，

3、兵強馬壯對品牌負責還怕品牌不對績效負責? 然而這些做法都是盲人摸象各執(zhí)一端，管中窺豹各私所見，坐井觀天豈能九天攬月?以蠡測海豈能九洋捉鱉?現在必須警醒和明白，好的結果只會來自好的過程，只有精心設計的品牌戰(zhàn)略流程才能確保謀全局而不僅僅是謀一隅、謀萬世而不僅僅是謀一時，才能達到可持續(xù)性創(chuàng)建強勢品牌、積累品牌價值的目的。筆者基于多年的品牌戰(zhàn)略理論和實踐浸潤，經過不斷的總結、歸納、修正和補充得出了“卓越品牌戰(zhàn)略十步法”，這個“卓越品牌戰(zhàn)略十步法”包括前后銜接、環(huán)環(huán)相扣的十個品牌建設活動節(jié)點：戰(zhàn)略品牌分析、經營戰(zhàn)略匹配、明確品牌遠景、設計品牌識別、發(fā)展品牌體驗、構建品牌網絡、利用品牌杠桿、管理品牌組合、

4、建立內部品牌、以及打造橫向品牌，這是一個邏輯嚴密、全方位且隨需應變的品牌戰(zhàn)略管理程序，不僅能夠解決在各個不同層面管理品牌價值的問題(如業(yè)務/組合/集團/跨邊界等)，而且能夠對策當前重要的品牌建設議題( 領導/再造/國際化等)，希望“卓越品牌戰(zhàn)略十步法”未來能夠幫助更多的企業(yè)從成功走向成功。卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之一：品牌戰(zhàn)略分析第一步戰(zhàn)略品牌分析戰(zhàn)略品牌分析是品牌戰(zhàn)略管理的第一個步驟，戰(zhàn)略品牌分析是對當前的品牌建設情況以及內外部環(huán)境的關鍵影響因素進行系統(tǒng)性的審視、評估和判斷，只有清醒深刻地認識品牌戰(zhàn)略的客觀基礎和驅動因素才有可能制訂正確的品牌戰(zhàn)略并正確地進行品牌執(zhí)行，反之如果在這個步驟上走過場不

5、用心則必然是“棋開不慎，滿盤皆輸”。為了有效地提高戰(zhàn)略品牌分析的質量，筆者從實踐中總結出了“3EIB model”，在這個模型中E指的是external(外部環(huán)境)，I指的是internal(內部環(huán)境)，B指的是brand(品牌)，而數字3則指的是external、internal和brand中的每一項都包括3個子分析模塊。外部環(huán)境分析(external analysis)的目的是評價品牌戰(zhàn)略與組織外部的機會、威脅和趨勢的匹配性，它包括產業(yè)分析、顧客分析和競爭分析這3個子模塊：首先是分析產業(yè)環(huán)境這個品牌戰(zhàn)略進行角逐的沙場，不同的產業(yè)通常具有不同的結構特征、關鍵成功因素和變革驅動力，品牌戰(zhàn)略必須

6、及時而深入地做出有針對性的響應才能占據有利地位;其次是分析顧客環(huán)境，只有深刻地洞察顧客趨勢、購買動機、市場區(qū)隔和未滿足的需求，品牌戰(zhàn)略才有可能與顧客發(fā)生深度的共鳴;最后是分析競爭環(huán)境，企業(yè)如何處理5種競爭力量、處于哪個戰(zhàn)略集團、主要競爭者的競爭模式以及品牌建設情況，只有進行通盤把握才能通過品牌戰(zhàn)略抗衡乃至壓倒競爭對手實現品牌領導。內部環(huán)境分析(internal analysis)的目的是評價品牌戰(zhàn)略與組織內部的優(yōu)勢、劣勢和期望的匹配性，它包括能力分析、管理分析和文化分析這3個子模塊：首先是分析組織能力，企業(yè)在資源上的優(yōu)勢和在價值鏈上的優(yōu)勢會形成一系列的核心能力和特異能力，品牌戰(zhàn)略應該對此充分予

7、以反映和利用;其次是分析組織管理，企業(yè)在計劃、組織、領導和控制方面的表現水準，不僅決定了品牌戰(zhàn)略的管理效率，同時也制約著品牌和經營諸功能之間的可協調性;最后是分析組織文化，良性的企業(yè)文化不僅能夠激勵全體員工為品牌而奮斗，而且有些文化要素能夠與品牌戰(zhàn)略進行直接互動(如共享價值觀和品牌價值主張、象征人物和個人品牌、企業(yè)故事和識別角色模式等)。品牌建設分析(brand analysis)的目的是評價對品牌戰(zhàn)略的投資是否創(chuàng)造了足夠的價值，它包括品牌資產分析、品牌組合分析和品牌管理分析這3個子模塊：首先是品牌資產分析，對核心品牌就其知名度的高低，品質認知的水準，識別聯想的強度、吸引力和獨特性，忠誠度的基

8、礎，和其它的品牌資產，應進行定性乃至定量的全面評估，除此之外，品牌資產向顧客提供的價值和向公司提供的價值也應該得到全面的審查;其次是品牌組合分析，對與核心品牌相聯的品牌組合就其結構是否合理，品牌范圍是否恰當，品牌的內外部角色是否正確，品牌之間的關系是否清晰，應進行全面細致的評估，另外也要審查品牌和品牌組合的相互支撐情況;最后是品牌管理分析，品牌管理的組織平臺是否功能集中而強大、工作流程是否標準規(guī)范且制度化、績評系統(tǒng)是否能科學衡量成果同時落實責任，這些內容決定了品牌管理能力的高低，另外在集團品牌管理的情況下，還應分析品牌管控模式的內容。 卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之二：經營戰(zhàn)略匹配 第二步 經營戰(zhàn)略匹

9、配經營戰(zhàn)略匹配是品牌戰(zhàn)略管理的第二個步驟，所謂經營戰(zhàn)略匹配指的是明確現有經營戰(zhàn)略對品牌戰(zhàn)略的要求并尋找這兩者的銜接點(當然也包括逆向回饋的過程)，正如“先知品牌”所言“品牌戰(zhàn)略是經營戰(zhàn)略的臉孔”，品牌戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略需要相互支持、協調一致，優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略能夠通過創(chuàng)造和利用相互關聯、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產來實現和提升經營戰(zhàn)略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價值的品牌戰(zhàn)略則會導致經營戰(zhàn)略受到嚴重削弱甚至以失敗而告終，反過來也一樣，經營戰(zhàn)略的正確與否、到位與否也會決定品牌戰(zhàn)略能走多遠。在經營戰(zhàn)略匹配這個步驟我們需要細致考量四方面的內容：競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略和協同戰(zhàn)略，這四方面的內容

10、構成了經營戰(zhàn)略的主體(無論是集團層面還是業(yè)務單位層面)，它們都對品牌戰(zhàn)略提出了相應的要求，品牌戰(zhàn)略必須分別做出響應、銜接和支持。當然，有時經營戰(zhàn)略可能尚未完成完善，這四方面的內容可能尚不明朗或者存在較大偏差，這時品牌戰(zhàn)略就能在匹配的過程中發(fā)揮啟迪和糾偏的作用。首先是競爭戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以采取成本領先、歧異和集聚這三種基本的競爭戰(zhàn)略，并通過改進或重組價值鏈和價值系統(tǒng)的方式來獲取競爭優(yōu)勢，但很多時候這些競爭優(yōu)勢并沒有帶來競爭地位的顯著改善，如AOC多年以來的低成本地位并未使其進入液晶電視業(yè)的主流陣營，原因就在于缺乏與競爭優(yōu)勢形成相關性的強勢品牌的支持，沒有品牌價值任何競爭優(yōu)勢都不可能發(fā)揮多

11、少價值，所以這三種競爭戰(zhàn)略的最終成敗還是取決于與品牌戰(zhàn)略的聯結程度。只有擁有充分反映核心能力的品牌識別，并通過豐富而深入的品牌體驗，形成了強大、富于吸引、高度信賴的品牌資產，才能確保競爭戰(zhàn)略的成功、競爭優(yōu)勢的發(fā)揮和競爭地位的改善。其次是發(fā)展戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以通過密集型成長、一體化成長、多元化成長這三種成長策略，以及內部成長和外部成長(聯盟并購)這兩種成長手段，來獲得業(yè)務規(guī)模和內容的不斷擴張發(fā)展。但是新業(yè)務的失敗率遠遠高于成功率卻是人所共知的事實，新業(yè)務不成功導致發(fā)展成為空話最后被迫回歸主業(yè)已成屢見不鮮的現象，聯想這十年從多樣化又回到專業(yè)化的經歷就是典型的例子，這一切背后的原因還是在于沒

12、能有效挖掘現有的品牌資產或者創(chuàng)造新的品牌資產來支持發(fā)展戰(zhàn)略。應該充分利用品牌杠桿去推動新業(yè)務的成長同時通過新業(yè)務的成長以及更廣泛的業(yè)務基礎來反哺品牌資產，比如品牌杠桿之一的品牌延伸就能夠幫助企業(yè)實現新業(yè)務的順利成長，企業(yè)可以通過橫向品牌延伸進入新的產品類別、或者縱向品牌延伸進入新的細分市場以及打造廣域品牌平臺來配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略。再次是組合戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)會基于現金流、成長和風險的均衡考慮對業(yè)務組合進行分類管理，通過“波士頓矩陣”(金牛業(yè)務、明星業(yè)務、瘦狗業(yè)務、問題業(yè)務)或“麥肯錫業(yè)務三層次”(核心業(yè)務、未來業(yè)務、種子業(yè)務)等工具來確定業(yè)務組合的整體策略。但是很少有企業(yè)能實現強大預期的業(yè)

13、務組合，能承載可持續(xù)未來的業(yè)務總是寥若晨星，即便是組合管理全球首屈一指的通用電氣也時時發(fā)現某些規(guī)劃上很重要的業(yè)務卻始終處于邊緣地位，業(yè)務組合不良的原因還是在于缺乏品牌組合的有力支持，品牌資產的分布缺少焦點、協同和未來平臺。品牌組合戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在復雜的業(yè)務背景中找到核心并使其清晰化，使得混亂不清、動機不明、低效多耗的業(yè)務組合變得明確定義、重點突出、有凝聚力，同時通過清楚地分配組合角色指引企業(yè)向最富效率的方向安排資源，以及通過品牌資產的共享來提高資源的使用效率。最后是協同戰(zhàn)略匹配，我們知道通過關聯管理追求協同效應尤其對于集團層次的經營戰(zhàn)略至關重要，在業(yè)務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎

14、設施等方面的業(yè)務協同不僅能夠獲取競爭優(yōu)勢而且能夠創(chuàng)造總部價值(使集團成為緊密的家庭而不是分散的沙龍)。然而相當多的業(yè)務協同僅僅發(fā)揮了降低成本的作用卻未能有效地增加品牌價值，如通用汽車的車型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅持的價值定位，其根源就在于業(yè)務協同和品牌協同缺乏戰(zhàn)略匹配。橫向品牌戰(zhàn)略能夠通過品牌資產要素的共享以及品牌管理技能的轉移幫助組織創(chuàng)造更有價值的協同效應，不僅能夠強化在各經營領域的業(yè)務品牌價值，同時也增加了集團總部對品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻程度，賦予集團品牌戰(zhàn)略以領導地位。 卓越品牌戰(zhàn)略的十步法之三：明確品牌愿景 第三步明確品牌遠景明確品牌遠景是品牌戰(zhàn)略管理的

15、第三個步驟，品牌遠景就是對品牌的現存價值、未來前景和信念準則的界定，品牌遠景應該明確告訴包括顧客、股東和員工在內的利益關系者“三個代表”：品牌今天代表什么?明天代表什么?什么代表從今天到明天的努力?品牌遠景是品牌戰(zhàn)略的“基本戰(zhàn)略”(經營戰(zhàn)略中也有一個非常類似的“基本戰(zhàn)略”，后文會提到它們之間的關系)，能夠增進品牌在動態(tài)變化的環(huán)境中保持價值的能力，是品牌在迷霧重重的復雜地形中的“指路明燈”， 在變幻莫測的驚濤駭浪中的“定海神針”，能夠幫助品牌戰(zhàn)略堅持“航道”以從容不迫地應對競爭和變化的挑戰(zhàn)。品牌遠景作為品牌戰(zhàn)略的最高綱領，不僅統(tǒng)率一切對內對外的品牌價值管理計劃，而且協調一致各種利益關系群體的期望

16、，相反如果缺乏明確的品牌遠景就會造成品牌戰(zhàn)略脫離業(yè)務背景、利益關系者期望和組織文化傳統(tǒng)的不良后果，不僅使得品牌戰(zhàn)略面臨“通往任何地方的任何道路”而隨波逐流的困境，而且使得利益關系群體在不了解品牌企圖的情況下展開“階級斗爭”。明確品牌遠景無疑應該建立在前面兩個步驟(戰(zhàn)略品牌分析和經營戰(zhàn)略匹配)完成的基礎上，品牌遠景需要深思熟慮五個方面的內容：遠景提煉(遠景從哪來)、遠景架構(遠景說什么)、遠景陳述(遠景怎么說)、遠景傳達(遠景誰來聽)和遠景修訂(遠景往哪變)，無論是集團品牌的遠景(更強調利益相關者)還是業(yè)務品牌(更強調顧客)的遠景，都應該遵循這樣一條嚴格而科學的遠景管理之道，否則就會“不作為”：

17、要么殘缺不全無法發(fā)揮作用，要么缺乏實質被當成空話廢話。首先是遠景提煉，品牌遠景的綱領性地位決定了必須深入探討那些關鍵的長期影響因素：第一是業(yè)務/組合背景，和品牌相聯的產品、顧客、區(qū)隔、技術和渠道有什么特征?這些特征在未來5到10年會發(fā)生哪些重大的變化?品牌應主動造成變化還是被動接受變化?第二是企業(yè)發(fā)展期望，公司的戰(zhàn)略和財務目標是什么?品牌應該扮演何種角色才能推進目標的完成?現在的品牌能夠扮演所需的角色嗎?第三是企業(yè)獨特背景，公司傳統(tǒng)中有哪些東西是永遠不能拋棄的?公司文化所沉淀的核心價值觀是什么?傳統(tǒng)和文化中哪些因素應在品牌中予以反映?第四是利益相關者期望，公司需要密切關注的stakeholde

18、r是哪些?這些重要的利益相關者有何期望?如何協調各種利益關系群體的期望并激勵他們共同參與品牌建設?經過對以上四方面的問題進行假設求證、歸納總結，并充分聽取來自各方面不同的意見和建議，就可以得出品牌遠景的關鍵內容、關鍵意思和關鍵詞。其次是遠景架構，就滿足戰(zhàn)略指導的要求來講，品牌遠景應該包括品牌愿景(brand vision)、品牌使命(brand mission)和品牌價值觀(brand value)，品牌愿景指的是品牌在未來所期望達成價值水準，如惠普的品牌愿景“為人類的進步和幸福提供技術”，品牌使命指的是品牌經營模式對利益相關者的價值滿足，如索尼的品牌使命“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商

19、業(yè)伙伴在內的所有人提供創(chuàng)造和實現他們美好夢想的機會”，品牌價值觀指的是為了實現愿景使命所必須遵循的信念和原則，如IBM的品牌價值觀“為每位客戶的成功而努力奉獻、為改變自己和世界而努力創(chuàng)新、永遠保持信任和負責的相互關系”。品牌遠景這三個組成部分是一個緊密關聯的有機整體，其中品牌愿景代表著“where do you want to go”，而品牌使命代表著“who are you and what do you do”，品牌價值觀則代表著“what do you value and whats important”，可見“mission vision & value”在指導品牌戰(zhàn)略的未來和

20、全局上是缺一不可的，但目前品牌遠景在實踐過程中“三心二意”的現象相當嚴重，要么有愿景無使命，要么有使命無價值觀，更有甚者習慣于用簡單的戰(zhàn)略目標來代替嚴密的遠景體系，這些片面做法都會對后續(xù)的品牌戰(zhàn)略產生障礙和不利。再次是遠景陳述，品牌遠景必須按照嚴格的標準進行精心設計最終形成書面和正式的遠景陳述，值得注意的是，在遠景陳述的過程中可能會遇到企業(yè)已經有了一套基于經營戰(zhàn)略的愿景、使命和價值觀陳述的情況，這個時候就要把握品牌遠景和公司愿景、使命和價值觀的“形同而神不同”。公司愿景、使命和價值觀這一套東西實際上是內部導向的，所以看起來都是“我是*，我要*，我會*”的以我為主的第一人稱說辭;而品牌遠景則是強

21、烈的外部導向，重點在于說明為顧客等利益關系群體創(chuàng)造何種價值以及如何創(chuàng)造價值。這兩種導向各有其特點和優(yōu)勢之處(盡管未來的趨勢越來越傾向于品牌遠景)，內部導向更容易讓員工理解和達成共識但缺點是沒有傳遞顧客價值和體驗，很難讓外部群體產生興趣和參與感;而外部導向則更容易揭示創(chuàng)建品牌資產的驅動要素也更容易與顧客需求產生強烈關聯，但在員工看來也許是非傳統(tǒng)的可能比較不適應。所以必須將品牌遠景和公司愿景、使命和價值觀整合起來，事實上也可以把品牌遠景理解為公司愿景、使命和價值觀體系的品牌化，最終應該形成一種綜合性陳述或者兩種相互支持的陳述，以實現組織期望和市場期望的平衡。又次是遠景傳達，企業(yè)應該將自身的品牌遠景/陳述統(tǒng)一口徑有計劃有步驟地對內對外進行廣泛傳達，從而在各種場合和各類人群中形成對品牌遠景的共同認知，這樣才會造就企業(yè)內外全方位參與品牌建設的良好局面。遠景傳達過程中需要注意三個“單單不夠”：品牌遠景單單是品牌管理部門明確是不夠的，必須所有的管理部門和業(yè)務單位都能明確;品牌遠景單單是領導層的共識也是不夠的，必須全體員工無論是老職員還是新職員都能達成共識;品牌遠景單單是面向組織內部也是不夠的，必須面向所有的利益相關群體。與很多人理解的正好相反，遠景傳達并不是一個簡單的過程(開開會發(fā)發(fā)文件而已?)，1991年殼牌石油為其新的品牌遠景設計了周密精細的傳達計劃，最開始是一個