通用電氣資本服務并購模型

1、GE資本服務公司并購模型導言2其他公司（GE CAPITAL)在5年間完成100多次收購在這一過程中形成了自己的并購模型使新的收購行為成為公司業(yè)務的一個組成部分和成長模式并購成為使公司在今后繼續(xù)成長的核心能力和競爭優(yōu)勢大多數(shù)購并活動往往被做成以英雄般努力進行的一次性活動往往不被看成是一個過程很少有公司能夠形成并購模式GE資本服務公司GE成功轉(zhuǎn)型的載體GE從制造業(yè)轉(zhuǎn)型歸功于GE資本服務公司這一轉(zhuǎn)型大多應歸結于通用電氣資本服務公司的大幅增長。1985年以來，資本服務公 司擴大了7倍，收入從當年的38億美元遞增到265億美元，其利潤從不足5億美元竄升到 35億美元。 從1991年到1996年，如果沒

2、有資本服務公司，通用電氣的年營業(yè)額每 年只會增加4，而現(xiàn)在卻翻了一番，達到91，資本服務公司的經(jīng)營范圍很廣，從 信用卡服務、計算機程序設計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。 如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列“財富 500強”的第20位。 資本服務公司作為通用電氣的子公司，它是如何回報通用電氣的呢？那就是提供大 批有價值的客戶。資本服務公司為通用電氣旗下其他子公司的客戶（如航空公司、電力 公司和自動化設備公司）提供大量貸款，以幫助這些子公司，為其與客戶簽定大宗合同 鋪平道路。 3GE資本服務公司通過并購成長GE 資本服務公司成立于1933年，經(jīng)過多次并購，進而形成世界上

3、最大的金融服務公司之一。GE旗下最賺錢最大的公司是通用資本服務公司，它的收益總額占到GE總收益的40%以上。通用資本服務公司包括GE的五大運營部門，業(yè)務范圍涉及28個子公司。通用資本服務公司分為兩個部分：通用電氣資本全球保險股份公司，它擁有GE所有的保險公司；通用資產(chǎn)公司，它包括所有其他部門。通用電氣資本全球保險股份公司的業(yè)務之一是就業(yè)再保險-全世界再保險業(yè)務中最大的一塊。資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多）， 188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆 衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。

4、 業(yè)務范圍包括：信用卡業(yè)務、商業(yè)性的房地產(chǎn)融資、鐵路和飛機的租賃、保險等，其中半數(shù)通過收購而來資本服務公司的成功之處在于：它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略之一就是其有效的并購模型的運用4GE的財富輪- -尋路者模型5開始盡責調(diào)查盡責調(diào)查談判和宣布談判和宣布結束結束收購收購合并策略合并策略確定策略確定策略實施實施開始開始過程過程評估和調(diào)整評估和調(diào)整長期計劃長期計劃評估和調(diào)整評估和調(diào)整資本增值成功資本增值成功1432收購前期收購前期構建基礎構建基礎快速并購快速并購同同 化化最佳方案最佳方案并購模型的4個過程6收購前吸收消化快速合并收購前開始企業(yè)文化的評估評估企業(yè)和各部門經(jīng)理強項和弱項確定妨礙

5、收購成功的企業(yè)/文化障礙選擇并購管理人員建立交流策略正式引入并購經(jīng)理將新的經(jīng)理置于GE的工作環(huán)境制定合并計劃包括百日工作計劃和交流計劃高級管理人員會面提供足夠的資源并明確責任運用并購中的定位、CAP和計劃來加速合并審計人員處理過程審計運用反饋和學習繼續(xù)調(diào)整合并計劃繼續(xù)建立發(fā)展共同工具、慣例、程序和語言繼續(xù)長期管理交流使用公司教育中心審計人員對合并過程進行審計GE并購組織7執(zhí)行副總裁業(yè)務發(fā)展經(jīng)理負責領導一組業(yè)務部門各業(yè)務部門BD經(jīng)理 人員主要來自咨詢公司 負責尋找、分析和洽談對本公司發(fā)展有利的收購對象1、并購是從盡職調(diào)查開始并貫穿整個新企業(yè)日常管理的一個過程8u提早對可預測的議題進行預測u通過交

6、易前對合并的周密計劃成功消化復雜交易u整個合并戰(zhàn)略構想形成于交易結束前，包括：對雇員的交流、各方經(jīng)理人員在新組織中的新角色、向媒體介紹收購策略、裁員計劃等合并：越早越好u在盡職調(diào)查階段，就著手開始建立交易完成后的收購管理計劃u在盡職調(diào)查階段就關注并購問題能夠有助于做出并購決策u越早認識到在管理方式和文化方面的差異，越能夠?qū)撛诘哪Σ磷兂煞e極的經(jīng)驗，也使被收購公司提高對變化的適應性把整合提前到并購交易過程中，而非交易完成后結論：在交易過程中完成并購和整合計劃，有助于并購決策和并后整合結論：在交易過程中完成并購和整合計劃，有助于并購決策和并后整合2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務職能誰最關注被

7、收購公司能夠成為一個經(jīng)營良好的公司的一個有機組成部分?9收購的主要參與者：收購的主要參與者：一支包括金融、稅收、企業(yè)發(fā)展、人力資源和技術部門的人員組成的盡職調(diào)查團隊及其牽頭人（往往是總經(jīng)理）被收購公司管理者：被收購公司管理者：最有動力進行合并并與新的雇主合作 對新公司有深入認識 對交易結束后的整合最有發(fā)言權 但往往是臨時團隊，在交易完成后解散 缺乏對GE及其資源和合并要求的足夠了解 更關注公司運營和個人利益和去向 收購公司領導：收購公司領導：通常被認為是合并的責任人 需要管理其他部門，沒有精力放在新收購的公司上 更關注公司利潤增長、人員配備和客戶維護，而非文化、流程和人員的融合2、合并管理是全

8、職的工作，是獨立的業(yè)務職能一個新角色的誕生一次意外收獲10合并經(jīng)理合并經(jīng)理案例：Gelco公司收購案背景：該案是GE當時最大的收購案：參與盡職調(diào)查的人力資源部高級經(jīng)理，并被留任并支持新收購公司Gelco的隊伍，其角色定位是新公司領導隊伍的敦促者： 組織GE及Gelco的一組人員共同制定計劃 按照GE要求組織新的團隊 向Gelco公司職員傳授在GE成功經(jīng)驗 其他融合工作最終：Gelco公司并購案是十分成功的案例，所發(fā)揮的作用最終被充分認識到結論：一個全職的合并經(jīng)理的角色在并購過程中十分重要結論：一個全職的合并經(jīng)理的角色在并購過程中十分重要2、合并管理是全職的工作，是獨立的業(yè)務職能誰是合格的合并經(jīng)

9、理？ 如何開展該項工作？11有發(fā)展前途的人：有發(fā)展前途的人：通常被用在小規(guī)模、直接的、結構性強的并購中有經(jīng)驗的老手：有經(jīng)驗的老手：通常被用在復雜的包括多樣性的并購中在盡職調(diào)查中參與工作的人在盡職調(diào)查中參與工作的人技能水平：技能水平：成功的合并經(jīng)理來自各個領域，人力資源、審計、財務、技術、營銷及法律等個性性格：個性性格：強烈的個人魅力和技能對文化的差異很敏感具有敦促協(xié)調(diào)一群人的能力和對GE運行深入了解 合并經(jīng)理不控制重要的業(yè)務資源 不對公司的盈利和虧損負責 創(chuàng)建和提交規(guī)范的合并計劃，并為達到這一計劃的主要目標負責 其作用是在GE和新公司之間建立紐帶聯(lián)系，讓信息和資源來去自由3、盡快制定和執(zhí)行新公

10、司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值有關管理結構、關鍵職位、報告關系、下崗、重組和影響職業(yè)的其他方面的決定應該在交易簽署后盡快制定，宣布并執(zhí)行如果可能的話，在幾天內(nèi)做完，持續(xù)幾個月的拖延變化、不確定性和憂慮會削弱企業(yè)，會立刻開始減少收購的價值12收購方：收購方：通過引入新的資本、新的技術、新的管理、新能源、新的理念，能使被收購公司經(jīng)營的更好被收購方：被收購方：收購公司通常讓自己人掌管公司，改變公司的策略和流程，自己是否還有工作？收購完成后的一場心理戰(zhàn)收購完成后的一場心理戰(zhàn)關注心理變化，避免兩個風險關注心理變化，避免兩個風險如果工作保障未被關注和解決，員工將更多關注自己的需要而非公司需要，將導

11、致革新很快惡化如果并購經(jīng)理毫無察覺地迅速重組，將在其任期時得不到來自公司原有人員的信任結論：以保持每個人尊嚴的方式進行重組結論：以保持每個人尊嚴的方式進行重組3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值13兩個關于人員處置的困惑兩個關于人員處置的困惑等一段時間再裁員，因擔心公眾反應和對公司形象的潛在影響?；蚶习鍖κ召彽墓救狈ψ銐蚪?jīng)驗何時引進新老板？是否要引進引進老板？導致重組延誤導致重組延誤讓管理隊伍保持原位，并允許他們保持組織不變：害怕破壞士氣，缺乏裁人信心存在文化理解上的差異經(jīng)營業(yè)績不好，只好進行徹底合并和重組結論：沒有結論：沒有變化變化的收購的收購文化、結構、系統(tǒng)和戰(zhàn)略

12、等方面的變化，如文化、結構、系統(tǒng)和戰(zhàn)略等方面的變化，如果變化不可避免，就盡快進行果變化不可避免，就盡快進行重組重在方式重組重在方式 如實告知員工事實真相 尊重和支持那些在并購中受到負面影響的個人 讓并收購公司員工注意力轉(zhuǎn)向積極的未來3、盡快制定和執(zhí)行新公司的一系列變革行動，否則會削弱收購價值關于重組144、成功的合并是技術的合并，更是文化的合并如何讓來自不同文化、甚至曾經(jīng)是競爭對手的一群人一起為建立一家成長并繁榮的新公司而努力？15會見、問候、計劃交流、交流、再交流關注各種迎頭碰上的文化問題從少到多，加速合并進程一場婚姻和一場并購，哪個更容易成功？一場婚姻和一場并購，哪個更容易成功？GE CA

13、PITAL的四步驟的四步驟v 企業(yè)領導者在被并購公司可采用這四個步驟，在有明顯差異的兩家公司搭建起溝通的橋梁v 強調(diào)合并中的“軟件”，有利于“硬件”（如合并中不同的會計制度）避免缺乏柔性和理解的機械行動4、成功的合并是技術的合并，更是文化的合并16為新收購公司的經(jīng)理組織介紹和計劃會議為新收購公司的經(jīng)理組織介紹和計劃會議被收購公司經(jīng)理介紹組織、產(chǎn)品和人員，主要介紹好的方面，那些方面需改進，潛在成長的領域，與GE資本如何合作等收購公司介紹：加入GE意味著價值、責任、挑戰(zhàn)和獎勵。介紹包括演示會對業(yè)務部門標準要求的討論被收購公司做業(yè)務時需遵守的25條政策和措施，季度運營報告、風險政策和合并的步驟措施等

14、通過會議為收購制定百日計劃，包括：通過會議為收購制定百日計劃，包括：指出合并功能采取必要的財務和程序上的措施在獎償和利潤上的轉(zhuǎn)變管理客戶關系會見、問候、（緊急）計劃會見、問候、（緊急）計劃100天日程表將制造一種緊張感、挑戰(zhàn)感和興奮感，讓合并充滿熱情和能量。促使天日程表將制造一種緊張感、挑戰(zhàn)感和興奮感，讓合并充滿熱情和能量。促使管理者立刻行動，避免動蕩和癱瘓管理者立刻行動，避免動蕩和癱瘓4、成功的合并是技術的合并，更是文化的合并17在盡職調(diào)查階段創(chuàng)建一種交流計劃，創(chuàng)建一種對話和內(nèi)部響應的論壇，從而跨越收購者和被收購者的文化障礙交流四要素：交流、交流、再交流交流、交流、再交流 兩個組織的高級經(jīng)理

15、 收購經(jīng)理和團隊 被收購公司全體員工 顧客/客戶 合并公司的供應商 社區(qū) 媒體 收購交易結束前 或同步 或結束時 或結束后60天 通訊 備忘錄 錄像 小規(guī)模聚會 大會 管理層拜訪 不向員工隱瞞任何信息 創(chuàng)造一種信任關系和組織各層間的對話關系 讓每個人有機會學到更廣泛東西參與者參與者交流時機交流時機模模 式式信信 息息假設前提是人們越是知道正在發(fā)生什么，越能夠接受變化并克服文化上和歷史上的假設前提是人們越是知道正在發(fā)生什么，越能夠接受變化并克服文化上和歷史上的不同，但經(jīng)驗表明這還不足以克服文化差異，需要一種更為直接的文化合并方式不同，但經(jīng)驗表明這還不足以克服文化差異，需要一種更為直接的文化合并方

16、式4、成功的合并是技術的合并，更是文化的合并18關注各種迎頭碰上的文化問題關注各種迎頭碰上的文化問題u 與咨詢公司一道建立跨文化分析的系統(tǒng)程序u 雙方召開“文化研討會”（約在收購后100天時進行），進行民意測驗等具體方法：比較雙方公司數(shù)據(jù)，強調(diào)共同處和不同處。談論自己公司的歷史，民謠、涌現(xiàn)的英雄等，從而會導致對文化差異和相似性的關注和討論。并將話題轉(zhuǎn)向未來，談夢想和愿望u 建立計算機分析系統(tǒng)，從四個角度描述被收購公司文化： 成本、技術、品牌和客戶成本、技術、品牌和客戶4、成功的合并是技術的合并，更是文化的合并19從少到多，加速合并進程從少到多，加速合并進程搭建與被收購公司管理層之間的文化橋梁進

17、行文化整合的一個強有力的辦法是通過實施短期計劃，迅速取得成果：由收購公司和被收購公司雙方員工共同參與短期項目兩個公司的人越快地被給予就重要的業(yè)務問題在一起工作的機會，合并就發(fā)生的越快1.開展“資本大學”計劃：讓被收購公司中層經(jīng)理在GE美國總部或分部和他們的家人在一起，了解GE，了解國家文化，在咨詢專家處獲得指導和幫助在一起得到的比分開獲得的多在一起得到的比分開獲得的多使每個人立刻從收購中看到好處使每個人立刻從收購中看到好處總結在交易簽署前就開始并購工作任命一位全職負責合并過程管理的人盡快實施任何必要的重組工作不僅要整合公司業(yè)務，還要整合企業(yè)文化20進程中的工作上百人為該模型付出了努力21u確定

18、合并主要步驟u采取“變化加速”方法確定最好的并購方法u建立一系列模型u定期主辦會議u分享工具和課程u討論合并案例u 交流計劃u 百日計劃u 功能合并表u 研討會日程u 咨詢資源及其他形成課程，通過內(nèi)部網(wǎng)絡傳達至所有所屬企業(yè)領導者u每一個收購結構都是獨一無二的u每一個收購都涉及一種企業(yè)戰(zhàn)略u每一個收購都有自己的特點和文化結論：無論有多少經(jīng)驗和模型，下一個交易總是不一樣的。結論：無論有多少經(jīng)驗和模型，下一個交易總是不一樣的。競爭力從來不是可以完全獲得的，而僅僅是向一個更高水競爭力從來不是可以完全獲得的，而僅僅是向一個更高水平邁進的跳板，模型的作用是使并購做的一年比一年更好平邁進的跳板，模型的作用是使并購做的一年比一年更好附：并購經(jīng)理的主要工作管理并推進并購活動：管理并推進并購活動：與被收購公司的經(jīng)