組織設(shè)計要時尚還是要匹配(下)

1、專業(yè)化科層制    這種科層制形式的協(xié)調(diào)依靠的是技能的標(biāo)準(zhǔn)化而不是工作程序或產(chǎn)出，因此顯得與機器型科層制非常不同。它是醫(yī)院、大學(xué)和會計公司最常用的結(jié)構(gòu)。最重要的是，它依靠訓(xùn)練有素的專業(yè)人員進(jìn)行運營，而專業(yè)人員必須部分擁有控制自己工作的權(quán)力，因此，組織給這些人下放大量的權(quán)力，使這一結(jié)構(gòu)非常分權(quán)化。對專業(yè)人員而言，這是所有結(jié)構(gòu)中最民主的一種。    這種運營程序雖然復(fù)雜，但相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化（例如，在醫(yī)院里做外科手術(shù)、在商學(xué)院講授案例、在會計公司做審計等等），沒有專業(yè)人員能獨立于同事之外工作，很多必要的合作通過技能的標(biāo)準(zhǔn)化自動得以執(zhí)行。我的一個同

2、事曾觀察了一次歷時五小時的心臟手術(shù)，其間外科醫(yī)生和麻醉醫(yī)師從未交換過一句話！    如我們在表2中看到的，在運營核心之上，我們發(fā)現(xiàn)了一個獨特的結(jié)構(gòu)。因為主要的標(biāo)準(zhǔn)化在組織之外進(jìn)行培訓(xùn)時就已經(jīng)形成，所以幾乎不需要技術(shù)結(jié)構(gòu)。由于專業(yè)人員獨立工作，運營單元的規(guī)?？梢苑浅４螅虼酥恍枰苌俚囊痪€管理者。這些管理者幾乎不做直接監(jiān)督，他們的時間大多用于組織與環(huán)境的聯(lián)系，特別是確保足夠的資金。    另一方面，為了給昂貴的專業(yè)人員做后盾，支持部門很龐大。支持員工從事的工作相當(dāng)不同，很多都是專業(yè)人員留下的日常工作。于是在專業(yè)化科層制中出現(xiàn)了平行等級。

3、    這種科層制對于那些身處穩(wěn)定而復(fù)雜的環(huán)境中的組織最為有效。復(fù)雜性要求決策權(quán)被下放到訓(xùn)練有素的個人，穩(wěn)定性使得這些個人能夠應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的技能并在工作中保持相當(dāng)大的自由度。    標(biāo)準(zhǔn)化是專業(yè)化科層制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點和主要弱點，它使專業(yè)人員完善自己的技能，取得效率和成果。但標(biāo)準(zhǔn)化會引起適應(yīng)能力的問題，它不是創(chuàng)新結(jié)構(gòu)，而是對已知結(jié)構(gòu)的完善。因此，只要環(huán)境穩(wěn)定，專業(yè)化科層制能起到良好作用。但當(dāng)新的需求出現(xiàn)時，我們就需要另一種組織形式。    專業(yè)化科層制是20世紀(jì)中葉的產(chǎn)物，它在今天盛行的原因有兩個：首先，它很

4、民主，至少對專業(yè)工作人員來說如此；其次，它給予專業(yè)人員大量的自由度，甚至把員工從緊密配合的需求中解放出來，從管理人員和分析人員的緊密控制中解放出來。    事業(yè)部制    與專業(yè)化科層制結(jié)構(gòu)一樣，事業(yè)部制與其說是一個獨立的組織，還不如說是一組通過管理紐帶而松散組合在一起的相當(dāng)獨立的實體。不過，對專業(yè)化科層制而言，這些實體是個人（運營核心的專業(yè)人員），而在事業(yè)部制中，它們是中層的單元，叫事業(yè)部。    在外形上，事業(yè)部制與其他四種制式的主要區(qū)別在于，一種不完整的結(jié)構(gòu)疊加在別的結(jié)構(gòu)之上。這些“別的機構(gòu)”就是事

5、業(yè)部，我將證明這些機構(gòu)都被指向機器型科層制結(jié)構(gòu)。    組織事業(yè)部化的原因首先是因為產(chǎn)品線的多樣化。在最大、最成熟的組織中最容易出現(xiàn)這種情況。產(chǎn)品線的多樣化鼓勵組織去為每個獨特的產(chǎn)品線創(chuàng)造一個以市場為基礎(chǔ)的單元或事業(yè)部，并且給予每個事業(yè)部大量的經(jīng)營自主權(quán)。    盡管有這種自治，事業(yè)部化并不等于分權(quán)。分權(quán)是指一個組織中決策權(quán)的分散，而事業(yè)部化是指一種半自治的、以市場為基礎(chǔ)的單元結(jié)構(gòu)。管理者在這些單元的頂點保留最大權(quán)利的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，事實上遠(yuǎn)比許多職能式結(jié)構(gòu)更集權(quán)化，在后者中，大量的專業(yè)人員涉及了重要決策的制定。  &

6、#160; 高層管理者怎樣保持對這些事業(yè)部的控制？一部分是直接監(jiān)督，由總部管理者定期拜訪各部門，批準(zhǔn)他們的一些重要決定。為防止直接監(jiān)督太多，妨礙了部門必要的自治，總部通過定期測量它們的業(yè)績來行使控制權(quán)。    這種業(yè)績控制系統(tǒng)對部門的內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了一種有趣的影響。首先，部門被當(dāng)作單個整體對待，它有一組可以量化的目標(biāo)。這些目標(biāo)自上向下被轉(zhuǎn)化為越來越明確的子目標(biāo)，最終成為工作標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，它們促使結(jié)構(gòu)的科層化。其次，總部通過它所控制的對部門業(yè)績負(fù)責(zé)的部門管理者來強行實施其標(biāo)準(zhǔn)。這種傾向?qū)е虏块T內(nèi)的集權(quán)。而集權(quán)加上科層化會產(chǎn)生機器型科層制結(jié)構(gòu)。它是最適合在各事業(yè)部內(nèi)運

7、行的一種結(jié)構(gòu)。    簡單式結(jié)構(gòu)和隨機制結(jié)構(gòu)不適合事業(yè)部，因為它們在動態(tài)的環(huán)境里運營，在那里難以建立任何標(biāo)準(zhǔn)。專業(yè)化科層制結(jié)構(gòu)不適合當(dāng)作自成一體的實體看待，而且它們的目標(biāo)也不易被量化，比如，如何測量精神病房的治愈率或一所大學(xué)所創(chuàng)造的知識？    事業(yè)部制是用來解決機器型科層制機構(gòu)的適應(yīng)能力問題的。通過疊加另外一層能夠加減事業(yè)部的管理總部，組織找到一個適應(yīng)新條件和分散風(fēng)險的方法。但一些跡象表明，這種結(jié)構(gòu)的控制系統(tǒng)損害了事業(yè)部對風(fēng)險的承擔(dān)和創(chuàng)新，一個每月必須證明業(yè)績的部門領(lǐng)導(dǎo)不可能像獨立企業(yè)家那樣進(jìn)行自由實驗。  &#

8、160; 此外，分散風(fēng)險的結(jié)果是一個部門的災(zāi)難能夠摧毀整個組織。這種擔(dān)心導(dǎo)致總部對主要新投資的直接控制，后者往往能打擊野心勃勃的創(chuàng)新。    最后，事業(yè)部制不解決機器型科層制結(jié)構(gòu)的適應(yīng)能力問題，它不過是反映這一問題而已。當(dāng)一個部門出現(xiàn)漏洞，總部能做的就是更換管理層或賣掉它。    從社會的觀點來看，事業(yè)部制引起了許多嚴(yán)肅問題。通過使組織變大，大量經(jīng)濟(jì)權(quán)力集中在少數(shù)人手中；通過用績效評估作為控制手段，導(dǎo)致過度關(guān)注可操作的部門目標(biāo)，這些目標(biāo)通常是經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而不是社會目標(biāo)。    事業(yè)部結(jié)構(gòu)在過去幾十年曾非常流行

9、，甚至在很多非商業(yè)部門中也非常盛行。然而它根本就不適合這些部門，首先，事業(yè)部制的成功取決于能夠被測量的目標(biāo)。但在商業(yè)部門之外，目標(biāo)通常是社會的而且不能被量化，業(yè)績控制的結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不恰當(dāng)?shù)厝〈鐣繕?biāo)。其次，部門通常需要機器型科層制之外的其他組織結(jié)構(gòu)。就像其他組織形式一樣，事業(yè)部制也有不適用的時候。     隨機制    上述組織形式都不適合航空航天、石化、咨詢和電影制作等新興產(chǎn)業(yè)。這些組織的基本任務(wù)是以一種復(fù)雜的方式進(jìn)行創(chuàng)新。對他們而言，科層制結(jié)構(gòu)不靈活，簡單式結(jié)構(gòu)又太集權(quán)。這些行業(yè)需要一種項目式結(jié)構(gòu)，能夠把來自不同專業(yè)部門的專

10、家組織成創(chuàng)造性的小團(tuán)隊。于是就出現(xiàn)了第五種組織形式隨機制。    隨機制是五種組織形態(tài)中最難描述的，因為它既復(fù)雜又無法標(biāo)準(zhǔn)化。隨機制與很多組織原則相抵觸，例如產(chǎn)出的統(tǒng)一性、管理者負(fù)責(zé)控制、統(tǒng)一指揮和從高層生成戰(zhàn)略等。這種結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，掌握權(quán)力的力量不停地變化，依靠個人能力很強的專家之間的非正式交流和互動實現(xiàn)協(xié)調(diào)和控制。    隨機制還是五種組織形式中最新穎的一種，也是被研究得最少的一種。但它正在成為一種主要的組織形態(tài)，值得我們多加思考。    與專業(yè)化科層制一樣，隨機制依靠專家完成大部分工作。不過，專家的

11、工作是創(chuàng)新而不是獨立完善已有的技能。    對其他組織形式而言，權(quán)力或多或少都是集中的，但在隨機制中，權(quán)力的分布不是根據(jù)權(quán)威和地位，而是根據(jù)決策。    隨機制內(nèi)有很多經(jīng)理：職能經(jīng)理、項目經(jīng)理、集成經(jīng)理，經(jīng)理們的控制跨度較小。這其實是因為項目團(tuán)隊一般都比較小。而且，這些經(jīng)理們并不以通常的直接監(jiān)督的方式控制，他們常常自己也是專家，和其他專家一起工作，保持本團(tuán)隊與其他團(tuán)隊的聯(lián)系。    因為權(quán)力是根據(jù)專業(yè)技能分布的，所以直線部門和職能部門的區(qū)別消失了。又因為權(quán)力分布在整個組織機構(gòu)，所以戰(zhàn)略高層和組織其他部分的

12、區(qū)別也模糊了。在一個以項目為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，戰(zhàn)略不是由高層制定然后由下面實施，而是在項目本身牽涉的多層次決策的過程中逐漸形成。也就是說，隨機制在設(shè)立項目和完成項目的過程中不斷發(fā)展它的戰(zhàn)略，這些項目會創(chuàng)造出什么是無法預(yù)測的。所以，每個參與項目工作的人（在隨機制中，這可以是組織的每個人）都是戰(zhàn)略制定者。    隨機制有兩種基本形式：一種是運營型隨機制。這種組織形式為客戶完成創(chuàng)新性的項目，通常采取簽訂合同的形式，如負(fù)責(zé)創(chuàng)意的廣告代理、咨詢公司和工程原型生產(chǎn)商等。這些行業(yè)也有專業(yè)型科層制，但方向不一樣。運營型隨機制把每個客戶的問題當(dāng)作獨特的問題來解決，專業(yè)型科層制則把客

13、戶的問題分類處理，提供標(biāo)準(zhǔn)的解決方案。    另外一種是管理型隨機制。這種組織形式為組織自身完成各種項目，如宇航局和電子元器件制造商等。在這種隨機制中，管理工作和運營工作之間有清晰的分工。結(jié)果就是出現(xiàn)二元結(jié)構(gòu)：管理部門把直線經(jīng)理和職能專家結(jié)合在一起，完成創(chuàng)新性的設(shè)計工作；運營部門將設(shè)計投入生產(chǎn)，它需要與管理部門分開，以便它的標(biāo)準(zhǔn)化不影響管理部門的項目工作。    兩種隨機制都更易于在復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境中出現(xiàn)，而這復(fù)雜和動態(tài)是創(chuàng)新的條件。有些隨機制在很長時間內(nèi)都能保持創(chuàng)新。加拿大電影制造局就是一例。1940年以來，他們就以其在電影和電影技

14、術(shù)方面的創(chuàng)新聞名于世。隨機制的缺點是以犧牲效率為代價。為了保持溝通，到處都是經(jīng)理，設(shè)置了各種昂貴的聯(lián)絡(luò)機制。在大家討論之前，好像無法做成任何事情。模棱兩可增加了各種沖突和壓力。隨機制不適合完成日常工作，但在創(chuàng)新上，它超出群倫。     作為診斷工具的組織形式    上述這些組織形式是理論上的抽象，還是現(xiàn)實中的結(jié)構(gòu)，或是搭建更復(fù)雜結(jié)構(gòu)的積木？在某種意義上這些答案都對。事實上，每個組織都面對五種牽引力：管理高層集權(quán)化、技術(shù)結(jié)構(gòu)正式化、運營人員專業(yè)化、中層管理者分權(quán)化和支持部門相互協(xié)作。    哪種牽引力占主導(dǎo)

15、地位，組織就將采取相應(yīng)的具體形式。有的組織面臨的牽引力可能有不止一種。交響樂團(tuán)雇傭訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，像專業(yè)化科層制中的運營人員一樣。但他們還必須緊密協(xié)調(diào)，所以，像在簡單結(jié)構(gòu)中一樣，還必須有一名上司進(jìn)行直接監(jiān)督，也就是指揮。因此，這兩種形式的混合物就出現(xiàn)了。這種組織形式對交響樂團(tuán)意義非凡，即使它在領(lǐng)導(dǎo)者和操作者之間引起了許多沖突。    我們應(yīng)該將IBM歸入哪種形式呢？顯然，這類大型組織非常復(fù)雜，無法把它們歸入一種形式。這五種組織形式的理論框架只是幫助我們?nèi)ダ斫膺@些大型組織的不同部分是如何組織起來并相互匹配或相互抵觸的。在組織的設(shè)計領(lǐng)域，匹配仍然是一個重要特征。從

16、不放過每次結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的管理方式會給組織帶來巨大傷害。它冒著組織解體的危險：今天用長遠(yuǎn)規(guī)劃約束管理者，明天又打破枷鎖解放他們。像個人一樣，組織通過決定自己的未來并用一種健康的執(zhí)著來追求它，就能避免認(rèn)同危機。     匹配超越時尚   一個組織可能達(dá)到它自身的內(nèi)部一致，隨后被強行施加的外部控制所毀滅。那種控制的典型結(jié)果是驅(qū)使組織走向機器型科層制。換句話說，簡單結(jié)構(gòu)、專業(yè)化結(jié)構(gòu)和隨機制被這種控制損害得最厲害。有兩個例子很常見，一個是較大的事業(yè)部化的公司兼并小的私營公司，另一個是政府越來越成為比過去更獨立的組織，如公立教育系統(tǒng)、醫(yī)院、大學(xué)和社會福利機構(gòu)直

17、接控制的趨勢。    當(dāng)組織通過這些辦法被接管時（被帶到別的組織科層中去時），它們將被集權(quán)化和正式化。換句話說，它們被驅(qū)向機器型科層制。政府行政管理人員認(rèn)為，只要一點點更正式的控制就能讓某個癱瘓的醫(yī)院或某所沒有活力的學(xué)校走向正軌。然而療法有時比疾病更糟糕。糾正專業(yè)工作中的缺點的最壞方法就是通過技術(shù)統(tǒng)治標(biāo)準(zhǔn)來控制。我們不能像對待機器一樣來管理專業(yè)型科層制。    在教育系統(tǒng)中，來自教室外部強加的這種標(biāo)準(zhǔn)只會令有能力的老師沮喪，而不會提高能力不足的老師。和所有其他專業(yè)人員的一樣，老師的業(yè)績主要取決于他們的技能和培訓(xùn)。再培訓(xùn)或者替換他們是提

18、高業(yè)績的基本辦法。    一些組織確實達(dá)到和保持了某種內(nèi)部一致性，但隨后就發(fā)現(xiàn)它是為某種環(huán)境設(shè)計的，而該組織已經(jīng)不在那個環(huán)境中了。在動態(tài)的、提倡持續(xù)創(chuàng)新的行業(yè)中擁有一種高效、整齊的機器型科層制，或者相反，在穩(wěn)定的、提倡成本最小化的行業(yè)中擁有靈活的隨機制是沒有意義的。記住，這些組織形式包括結(jié)構(gòu)和環(huán)境兩部分。事實上，環(huán)境是系統(tǒng)中互動的所有元素。一個元素不會導(dǎo)致別的元素，相反，所有元素互相影響。結(jié)構(gòu)被設(shè)計去匹配環(huán)境的同時，環(huán)境也被選擇來匹配結(jié)構(gòu)。    處理錯誤環(huán)境中的正確結(jié)構(gòu)的辦法或許是去改變環(huán)境，而不是改變結(jié)構(gòu)。實際上，轉(zhuǎn)移行業(yè)或撤退到一個合