淺談去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色

1、淺談去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色         論文摘要： 羅伯特伯恩鮑姆在他的著作大學(xué)運(yùn)行模式中，人為地構(gòu)建了四種高校組織模式，即學(xué)會(huì)組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無(wú)政府組織模式，在每種模式中領(lǐng)導(dǎo)的角色都是大相徑庭的。而現(xiàn)實(shí)生活中的高校組織模式可以被描述為控制組織模式，文章對(duì)該模式中領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)、責(zé)任和各種工作方法的論述，對(duì)我國(guó)高校去行政化改革有著重要的啟示和借鑒作用。  論文關(guān)鍵詞： 學(xué)會(huì)組織模式；官僚組織模式；政黨組織模式；無(wú)政府組織模式；控制組織模式 

2、0; 關(guān)于“高校學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力之爭(zhēng)”和“我國(guó)高校過(guò)度行政化問(wèn)題”的探討并不是什么新話(huà)題，早在20世紀(jì)90年代就在高等教育研究界被研究者們熱議，此類(lèi)學(xué)術(shù)性文章一直不絕于各類(lèi)學(xué)術(shù)刊物。但這些討論僅限于學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，在高校的辦學(xué)實(shí)踐中未能實(shí)行。  一、 高校去行政化改革面臨的問(wèn)題  2010年2月，隨著國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（20102020）在全國(guó)范圍內(nèi)征求意見(jiàn)，“高校去行政化”的話(huà)題成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，在3月份的“兩會(huì)”上，相關(guān)的人大代表和政協(xié)委員針對(duì)這個(gè)話(huà)題充分發(fā)表了自己觀點(diǎn)，引起了包括網(wǎng)絡(luò)媒體在內(nèi)的廣泛關(guān)注。2010年7月全國(guó)教育工作會(huì)議召開(kāi)之際，

3、規(guī)劃綱要正式頒布。規(guī)劃綱要指出：“隨著國(guó)家事業(yè)單位分類(lèi)改革推進(jìn)，探索建立符合學(xué)校特點(diǎn)的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實(shí)際存在的行政級(jí)別和行政化管理模式?！闭f(shuō)明我國(guó)高校去行政化改革已經(jīng)正式納入政府主導(dǎo)的教育改革措施體系之中，可以預(yù)見(jiàn)，在未來(lái)的10年中，我國(guó)高等教育管理體制和高校領(lǐng)導(dǎo)體制將發(fā)生重大變革，大學(xué)與政府的關(guān)系將會(huì)出現(xiàn)大調(diào)整，高校行政化傾向?qū)⒅饾u淡化。  面對(duì)將要出現(xiàn)的重大變革，各級(jí)政府的教育行政官員和高校的校長(zhǎng)做好充分準(zhǔn)備了嗎？關(guān)于這方面理論研究的成果足以指導(dǎo)這項(xiàng)改革的實(shí)踐嗎？筆者認(rèn)為，未來(lái)的變革與以往的各項(xiàng)重大改革措施一樣，依然是自上而下由中央政府主導(dǎo)的，在其他各級(jí)

4、政府以及高等學(xué)校當(dāng)中，有相當(dāng)多的官員和高校的辦學(xué)者對(duì)“高校如何去行政化問(wèn)題”沒(méi)有進(jìn)行主動(dòng)的思考，而是坐等上級(jí)的指示或坐觀其他兄弟院校。這就形成了一種悖論：去行政化的改革依然要用行政的手段去推行。如何破解這個(gè)實(shí)踐悖論呢？對(duì)實(shí)踐問(wèn)題進(jìn)行深入的理論研究是必要、必需的，也應(yīng)該是必然的?？梢栽O(shè)想，習(xí)慣了坐等上級(jí)指示、行政官員式的高校校長(zhǎng)在高校去行政化之后該如何是從呢？未來(lái)的他們應(yīng)該充當(dāng)何種角色呢？  二、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色類(lèi)別  羅伯特伯恩鮑姆的大學(xué)運(yùn)行模式一書(shū)從高校的特征入手，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，論述了高校作為學(xué)術(shù)組織的機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，闡述了四種典型的高校組織模式，

5、即學(xué)會(huì)組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無(wú)政府組織模式，最后在綜合的意義上分析了控制組織模式，分別對(duì)不同類(lèi)型高校的組織特征、運(yùn)行方式、牢固與松散的聯(lián)合方式、領(lǐng)導(dǎo)的有效性等問(wèn)題進(jìn)行了論述，具有很高的理論和實(shí)踐價(jià)值，對(duì)高等教育管理理論的豐富和我國(guó)的高校管理實(shí)踐有著一定的借鑒作用。  對(duì)于其他組織機(jī)構(gòu)而言，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)機(jī)構(gòu)的影響在于領(lǐng)導(dǎo)本身，而高校作為學(xué)術(shù)組織，“影響院（校）長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)工作的因素并不在院（校）長(zhǎng)本身，而在于院（校）長(zhǎng)所處的環(huán)境對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的制約”，高校不同于其他組織，“學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的組織特征與其他組織之間存在著很大差異，傳統(tǒng)的管理理論不適用于它們”，而不同類(lèi)型的高校也具有相異的組織文化

6、和環(huán)境，所以在不同的高校中，領(lǐng)導(dǎo)所起的作用也是大相徑庭的。  （一） 學(xué)會(huì)組織模式中的領(lǐng)導(dǎo)：平凡而又特殊的組織成員  學(xué)會(huì)組織模式適用于規(guī)模較小并有一定建校歷史，已經(jīng)形成了和諧的學(xué)校文化的高校，在這類(lèi)高校中，大多數(shù)教師和管理人員都具有高級(jí)學(xué)術(shù)職稱(chēng)或?qū)I(yè)學(xué)位，他們互相平等地看待對(duì)方，對(duì)學(xué)校的問(wèn)題“都有權(quán)利和機(jī)會(huì)參與討論并對(duì)問(wèn)題的解決發(fā)揮各自的作用”，并且都很關(guān)心學(xué)校的事宜，教師和管理人員并不把領(lǐng)導(dǎo)看做是他們的“老板”，而是將其視為組織中平凡而又特殊的成員同事中地位最高的人，即“院長(zhǎng)被看做既是學(xué)院團(tuán)體的公仆，同時(shí)也是團(tuán)體的主人”。  在學(xué)會(huì)組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)的

7、影響力不是來(lái)自于正式組織合法賦予的職權(quán)，而是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)和個(gè)人魅力，領(lǐng)導(dǎo)如果利用他較高的地位來(lái)贏得對(duì)學(xué)院的控制，那么長(zhǎng)期的結(jié)果將使其喪失權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者行使其影響力必須“符合團(tuán)體規(guī)范的要求”，完全融入學(xué)院的文化之中。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是以相互影響為基礎(chǔ)的，院長(zhǎng)影響其他人的能力也必然依賴(lài)于他是否愿意接受其他人的影響，盡管院長(zhǎng)必須遵守學(xué)院的規(guī)范，但由于他的地位高，他可以對(duì)這些規(guī)范的形成施加巨大的影響，院長(zhǎng)是“由他所工作的組織造就出來(lái)的，同時(shí)他又是組織的創(chuàng)造者”，教師和其他管理者希望領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們“施加非強(qiáng)制性影響，給予非約束性的指導(dǎo)和進(jìn)行不至于產(chǎn)生疏遠(yuǎn)的控制”。  在學(xué)會(huì)組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)者要

8、發(fā)揮其有效的影響力，應(yīng)當(dāng)遵守一些原則：領(lǐng)導(dǎo)者要成為遵從團(tuán)體規(guī)范和團(tuán)體價(jià)值觀念的模范；領(lǐng)導(dǎo)者要努力與團(tuán)體對(duì)他的期望保持一致，按照?qǐng)F(tuán)體的意愿辦事；充分運(yùn)用已建立起的溝通渠道與團(tuán)體成員進(jìn)行溝通并傾聽(tīng)團(tuán)體成員的意見(jiàn)；避免發(fā)布組織成員不理解或不愿執(zhí)行的命令；與團(tuán)體成員平等相處而不是有意凌駕于別人之上；鼓勵(lì)團(tuán)體成員自我控制而不是去控制別人。  （二） 官僚組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：組織中最富理性的人  官僚組織模式適用于規(guī)模適中，重視入學(xué)機(jī)會(huì)、低費(fèi)用、職業(yè)準(zhǔn)備、滿(mǎn)足社區(qū)需要且學(xué)術(shù)水平不高的社區(qū)學(xué)院，這類(lèi)學(xué)院沒(méi)有一致的信仰文化，成員間缺少面對(duì)面的相互溝通機(jī)會(huì)，正式規(guī)章制度是他們相互作用的

9、媒體。  在官僚組織模式中，有一套教師和管理人員都普遍接受的規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是由組織賦予的。組織遴選出的領(lǐng)導(dǎo)往往是組織中最富理性的人，組織也對(duì)所選出的領(lǐng)導(dǎo)寄予英雄式的巨大期望，官僚組織結(jié)構(gòu)使得英雄人物的角色合法化。  在官僚組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)影響力的發(fā)揮是靠授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，“授權(quán)的全部含義包括必須連同責(zé)任一起授出，同時(shí)授出的權(quán)力應(yīng)當(dāng)包括決策權(quán)和財(cái)權(quán)”，領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者通過(guò)上級(jí)向下級(jí)授權(quán)而構(gòu)成“權(quán)力鏈”，領(lǐng)導(dǎo)的成敗在于他的授權(quán)能力。只要上級(jí)的權(quán)力是合法的，那么下級(jí)就愿意接受和執(zhí)行其命令。所以領(lǐng)導(dǎo)者不必事事親力親為，只要做好“恰當(dāng)?shù)氖隆本涂梢粤?。在學(xué)術(shù)性的官僚組織中，權(quán)力不是上

10、級(jí)向下級(jí)發(fā)布命令，而是下級(jí)對(duì)所接受命令的承認(rèn)，“實(shí)質(zhì)上，是下級(jí)決定了接受命令的范圍”。  官僚組織模式所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式最接近企業(yè)和行政部門(mén)，因?yàn)榻處煹膶?zhuān)業(yè)水平不高，隨著教師專(zhuān)業(yè)水平的提高或是在更高學(xué)術(shù)水平的高校，這種模式的控制效果就會(huì)大大降低。  （三） 政黨組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：各聯(lián)盟與子團(tuán)體利益的協(xié)調(diào)者  政黨組織模式適合于學(xué)校規(guī)模大、專(zhuān)業(yè)學(xué)科多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的教學(xué)型大學(xué)，在這類(lèi)大學(xué)中存在著很多利益各異的聯(lián)盟和子團(tuán)體，它們之間主要通過(guò)結(jié)盟、談判、妥協(xié)和達(dá)成自認(rèn)為于己有利的協(xié)定而發(fā)生作用，“個(gè)人和團(tuán)體施加影響的權(quán)力既非源于習(xí)慣，也非源于制度，而是通過(guò)談判獲得的”

11、1124。在政黨組織模式中，校長(zhǎng)并不是權(quán)力的唯一中心，各聯(lián)盟和子團(tuán)體的代表都擁有權(quán)力，他們?cè)谡勁兄羞_(dá)成一致，而校長(zhǎng)就是各子團(tuán)體利益的協(xié)調(diào)者。  政黨團(tuán)體不需要大刀闊斧的改革者，校長(zhǎng)力求“穩(wěn)而不僵”，盡量提出一些可以受到占統(tǒng)治地位的聯(lián)盟與子團(tuán)體青睞的主張，最大限度地追求滿(mǎn)意，校長(zhǎng)的首要任務(wù)是維持學(xué)校的和平，維持各團(tuán)體內(nèi)部相互之間的和平。在這類(lèi)組織模式中，校長(zhǎng)類(lèi)似于政治家，他要了解學(xué)校成員所關(guān)心的問(wèn)題及態(tài)度，而不大看重?cái)?shù)據(jù)資料與分析報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)需要在馬上采取行動(dòng)還是等待成熟的時(shí)機(jī)方面做出抉擇，“時(shí)機(jī)意味著一切”，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出面協(xié)調(diào)大家的利益而在組織中發(fā)揮其影響作用。 

12、; （四） 無(wú)政府組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：靠直覺(jué)來(lái)管理的領(lǐng)導(dǎo)者  無(wú)政府組織模式適用于大規(guī)模、綜合性的研究型大學(xué)的管理，教師都具有較高的專(zhuān)業(yè)學(xué)歷和職稱(chēng)，他們可能較多地關(guān)注專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)問(wèn)題，對(duì)學(xué)校的組織環(huán)境則少有興趣，學(xué)校的管理過(guò)程在很大程度上是受直覺(jué)來(lái)支配的，不受任何人的控制與操縱，也不存在協(xié)作。  在無(wú)政府組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力顯得非常重要，他應(yīng)該是一個(gè)多才多藝、誠(chéng)實(shí)而又樂(lè)意獻(xiàn)身于學(xué)校的學(xué)者，他的個(gè)人形象和行為能為大多數(shù)教師及校外人員所接受。領(lǐng)導(dǎo)者不必希望改變教師及管理人員的行為，不必希望采取雷厲風(fēng)行式的改革措施，他只要能夠改變?nèi)藗兊恼J(rèn)識(shí)就足夠了。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)組織的運(yùn)行

13、非常了解，領(lǐng)導(dǎo)行為要符合學(xué)校的文化傳統(tǒng)，采取謹(jǐn)慎管理和模糊管理的方式，充分利用組織的自然發(fā)展趨勢(shì)，一點(diǎn)一滴地朝著他所希望的方向發(fā)展。           伯恩鮑姆關(guān)于高校管理的四種組織模式的論述，無(wú)論是理論上還是實(shí)踐中，對(duì)我國(guó)高等教育管理的改革與發(fā)展都有著非常重要的啟示作用。我國(guó)的改革是一場(chǎng)自上而下的、全面的、根本性的體制完善過(guò)程，在改革中，我們講求效率，力圖實(shí)現(xiàn)翻天覆地般的變化，謀求建立嚴(yán)格而又有效的管理制度，希望有一個(gè)“英雄式”的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，與此同時(shí)，我們則對(duì)高校的學(xué)術(shù)組織特點(diǎn)考慮不

14、足，忽視甚至漠視高校長(zhǎng)期以來(lái)形成的文化傳統(tǒng)，將經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、政治領(lǐng)域中的改革成果直接應(yīng)用于高校管理改革之中，而很少對(duì)這些成果進(jìn)行學(xué)術(shù)組織的適切性分析。  三、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)  四種組織模式是為了理論描述的方便而人為構(gòu)建的，現(xiàn)實(shí)生活中的高?？赡懿煌耆珜儆谀骋荒Ｊ?，具備所有四種模式的某些特點(diǎn)。為此，伯恩鮑姆還把高校看成是一個(gè)控制系統(tǒng)，提出一種旨在使四種模式合而為一的方法控制組織模式。在控制組織模式中，伯恩鮑姆以作為學(xué)術(shù)組織的各類(lèi)不同高校的共同特征為出發(fā)點(diǎn)，討論了高校的管理（控制）與領(lǐng)導(dǎo)（有效性）問(wèn)題。  （一） 高校領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)：科學(xué)家與藝術(shù)

15、家合一  管理既是一門(mén)科學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)，作為復(fù)雜學(xué)術(shù)系統(tǒng)的高校及其面臨的復(fù)雜環(huán)境，高校領(lǐng)導(dǎo)要密切注意并分析來(lái)自組織及其環(huán)境的各種信息，評(píng)估組織與環(huán)境的關(guān)系，運(yùn)用一般的管理理論解決組織的各種復(fù)雜問(wèn)題，同時(shí)還要考慮學(xué)術(shù)組織的特點(diǎn)，充分發(fā)揮高校領(lǐng)導(dǎo)的敏感性、經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)的作用，努力創(chuàng)造新的現(xiàn)實(shí)，綜合運(yùn)用科學(xué)家和藝術(shù)家的思維方式，處理信息資料，“缺乏科學(xué)性的領(lǐng)導(dǎo)常常是無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏藝術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)又常常是枯燥乏味的領(lǐng)導(dǎo)”。新中國(guó)成立以后我國(guó)的高等教育事業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但是由于眾所周知的原因，也形成了制度缺失、體制僵化的弊端，所以，始于20世紀(jì)80年代的我國(guó)高等教育管理體制的改革的最初指向和主

16、要內(nèi)容就是制度的建設(shè)和體制的完善。而在選拔高校領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，存在著忽視領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力、協(xié)調(diào)能力等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)而過(guò)分關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)術(shù)水平的問(wèn)題。  （二） 高校領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任：維持還是開(kāi)拓  在組織運(yùn)行中，一般人們會(huì)認(rèn)為開(kāi)拓型的領(lǐng)導(dǎo)要比維持型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織的貢獻(xiàn)大，這種認(rèn)識(shí)在政治組織和經(jīng)濟(jì)組織或是在變革時(shí)代顯得更加合理。但是在高校組織中卻并非如此，高校以追求學(xué)術(shù)為己任，而學(xué)術(shù)的進(jìn)步卻有著自己的發(fā)展邏輯，外在的、希望突飛猛進(jìn)式的發(fā)展對(duì)學(xué)術(shù)的進(jìn)步是有害而無(wú)益的。另外，高校教師都是在自己的學(xué)術(shù)專(zhuān)業(yè)中不懈努力的，不同方向的學(xué)術(shù)追求很難做到目標(biāo)一致，而這恰恰是組織實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)。所以，

17、“如果校長(zhǎng)抱著能對(duì)學(xué)院或大學(xué)進(jìn)行重大變革的信念入主校長(zhǎng)辦公室，則是一個(gè)錯(cuò)誤”1216，只有在官僚組織模式或是在學(xué)校面臨危機(jī)時(shí)，高校才需要變革式的領(lǐng)導(dǎo)，而在一般情況下，高校在維持中緩慢發(fā)展就是高校領(lǐng)導(dǎo)的最大成功，想要在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，往往會(huì)適得其反。我國(guó)的改革是一場(chǎng)涉及全社會(huì)的、自上而下式的改革，高校和其他行業(yè)一樣，在改革的洪流中重視開(kāi)拓性的領(lǐng)導(dǎo)，而維持性的領(lǐng)導(dǎo)則很容易被認(rèn)為是保守或開(kāi)拓性不夠而受到社會(huì)的輕視。大學(xué)發(fā)展有其特殊性，隨波逐流、急功近利的做法對(duì)大學(xué)的發(fā)展是有害而無(wú)益的。  四、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式  第一，高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式之一使自己復(fù)

18、雜化。如前所述，高校的事務(wù)及其環(huán)境都是紛繁復(fù)雜的，所以高校領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用多種方法看待自己的學(xué)校，學(xué)會(huì)從多個(gè)角度看待問(wèn)題，學(xué)會(huì)從別人的價(jià)值觀理解事物。校長(zhǎng)不能一味地設(shè)法改變他人的行為，而要設(shè)法通過(guò)改變自身的行為來(lái)影響他人，因?yàn)樵S多不良結(jié)果可能就是領(lǐng)導(dǎo)自身的行為導(dǎo)致的。  第二，高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式之二努力成為“通才”式的領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，高校的領(lǐng)導(dǎo)需要“通才”而不是“專(zhuān)才”，因?yàn)橹挥袑?duì)學(xué)校各方面都較為熟悉并且具備多方面應(yīng)變能力的人，才能夠令眾人滿(mǎn)意地處理好各種變故和問(wèn)題。只有在危機(jī)時(shí)刻，學(xué)校才應(yīng)該選拔某種具有專(zhuān)才的人作為校長(zhǎng)。用一個(gè)醫(yī)學(xué)上的比喻：“除非你準(zhǔn)備做手術(shù)，否則，不要請(qǐng)外科醫(yī)生”1202。改革開(kāi)放之初，我國(guó)高校領(lǐng)導(dǎo)的選拔工作主要面臨的是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的問(wèn)題，所以在改革的前幾年，高校在選擇領(lǐng)導(dǎo)時(shí)都比較注重其學(xué)術(shù)水平，以實(shí)現(xiàn)“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。近幾年，在這方面的改革趨勢(shì)有些過(guò)頭，如重點(diǎn)大學(xué)一定要選擇院士做校長(zhǎng)，一般院校的領(lǐng)導(dǎo)也要是自己專(zhuān)業(yè)上的頂尖人物。從我國(guó)的大