淺談去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色

1、淺談去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色         論文摘要： 羅伯特伯恩鮑姆在他的著作大學(xué)運行模式中，人為地構(gòu)建了四種高校組織模式，即學(xué)會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式，在每種模式中領(lǐng)導(dǎo)的角色都是大相徑庭的。而現(xiàn)實生活中的高校組織模式可以被描述為控制組織模式，文章對該模式中領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)、責任和各種工作方法的論述，對我國高校去行政化改革有著重要的啟示和借鑒作用。  論文關(guān)鍵詞： 學(xué)會組織模式；官僚組織模式；政黨組織模式；無政府組織模式；控制組織模式 

2、0; 關(guān)于“高校學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力之爭”和“我國高校過度行政化問題”的探討并不是什么新話題，早在20世紀90年代就在高等教育研究界被研究者們熱議，此類學(xué)術(shù)性文章一直不絕于各類學(xué)術(shù)刊物。但這些討論僅限于學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，在高校的辦學(xué)實踐中未能實行。  一、 高校去行政化改革面臨的問題  2010年2月，隨著國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（20102020）在全國范圍內(nèi)征求意見，“高校去行政化”的話題成為大家關(guān)注的焦點，在3月份的“兩會”上，相關(guān)的人大代表和政協(xié)委員針對這個話題充分發(fā)表了自己觀點，引起了包括網(wǎng)絡(luò)媒體在內(nèi)的廣泛關(guān)注。2010年7月全國教育工作會議召開之際，

3、規(guī)劃綱要正式頒布。規(guī)劃綱要指出：“隨著國家事業(yè)單位分類改革推進，探索建立符合學(xué)校特點的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實際存在的行政級別和行政化管理模式?！闭f明我國高校去行政化改革已經(jīng)正式納入政府主導(dǎo)的教育改革措施體系之中，可以預(yù)見，在未來的10年中，我國高等教育管理體制和高校領(lǐng)導(dǎo)體制將發(fā)生重大變革，大學(xué)與政府的關(guān)系將會出現(xiàn)大調(diào)整，高校行政化傾向?qū)⒅饾u淡化。  面對將要出現(xiàn)的重大變革，各級政府的教育行政官員和高校的校長做好充分準備了嗎？關(guān)于這方面理論研究的成果足以指導(dǎo)這項改革的實踐嗎？筆者認為，未來的變革與以往的各項重大改革措施一樣，依然是自上而下由中央政府主導(dǎo)的，在其他各級

4、政府以及高等學(xué)校當中，有相當多的官員和高校的辦學(xué)者對“高校如何去行政化問題”沒有進行主動的思考，而是坐等上級的指示或坐觀其他兄弟院校。這就形成了一種悖論：去行政化的改革依然要用行政的手段去推行。如何破解這個實踐悖論呢？對實踐問題進行深入的理論研究是必要、必需的，也應(yīng)該是必然的?？梢栽O(shè)想，習慣了坐等上級指示、行政官員式的高校校長在高校去行政化之后該如何是從呢？未來的他們應(yīng)該充當何種角色呢？  二、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色類別  羅伯特伯恩鮑姆的大學(xué)運行模式一書從高校的特征入手，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，論述了高校作為學(xué)術(shù)組織的機構(gòu)特點，闡述了四種典型的高校組織模式，

5、即學(xué)會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式，最后在綜合的意義上分析了控制組織模式，分別對不同類型高校的組織特征、運行方式、牢固與松散的聯(lián)合方式、領(lǐng)導(dǎo)的有效性等問題進行了論述，具有很高的理論和實踐價值，對高等教育管理理論的豐富和我國的高校管理實踐有著一定的借鑒作用。  對于其他組織機構(gòu)而言，領(lǐng)導(dǎo)對機構(gòu)的影響在于領(lǐng)導(dǎo)本身，而高校作為學(xué)術(shù)組織，“影響院（校）長的領(lǐng)導(dǎo)工作的因素并不在院（校）長本身，而在于院（校）長所處的環(huán)境對其領(lǐng)導(dǎo)的制約”，高校不同于其他組織，“學(xué)術(shù)機構(gòu)的組織特征與其他組織之間存在著很大差異，傳統(tǒng)的管理理論不適用于它們”，而不同類型的高校也具有相異的組織文化

6、和環(huán)境，所以在不同的高校中，領(lǐng)導(dǎo)所起的作用也是大相徑庭的。  （一） 學(xué)會組織模式中的領(lǐng)導(dǎo)：平凡而又特殊的組織成員  學(xué)會組織模式適用于規(guī)模較小并有一定建校歷史，已經(jīng)形成了和諧的學(xué)校文化的高校，在這類高校中，大多數(shù)教師和管理人員都具有高級學(xué)術(shù)職稱或?qū)I(yè)學(xué)位，他們互相平等地看待對方，對學(xué)校的問題“都有權(quán)利和機會參與討論并對問題的解決發(fā)揮各自的作用”，并且都很關(guān)心學(xué)校的事宜，教師和管理人員并不把領(lǐng)導(dǎo)看做是他們的“老板”，而是將其視為組織中平凡而又特殊的成員同事中地位最高的人，即“院長被看做既是學(xué)院團體的公仆，同時也是團體的主人”。  在學(xué)會組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)的

7、影響力不是來自于正式組織合法賦予的職權(quán)，而是來自于領(lǐng)導(dǎo)個人的專長和個人魅力，領(lǐng)導(dǎo)如果利用他較高的地位來贏得對學(xué)院的控制，那么長期的結(jié)果將使其喪失權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者行使其影響力必須“符合團體規(guī)范的要求”，完全融入學(xué)院的文化之中。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是以相互影響為基礎(chǔ)的，院長影響其他人的能力也必然依賴于他是否愿意接受其他人的影響，盡管院長必須遵守學(xué)院的規(guī)范，但由于他的地位高，他可以對這些規(guī)范的形成施加巨大的影響，院長是“由他所工作的組織造就出來的，同時他又是組織的創(chuàng)造者”，教師和其他管理者希望領(lǐng)導(dǎo)對他們“施加非強制性影響，給予非約束性的指導(dǎo)和進行不至于產(chǎn)生疏遠的控制”。  在學(xué)會組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)者要

8、發(fā)揮其有效的影響力，應(yīng)當遵守一些原則：領(lǐng)導(dǎo)者要成為遵從團體規(guī)范和團體價值觀念的模范；領(lǐng)導(dǎo)者要努力與團體對他的期望保持一致，按照團體的意愿辦事；充分運用已建立起的溝通渠道與團體成員進行溝通并傾聽團體成員的意見；避免發(fā)布組織成員不理解或不愿執(zhí)行的命令；與團體成員平等相處而不是有意凌駕于別人之上；鼓勵團體成員自我控制而不是去控制別人。  （二） 官僚組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：組織中最富理性的人  官僚組織模式適用于規(guī)模適中，重視入學(xué)機會、低費用、職業(yè)準備、滿足社區(qū)需要且學(xué)術(shù)水平不高的社區(qū)學(xué)院，這類學(xué)院沒有一致的信仰文化，成員間缺少面對面的相互溝通機會，正式規(guī)章制度是他們相互作用的

9、媒體。  在官僚組織模式中，有一套教師和管理人員都普遍接受的規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是由組織賦予的。組織遴選出的領(lǐng)導(dǎo)往往是組織中最富理性的人，組織也對所選出的領(lǐng)導(dǎo)寄予英雄式的巨大期望，官僚組織結(jié)構(gòu)使得英雄人物的角色合法化。  在官僚組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)影響力的發(fā)揮是靠授權(quán)來實現(xiàn)的，“授權(quán)的全部含義包括必須連同責任一起授出，同時授出的權(quán)力應(yīng)當包括決策權(quán)和財權(quán)”，領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者通過上級向下級授權(quán)而構(gòu)成“權(quán)力鏈”，領(lǐng)導(dǎo)的成敗在于他的授權(quán)能力。只要上級的權(quán)力是合法的，那么下級就愿意接受和執(zhí)行其命令。所以領(lǐng)導(dǎo)者不必事事親力親為，只要做好“恰當?shù)氖隆本涂梢粤?。在學(xué)術(shù)性的官僚組織中，權(quán)力不是上

10、級向下級發(fā)布命令，而是下級對所接受命令的承認，“實質(zhì)上，是下級決定了接受命令的范圍”。  官僚組織模式所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式最接近企業(yè)和行政部門，因為教師的專業(yè)水平不高，隨著教師專業(yè)水平的提高或是在更高學(xué)術(shù)水平的高校，這種模式的控制效果就會大大降低。  （三） 政黨組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：各聯(lián)盟與子團體利益的協(xié)調(diào)者  政黨組織模式適合于學(xué)校規(guī)模大、專業(yè)學(xué)科多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的教學(xué)型大學(xué)，在這類大學(xué)中存在著很多利益各異的聯(lián)盟和子團體，它們之間主要通過結(jié)盟、談判、妥協(xié)和達成自認為于己有利的協(xié)定而發(fā)生作用，“個人和團體施加影響的權(quán)力既非源于習慣，也非源于制度，而是通過談判獲得的”

11、1124。在政黨組織模式中，校長并不是權(quán)力的唯一中心，各聯(lián)盟和子團體的代表都擁有權(quán)力，他們在談判中達成一致，而校長就是各子團體利益的協(xié)調(diào)者。  政黨團體不需要大刀闊斧的改革者，校長力求“穩(wěn)而不僵”，盡量提出一些可以受到占統(tǒng)治地位的聯(lián)盟與子團體青睞的主張，最大限度地追求滿意，校長的首要任務(wù)是維持學(xué)校的和平，維持各團體內(nèi)部相互之間的和平。在這類組織模式中，校長類似于政治家，他要了解學(xué)校成員所關(guān)心的問題及態(tài)度，而不大看重數(shù)據(jù)資料與分析報告，領(lǐng)導(dǎo)需要在馬上采取行動還是等待成熟的時機方面做出抉擇，“時機意味著一切”，領(lǐng)導(dǎo)者通過選擇適當?shù)臅r機出面協(xié)調(diào)大家的利益而在組織中發(fā)揮其影響作用。 

12、; （四） 無政府組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：靠直覺來管理的領(lǐng)導(dǎo)者  無政府組織模式適用于大規(guī)模、綜合性的研究型大學(xué)的管理，教師都具有較高的專業(yè)學(xué)歷和職稱，他們可能較多地關(guān)注專業(yè)學(xué)術(shù)問題，對學(xué)校的組織環(huán)境則少有興趣，學(xué)校的管理過程在很大程度上是受直覺來支配的，不受任何人的控制與操縱，也不存在協(xié)作。  在無政府組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力顯得非常重要，他應(yīng)該是一個多才多藝、誠實而又樂意獻身于學(xué)校的學(xué)者，他的個人形象和行為能為大多數(shù)教師及校外人員所接受。領(lǐng)導(dǎo)者不必希望改變教師及管理人員的行為，不必希望采取雷厲風行式的改革措施，他只要能夠改變?nèi)藗兊恼J識就足夠了。領(lǐng)導(dǎo)者必須對組織的運行

13、非常了解，領(lǐng)導(dǎo)行為要符合學(xué)校的文化傳統(tǒng)，采取謹慎管理和模糊管理的方式，充分利用組織的自然發(fā)展趨勢，一點一滴地朝著他所希望的方向發(fā)展。           伯恩鮑姆關(guān)于高校管理的四種組織模式的論述，無論是理論上還是實踐中，對我國高等教育管理的改革與發(fā)展都有著非常重要的啟示作用。我國的改革是一場自上而下的、全面的、根本性的體制完善過程，在改革中，我們講求效率，力圖實現(xiàn)翻天覆地般的變化，謀求建立嚴格而又有效的管理制度，希望有一個“英雄式”的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，與此同時，我們則對高校的學(xué)術(shù)組織特點考慮不

14、足，忽視甚至漠視高校長期以來形成的文化傳統(tǒng)，將經(jīng)濟領(lǐng)域、政治領(lǐng)域中的改革成果直接應(yīng)用于高校管理改革之中，而很少對這些成果進行學(xué)術(shù)組織的適切性分析。  三、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的特點  四種組織模式是為了理論描述的方便而人為構(gòu)建的，現(xiàn)實生活中的高?？赡懿煌耆珜儆谀骋荒Ｊ?，具備所有四種模式的某些特點。為此，伯恩鮑姆還把高?？闯墒且粋€控制系統(tǒng)，提出一種旨在使四種模式合而為一的方法控制組織模式。在控制組織模式中，伯恩鮑姆以作為學(xué)術(shù)組織的各類不同高校的共同特征為出發(fā)點，討論了高校的管理（控制）與領(lǐng)導(dǎo)（有效性）問題。  （一） 高校領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)：科學(xué)家與藝術(shù)

15、家合一  管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)，作為復(fù)雜學(xué)術(shù)系統(tǒng)的高校及其面臨的復(fù)雜環(huán)境，高校領(lǐng)導(dǎo)要密切注意并分析來自組織及其環(huán)境的各種信息，評估組織與環(huán)境的關(guān)系，運用一般的管理理論解決組織的各種復(fù)雜問題，同時還要考慮學(xué)術(shù)組織的特點，充分發(fā)揮高校領(lǐng)導(dǎo)的敏感性、經(jīng)驗和直覺的作用，努力創(chuàng)造新的現(xiàn)實，綜合運用科學(xué)家和藝術(shù)家的思維方式，處理信息資料，“缺乏科學(xué)性的領(lǐng)導(dǎo)常常是無效的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏藝術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)又常常是枯燥乏味的領(lǐng)導(dǎo)”。新中國成立以后我國的高等教育事業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是由于眾所周知的原因，也形成了制度缺失、體制僵化的弊端，所以，始于20世紀80年代的我國高等教育管理體制的改革的最初指向和主

16、要內(nèi)容就是制度的建設(shè)和體制的完善。而在選拔高校領(lǐng)導(dǎo)時，存在著忽視領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力、協(xié)調(diào)能力等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)而過分關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)術(shù)水平的問題。  （二） 高校領(lǐng)導(dǎo)者的責任：維持還是開拓  在組織運行中，一般人們會認為開拓型的領(lǐng)導(dǎo)要比維持型的領(lǐng)導(dǎo)對組織的貢獻大，這種認識在政治組織和經(jīng)濟組織或是在變革時代顯得更加合理。但是在高校組織中卻并非如此，高校以追求學(xué)術(shù)為己任，而學(xué)術(shù)的進步卻有著自己的發(fā)展邏輯，外在的、希望突飛猛進式的發(fā)展對學(xué)術(shù)的進步是有害而無益的。另外，高校教師都是在自己的學(xué)術(shù)專業(yè)中不懈努力的，不同方向的學(xué)術(shù)追求很難做到目標一致，而這恰恰是組織實現(xiàn)跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)。所以，

17、“如果校長抱著能對學(xué)院或大學(xué)進行重大變革的信念入主校長辦公室，則是一個錯誤”1216，只有在官僚組織模式或是在學(xué)校面臨危機時，高校才需要變革式的領(lǐng)導(dǎo)，而在一般情況下，高校在維持中緩慢發(fā)展就是高校領(lǐng)導(dǎo)的最大成功，想要在短時間內(nèi)實現(xiàn)跨越式發(fā)展，往往會適得其反。我國的改革是一場涉及全社會的、自上而下式的改革，高校和其他行業(yè)一樣，在改革的洪流中重視開拓性的領(lǐng)導(dǎo)，而維持性的領(lǐng)導(dǎo)則很容易被認為是保守或開拓性不夠而受到社會的輕視。大學(xué)發(fā)展有其特殊性，隨波逐流、急功近利的做法對大學(xué)的發(fā)展是有害而無益的。  四、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式  第一，高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式之一使自己復(fù)

18、雜化。如前所述，高校的事務(wù)及其環(huán)境都是紛繁復(fù)雜的，所以高校領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用多種方法看待自己的學(xué)校，學(xué)會從多個角度看待問題，學(xué)會從別人的價值觀理解事物。校長不能一味地設(shè)法改變他人的行為，而要設(shè)法通過改變自身的行為來影響他人，因為許多不良結(jié)果可能就是領(lǐng)導(dǎo)自身的行為導(dǎo)致的。  第二，高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式之二努力成為“通才”式的領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，高校的領(lǐng)導(dǎo)需要“通才”而不是“專才”，因為只有對學(xué)校各方面都較為熟悉并且具備多方面應(yīng)變能力的人，才能夠令眾人滿意地處理好各種變故和問題。只有在危機時刻，學(xué)校才應(yīng)該選拔某種具有專才的人作為校長。用一個醫(yī)學(xué)上的比喻：“除非你準備做手術(shù)，否則，不要請外科醫(yī)生”1202。改革開放之初，我國高校領(lǐng)導(dǎo)的選拔工作主要面臨的是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的問題，所以在改革的前幾年，高校在選擇領(lǐng)導(dǎo)時都比較注重其學(xué)術(shù)水平，以實現(xiàn)“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。近幾年，在這方面的改革趨勢有些過頭，如重點大學(xué)一定要選擇院士做校長，一般院校的領(lǐng)導(dǎo)也要是自己專業(yè)上的頂尖人物。從我國的大