從D1到D4：領(lǐng)導(dǎo)力分析鍛煉

1、整理ppt整理ppt2讓我記憶深刻的一次領(lǐng)導(dǎo)（被領(lǐng)導(dǎo)）經(jīng)歷整理ppt31. 打開溝通渠道更加頻繁、有效地與同事開展關(guān)于工作成效和發(fā)展的對話2. 幫助他人發(fā)展工作能力和工作意愿3. 指導(dǎo)他人如何為自己尋找方向和支持4. 尊重差異I2整理ppt4LBA III3整理ppt5情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能診斷診斷 分辨四個發(fā)展階段的特點和需求確定員工需要指導(dǎo)還是支持14整理ppt6情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能靈活性靈活性 靈活使用14 種指導(dǎo)型和支持型領(lǐng)導(dǎo)行為因人而異地運用4種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)在員工能力或意愿變化時適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)被視為既靈活又有效15整理ppt7情境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能情

2、境領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能 建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系 自如使用情境領(lǐng)導(dǎo)II11的常用詞匯有能力建立伙伴關(guān)系嫻熟運用“一對一”對話技巧就員工發(fā)展階段達成共識用“教練”方式來實施達標(biāo)綱要16整理ppt8領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境 小組討論小組討論16整理ppt9 第一節(jié)：未來整理ppt10tape錄影帶錄影帶未未 來來PW1-2整理ppt11 河流的啟示（河流的啟示（1-31-3）PW1-3 總是運動和變化的總是運動和變化的 明確的目標(biāo)明確的目標(biāo) 有價值觀（河堤）的約束有價值觀（河堤）的約束 保持靈活性保持靈活性 因勢利導(dǎo)因勢利導(dǎo) 鼓勵多樣性鼓勵多樣性 是一個系統(tǒng)，要意識到每個人之間的聯(lián)系是一個系統(tǒng)，要意識到每

3、個人之間的聯(lián)系 要處理好行動和思考的時間要處理好行動和思考的時間 允許資源的合理流動允許資源的合理流動整理ppt12情境領(lǐng)導(dǎo)實踐情境領(lǐng)導(dǎo)實踐整理ppt13 第二節(jié)：信念與基石整理ppt14領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程。領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程。當(dāng)你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時，你與他人協(xié)作，幫助當(dāng)你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)時，你與他人協(xié)作，幫助他們實現(xiàn)他們的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。他們實現(xiàn)他們的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。21整理ppt15成功的領(lǐng)導(dǎo)和有效的領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)和有效的領(lǐng)導(dǎo) 成功的成功的 行為 績效 結(jié)果 有效的有效的 態(tài)度 意愿 情感22整理ppt16成功的領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)23影響成功的不成功的+ 行為+ 績效+ 結(jié)果- 行為- 績效

4、- 結(jié)果整理ppt17成功的領(lǐng)導(dǎo)和有效的領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)和有效的領(lǐng)導(dǎo)24影響成功的+ 行為+ 績效+ 結(jié)果不成功的- 行為- 績效- 結(jié)果有效的+ 態(tài)度+ 意愿+ 情感無效的- 態(tài)度- 意愿- 情感成功并有效的領(lǐng)導(dǎo)成功并有效的領(lǐng)導(dǎo)者終將獲得部屬積者終將獲得部屬積極的行為、態(tài)度、極的行為、態(tài)度、工作績效和結(jié)果工作績效和結(jié)果整理ppt18作為領(lǐng)導(dǎo)，重要的不是你在場時發(fā)生了什么；25整理ppt19領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)他人認定你所長期使用的行為模式。2-6整理ppt20信念與基石信念與基石 人們能夠并且希望發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)是一種伙伴關(guān)系 人們渴望參與和溝通27整理ppt21情境領(lǐng)導(dǎo)II不是你對對 員工做什么；而是

5、你和和 員工一起做什么！28整理ppt22情境領(lǐng)導(dǎo)的三項技能情境領(lǐng)導(dǎo)的三項技能 診斷評估他人的發(fā)展需求 靈活性自如地運用多種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力 建立伙伴關(guān)系與部屬就他們所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達成共識29整理ppt23不同的人，不同的方法;同樣的人，目標(biāo)或任務(wù)不同，方式也應(yīng)不同。210整理ppt24情境變量情境變量 目標(biāo)或工作變量 組織變量 領(lǐng)導(dǎo)變量 個人發(fā)展階段211整理ppt25情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)1111 II II的研究的研究當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者成為情境領(lǐng)導(dǎo)時，與他們共事的員工和同事 認為他、她的領(lǐng)導(dǎo)辦事能力強 認為他、她的領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)變化并且樂于接受新思想與革新 認為他、她的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他們的成長與發(fā)展 覺得企業(yè)中壓抑

6、感少 感到更有權(quán)能 士氣高漲212整理ppt26效果研究結(jié)果效果研究結(jié)果 更強有力的領(lǐng)導(dǎo)更好地確定目標(biāo)、觀察并督導(dǎo)工作績效、提供反饋、協(xié)助解決問題并褒獎優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) 提高的員工滿意度 降低人員流失 提高顧客滿意度 銷售增長 利潤增長213整理ppt27 第三節(jié)：診斷整理ppt28診斷診斷愿意并有能力根據(jù)情境來評估員工愿意并有能力根據(jù)情境來評估員工的發(fā)展需求，進而根據(jù)目標(biāo)或任務(wù)的發(fā)展需求，進而根據(jù)目標(biāo)或任務(wù)決定使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)決定使用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)31整理ppt29每個人想象你在這一階段時的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，不用分享你的故事，只要列出在這一階段的特征和描述語。整理ppt30發(fā)展階段發(fā)展階段 工作能力 工

7、作意愿32整理ppt31工作能力工作能力 指個人在完成某一目標(biāo)或任務(wù)所表現(xiàn)的與任務(wù)相關(guān)的知識和技能 可轉(zhuǎn)移的知識和技能 “通用”技能，與許多目標(biāo)和任務(wù)相關(guān)并可以運用于多種情景33整理ppt32工作意愿工作意愿 積極性 個人對目標(biāo)和任務(wù)的興趣和熱情 信心個人感覺能夠在其領(lǐng)導(dǎo)沒有提供很多幫助的情況下實現(xiàn)一個目標(biāo)或任務(wù)的自信程度34整理ppt33四個發(fā)展階段四個發(fā)展階段 工作能力弱，工作意愿高 工作能力弱至一般，工作意愿低 工作能力中等至強，工作意愿不定 工作能力強，工作意愿高35整理ppt34小組討論小組討論每個人想象你在這一階段時的需求是什么？318整理ppt35發(fā)展階段發(fā)展階段 1 136整理

8、ppt36 關(guān)于企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的信息 “在這里辦事”不成文、約定俗成的規(guī)定 按部就班地學(xué)習(xí)新技能的過程 實際操作培訓(xùn)：看演示、聽講解 他人如何完成目標(biāo)或任務(wù)的具體事例 實踐的機會 工作結(jié)果時常得到反饋 解決問題的方法 38 D1D1的需求的需求整理ppt37D1D1的需求的需求 工作熱情和可轉(zhuǎn)移的知識和技能需得到肯定 明確的目標(biāo)和角色 “做得好的工作”是什么樣子，其標(biāo)準是什么 時間界限 優(yōu)先順序 知道關(guān)于工作績效的數(shù)據(jù)是如何收集的并給哪些人看 行動計劃關(guān)于“如何”、“何時”以及“與誰”的具體說明 范圍和界限 37整理ppt38發(fā)展階段發(fā)展階段 2 239整理ppt39D2 D2 的需求的需求

9、明確的目標(biāo) 遠景 頻繁的反饋 有進步時得到表揚 有機會討論關(guān)切的事宜并交流感受 幫助分析成功與失敗;保證允許人犯錯誤 解釋目標(biāo)或任務(wù)為何重要和“如何”做310整理ppt40 鼓勵 給予建議并指出隨后的步驟和選擇的方案 參與并影響制定決策和解決問題 獲得指導(dǎo)，從而取得發(fā)展并加強技能311D2 D2 的需求的需求整理ppt41憧憬幻滅的原因憧憬幻滅的原因 這任務(wù)比我原來想象的要難 沒人賞識我付出的努力 我沒得到改進工作所需要的幫助 我學(xué)得越多，越意識到我需要學(xué)習(xí) 這個工作枯燥無味 目標(biāo)相互沖突，輕重緩急不明確 我本來就不想做這個工作312整理ppt42發(fā)展階段發(fā)展階段 3 3313整理ppt43D

10、3D3的需求的需求 平易近人的良師或教練 嘗試新想法的機會 有機會表達顧慮和交流感受 得到支持和鼓勵，去發(fā)展獨立自主解決問題的技能314整理ppt44 幫助客觀地評估經(jīng)驗與技能，以建立起信心 表揚和肯定高水平的工作能力和工作績效 排除實現(xiàn)目標(biāo)的障礙 協(xié)助啟動工作，以避免拖延315D3D3的需求的需求整理ppt45發(fā)展階段發(fā)展階段 4 4316整理ppt46D4D4的需求的需求 變化與挑戰(zhàn) 一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板型的領(lǐng)導(dǎo)者 貢獻得到認可和表彰 自主權(quán) 受尊重和信賴 與他人分享知識與技能的機會317整理ppt47四種發(fā)展階段中的能力與意愿四種發(fā)展階段中的能力與意愿D 1D 2D 3

11、D 4意意愿愿能能力力不知不知知知會會巧巧熟熟整理ppt48四個發(fā)展階段四個發(fā)展階段 熱情的初學(xué)者 憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者 能干但謹慎的執(zhí)行者 獨立自主的完成者318整理ppt49發(fā)展階段特點描述發(fā)展階段特點描述 自我責(zé)備 謹慎 疑惑 有能力 有所貢獻 缺乏安全感 試探性無把握 厭倦冷漠 有理由的自信 工作能力持續(xù)強 受到啟迪啟迪他人 內(nèi)行 自立自發(fā) 富有自信 精通熟練 獨立自主自我指導(dǎo) 難以應(yīng)付 困惑 喪失動力 沮喪 煩惱 憧憬幻滅 氣餒 偶見的工作能力 滿懷希望 缺乏經(jīng)驗 好奇 新手缺乏技能 樂觀 興奮 渴望 熱情319整理ppt50診斷的五個關(guān)鍵問題診斷的五個關(guān)鍵問題具體的目標(biāo)或任務(wù)是什么?該

12、員工可轉(zhuǎn)移的技能如何?該員工與目標(biāo)/任務(wù)相關(guān)的知識和技能如何?該員工的積極性、興趣、熱情如何? 該員工的自信心和對自己能力的把握如何?320整理ppt51診斷發(fā)展階段的模型診斷發(fā)展階段的模型決策點決策點PW 3-15整理ppt52整理ppt53整理ppt54整理ppt55整理ppt56 第四節(jié)：靈活性整理ppt57靈活性靈活性得心應(yīng)手地運用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力41整理ppt58寫出你所想到的領(lǐng)導(dǎo)行為41整理ppt59指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為 指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定目標(biāo)，說明期望告訴員工要做什么，何時做以及怎么做密切督導(dǎo)和評估員工的工作績效42整理ppt60指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為 建立結(jié)構(gòu) 組

13、織 教導(dǎo) 督導(dǎo) 評估43整理ppt61 支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者盡量采取雙向溝通傾聽、提供支持和鼓勵讓員工參與決策鼓勵并促成員工共獨立自主地解決問題支持行為支持行為44整理ppt62征詢（看法）傾聽促成（解決問題）解釋（為什么） 鼓勵支持行為支持行為PW 4-4整理ppt63領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)整理ppt64S1 S1 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)46整理ppt65 界定 計劃排定優(yōu)先順序 熟悉環(huán)境 教導(dǎo)示范 檢查監(jiān)督 提供反饋整理ppt6647S2 S2 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)整理ppt67 探索詢問 解說闡明 修正 分享反饋 鼓勵 贊揚整理ppt6848S3 S3 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)整理

14、ppt69 詢問傾聽 消除顧慮 協(xié)助獨立自主地解決問題 合作 鼓勵反饋 感激整理ppt7049S4 S4 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)整理ppt71 允許信任 確認 授權(quán) 肯定 感謝 挑戰(zhàn)整理ppt72四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)410勸告勸告整理ppt73領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)特點描述領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)特點描述 詢問傾聽 消除顧慮 協(xié)助獨立自主地解決問題 合作 鼓勵反饋 感激 允許信任 確認 授權(quán) 肯定 感謝 挑戰(zhàn) 探索詢問 解說闡明 修正 分享反饋 鼓勵 贊揚 界定 計劃排定優(yōu)先順序 熟悉環(huán)境 教導(dǎo)示范 檢查監(jiān)督 提供反饋411整理ppt74領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)者行為 在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要在四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要 明確所期

15、望的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo) 觀察和監(jiān)督績效 給與反饋412整理ppt75S2S2與與S1S1之間的區(qū)別之間的區(qū)別 更多的支持，鼓勵，雙向溝通；讓員工有更多的機會參與制定決策和解決問題 更多的解釋而不是界定 更多的澄清而不是告知 更多的關(guān)注為什么要做，而不僅是做什么及怎樣做PW 4-19整理ppt76S3S3與與S2S2之間的區(qū)別之間的區(qū)別 員工主動規(guī)劃如何做；更多的自我指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)傾聽并確認部屬明白要做什么 領(lǐng)導(dǎo)傾聽并了解員工打算用什么方法去達成目標(biāo)，以便在需要的時候提供幫助和資源 領(lǐng)導(dǎo)更多的是詢問而不是告知 在制定決策和解決問題的過程中，領(lǐng)導(dǎo)更多的像一個同事而不是上司414整理ppt77S4S4與與S

16、3S3之間的區(qū)別之間的區(qū)別 員工自我指導(dǎo)和自我支持 領(lǐng)導(dǎo)和員工之間互動相對較少 員工有更多的自主權(quán)來設(shè)定目標(biāo)、制定行動計劃、執(zhí)行、收集并分享關(guān)于業(yè)績的信息 領(lǐng)導(dǎo)較少地關(guān)注日常情況，而更多地關(guān)注未來發(fā)展415整理ppt78SLII 培訓(xùn)之前 54%的經(jīng)理傾向于只使用一種型態(tài) 1% 的經(jīng)理能使用全部四種型態(tài) 整理ppt79領(lǐng)導(dǎo)者行為靈活性評估整理ppt80Scoring your LBAII11-Self Assessment: Flexibility整理ppt81整理ppt82Style Flexibility2310 532501020整理ppt83整理ppt8423 10 532501020

17、51023Style Flexibility整理ppt85整理ppt86Style Effectiveness25582515 3254整理ppt87整理ppt88Style Diagnosis Matrix25582515 32542410整理ppt89型態(tài)矩陣型態(tài)矩陣PW 4-20整理ppt90 第五節(jié)：配合整理ppt91SLII SLII 1111 模型模型51勸告勸告整理ppt92領(lǐng)導(dǎo)者行為有效性評估整理ppt93型態(tài)效率型態(tài)效率52整理ppt94型態(tài)診斷矩陣型態(tài)診斷矩陣53整理ppt95家庭作業(yè)第一天結(jié)束整理ppt96早上好！整理ppt97SLII會話開場白整理ppt98領(lǐng)導(dǎo)者有三種

18、選擇領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇 督導(dǎo)適當(dāng) 督導(dǎo)過度 督導(dǎo)不足54整理ppt99督導(dǎo)過度會給員工的情緒造成什么影響？對工作會造成什么后果？督導(dǎo)不足會給員工的情緒造成什么影響？對工作會造成什么后果？PW 5-4整理ppt100tapetape錄影帶錄影帶配合配合整理ppt101督導(dǎo)過度時員工的反應(yīng)督導(dǎo)過度時員工的反應(yīng) 參與的意愿降低 受挫感 產(chǎn)生怨氣 主動性降低 獨立工作的意愿低整理ppt102 任務(wù)無法完成 迷惑不解 產(chǎn)生怨氣 沒有主動性 能干就干，不能干就走 Fight-or-flight reaction 工作效率低督導(dǎo)不足時員工的反應(yīng)督導(dǎo)不足時員工的反應(yīng)整理ppt103 如何解決督導(dǎo)過度和督導(dǎo)不足？

19、-承認問題承認問題-和員工交流和討論對指導(dǎo)和員工交流和討論對指導(dǎo)和支持的需求和支持的需求-與員工就你以后的行為達與員工就你以后的行為達成共識成共識整理ppt104 角色扮演角色扮演（5-75-215-75-21）四個領(lǐng)導(dǎo)四個員工每次三分鐘共扮演四次DDDDSSSS整理ppt105S1S1用于發(fā)展階段用于發(fā)展階段D1D155整理ppt106S2S2用于發(fā)展階段用于發(fā)展階段D2D256整理ppt107S3S3用于發(fā)展階段用于發(fā)展階段D3D357整理ppt108S4S4用于發(fā)展階段用于發(fā)展階段D4D458整理ppt109360度LBAII分析整理ppt110Lunch!整理ppt11161整理ppt

20、112發(fā)展員工能力和意愿的發(fā)展員工能力和意愿的6 6個步驟個步驟告訴部屬做什么演示給他/她看 給他嘗試的機會密切觀察其表現(xiàn)當(dāng)有進步時給予表揚，發(fā)生錯誤時重新指導(dǎo)當(dāng)員工的工作能力或工作意愿隨著時間的推移發(fā)生變化時，要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)62整理ppt113診斷的五個關(guān)鍵問題診斷的五個關(guān)鍵問題具體的目標(biāo)或任務(wù)是什么?該員工可轉(zhuǎn)移的技能如何?該員工與目標(biāo)/任務(wù)相關(guān)的知識和技能如何?該員工的積極性、興趣和熱情如何? 該員工的自信心和對自己能力的把握如何?63整理ppt114tape錄影帶錄影帶鮑勃鮑勃PW 6-21整理ppt115Bob Knowlton Story 鮑勃鮑勃諾頓的故事諾頓的故事Kathryn

21、 Gray 部門經(jīng)理，鮑博諾頓的直接領(lǐng)導(dǎo)Bob Knowlton 項目經(jīng)理，負責(zé)香港項目小組Elliot Haywood 系統(tǒng)工程師，技術(shù)高手Jim Potter 項目經(jīng)理，鮑博諾頓的朋友Dave Peters, Emiko Karetani, Steve Marsden, Tom Smith, 香港項目小組成員Ed Farell, Dr. Mary Blair 芝加哥總部官員整理ppt116BobBob的故事的故事 哪里出了問題？ 作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，Bob在Elliot來之前處于那個發(fā)展階段？ Elliot來了之后呢？ Elliot加入Bob小組之后，Bob需要從Kathryn那里得到何種領(lǐng)

22、導(dǎo)型態(tài)？ Bob對于他的小組使用了何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)？ Elliot在他的工作崗位上是處于哪個發(fā)展階段？ Bob對于Elliot使用了那種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)？ 在Kathryn 、Bob和Elliot的心中，什么對于他們最重要？整理ppt117PW 6-24整理ppt118針對退化循環(huán)的四個步驟針對退化循環(huán)的四個步驟1. 先做準備工作。用S3來考察發(fā)生了什么。2. 如果需要，用S2來重新設(shè)定目標(biāo)并重新給與指導(dǎo)。3. 花更多的時間觀察和督導(dǎo)員工的工作績效并給與反饋。4. 有必要的話，向員工指出績效差的后果65整理ppt119“一對一一對一”的目的的目的提供一個框架，以打開溝通渠道和監(jiān)督工作表現(xiàn)。“一對一”是關(guān)注

23、員工的日常工作，簡短并定期舉行的會議。66整理ppt120“一對一一對一”準則準則 簡短15-30分鐘 經(jīng)常至少每兩周一次 重點放在員工想談的問題 事先約定時間 優(yōu)先考慮如果會議因故推遲，必須盡快重新約定時間。67整理ppt121 第六節(jié)：建立伙伴關(guān)系整理ppt122建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系與他人關(guān)于他們達到個人和企業(yè)目標(biāo)而需要你提供的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達成共識。71整理ppt123建立伙伴關(guān)系的步驟建立伙伴關(guān)系的步驟教授SLII11 模型.確定總體目標(biāo)72整理ppt124建立伙伴關(guān)系的步驟建立伙伴關(guān)系的步驟1. 就目標(biāo)達成一致732. 就發(fā)展階段的診斷達成一致3. 就目前和將來的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達成一致4.

24、就領(lǐng)導(dǎo)行為達成一致5. 就如何保持聯(lián)系以及聯(lián)系的頻繁程度達成一致整理ppt125發(fā)展階段診斷分支圖發(fā)展階段診斷分支圖74整理ppt126Whats SMART Goal整理ppt127演練演練“建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系” SMART75設(shè)定一個SMART目標(biāo)，和你的員工共同完成: S 具體任務(wù)是什么? 每個員工的職責(zé)和對應(yīng)的發(fā)展階段是什么？ M 衡量目標(biāo)是否達成的標(biāo)準是什么？ A 為實現(xiàn)目標(biāo)，還需哪些資源？ R 與我們哪個組織目標(biāo)相聯(lián)系？ T 多久能完成？（不要超過三個月）整理ppt128演練(30分鐘):領(lǐng)導(dǎo)先向團隊成員概述現(xiàn)實的情境(2分鐘)分享你建立伙伴關(guān)系的步驟(5分鐘)觀察員利用“會

25、談清單”給出反饋(3分鐘)目標(biāo)是否符合SMART原則，為什么？是否遵循了建立伙伴關(guān)系的5個步驟，如何改進？ 角色互換（共三輪）演練演練“建立伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系”76整理ppt計劃行動計劃行動思而不學(xué)則惘思而不學(xué)則惘學(xué)而不思則殆學(xué)而不思則殆整理ppt130思考你的學(xué)習(xí)思考你的學(xué)習(xí)想法、領(lǐng)悟、意圖想法、領(lǐng)悟、意圖教材教材 8-2一句話分享一句話分享整理ppt131 第七節(jié)：行動計劃整理ppt132 和你的直線經(jīng)理共同設(shè)定一個SMART目標(biāo)。 雙方確認后，于1月13日前交給Margaret。 通過與你的員工建立伙伴關(guān)系，實現(xiàn)目標(biāo)。 定期跟蹤。（Follow-up workshop)行動要求整理pp

26、t133跟進、反思、教練（培訓(xùn)后跟進、反思、教練（培訓(xùn)后 2 2月）月）1 1、為每一個與你共事的部屬訂立目標(biāo)、為每一個與你共事的部屬訂立目標(biāo)2 2、“一對一一對一”會談會談3 3、征集并分享、征集并分享SL IISL II成功故事成功故事4 4、分析、解決在使用、分析、解決在使用SL IISL II技能過程中出現(xiàn)的問技能過程中出現(xiàn)的問題題5 5、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書、頒發(fā)結(jié)業(yè)證書整理ppt134SLII SLII 工具包工具包教導(dǎo)他人資料彩色模型圖發(fā)展階段特征卡彩色識別卡整理ppt135SLII SLII 工具包工具包關(guān)系議定表“一對一”會談表會話開場白達標(biāo)指導(dǎo)行動計劃的說明和樣本發(fā)展階段特征卡彩色

27、模型圖學(xué)員手冊附件整理ppt136Next 編寫問卷題 閱讀相關(guān)文章 （Reena will send to you later ) 準備好隨后6周與Facilitator的會談： - wk24, wk26, wk28 review the knowledge follow up the CASE整理ppt1372017年10月？日 9:00互相分享： 教授他人SLII模型的心得體會 現(xiàn)實生活中使用 SLII 的成功經(jīng)驗 分享與他人發(fā)展談話的經(jīng)歷和收獲 在實踐過程中遇到的障礙和挑戰(zhàn) 一分鐘經(jīng)理人閱讀心得 頒發(fā)證書Follow-up Workshop整理ppt138復(fù)習(xí)一下Follow-up W

28、orkshop整理ppt139 情境領(lǐng)導(dǎo)組織行為學(xué)家保羅赫塞（Paul Hersey）和管理學(xué)家肯布蘭佳（Ken Blanchard）在20世紀60年代提出了情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational Leadership）。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的準備度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。 后來，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無法完全切合實際，肯布蘭佳便根據(jù)一些研究和調(diào)查，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo)II。培養(yǎng)優(yōu)秀員工和發(fā)展卓越領(lǐng)導(dǎo)者是贏得組織成功的關(guān)鍵所在。- 情 境 領(lǐng) 導(dǎo) 簡 介情 境 領(lǐng) 導(dǎo) 簡 介肯肯 布蘭佳布蘭佳（Ken BlanchardKen Blan

29、chard）一 分 鐘 目 標(biāo)一 分 鐘 稱 贊一 分 鐘 批 評整理ppt140情境領(lǐng)導(dǎo)II的應(yīng)用效果領(lǐng)導(dǎo) 能因勢利導(dǎo)，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意。 員工 認為領(lǐng)導(dǎo)很有才干，關(guān)心他們的成長與發(fā)展。感到被尊重和被授權(quán)。在 你的部門中不會感到過分緊張。 團隊 部門士氣高漲。建立起一種簡潔易懂的內(nèi)部溝通語言。如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo)：如果你懂得并能使用情境領(lǐng)導(dǎo)：整理ppt141學(xué)習(xí)分辨員工能力發(fā)展的四個階段學(xué)習(xí)分辨員工能力發(fā)展的四個階段針對四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)針對四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)因人而異的運用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)因人而異的運用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)分享目標(biāo)分享目標(biāo)整理ppt142情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項技

30、巧者的三項技巧診 斷 評估下屬發(fā)展階段及需求。彈 性 靈活自如地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。建立伙伴關(guān)系 在一起工作時，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬對彼此的需要達成共識。整理ppt143診斷診斷-員工能力發(fā)展階段員工能力發(fā)展階段工作能力/技能 對于目標(biāo)和任務(wù)所具備的的特定知識和能力。 可以轉(zhuǎn)移的知識和能力。工作意愿 積極性 信心整理ppt144員工能力發(fā)展的四個階段D1D2D3D4熱情洋溢的初學(xué)者憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者能干謹慎的執(zhí)行者獨立自主的完成者實踐者不需要指導(dǎo)即可從事目標(biāo)或任務(wù)學(xué)習(xí)型沒有指導(dǎo)就無法從事目標(biāo)或任務(wù)工作能力強工作能力強 +工作能力中等至工作能力中等至強強 +工作能力弱至一工作能力弱至一般般 -工作能力弱工

31、作能力弱 -工作意愿高工作意愿高 +工作意愿不足工作意愿不足 -工作意愿低工作意愿低 -工作意愿高工作意愿高 +工作能力弱工作意愿高工作能力弱至一般工作意愿低工作能力中等至強工作意愿不足工作能力強工作意愿高低中等高D1D2D4D3發(fā)展中已發(fā)展整理ppt145如何診斷員工能力屬于哪個階段？員工能力發(fā)展的四個階段對D1給與指導(dǎo)對D2對D3對D4答疑解惑支 持信 任步驟一：具體的目標(biāo)和任步驟一：具體的目標(biāo)和任務(wù)務(wù)步驟二：檢查員工的能力步驟二：檢查員工的能力（被證明的）（被證明的）步驟三：核查員工的意愿步驟三：核查員工的意愿 SMART原則 S 具體的 Specific M 可衡量 Measurabl

32、e A 可實現(xiàn) Attainable R 相關(guān)性 Relevant T 有時限 Time-based判斷力乃領(lǐng)導(dǎo)力之母整理ppt146領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)有兩個層面指導(dǎo)行為-向下屬說明或示范要“做什么”、“何時做”及“如何做”；明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的角色；密切關(guān)注下屬的行為表現(xiàn)，提供經(jīng)常的反饋。支持行為-采取雙向溝通；傾聽，提供支持和鼓勵；讓下屬參與決策的制定過程；鼓勵并促成下屬獨立自主解決問題。彈性-領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時，他人所認定的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式。支持型領(lǐng)導(dǎo)者高支持/低指導(dǎo)行為指令型領(lǐng)導(dǎo)者高指導(dǎo)/低支持行為S1教練型領(lǐng)導(dǎo)者高指導(dǎo)/高支持行為S2S3授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者低支持/低指導(dǎo)行為不同程度的指導(dǎo)行

33、為與支持行為的組合，構(gòu)成了四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)：l界定l計劃/優(yōu)先次序l了解環(huán)境l教導(dǎo)，示范l檢查/監(jiān)督l提供反饋l探索l解釋/澄清l予以修正l分享反饋l鼓勵l表揚l詢問/傾聽l消除顧慮l協(xié)作l協(xié)助獨立解決l鼓勵反饋l表示欣賞l允許/信任l確定l授權(quán)l(xiāng)肯定l賞識l挑戰(zhàn)在四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要：在四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)中，領(lǐng)導(dǎo)者都要：l 明確所期待的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)明確所期待的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)l 觀察和監(jiān)督任務(wù)的進展情況觀察和監(jiān)督任務(wù)的進展情況l 給予反饋給予反饋S4整理ppt147不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和員工發(fā)展階段階段下的授權(quán)行為+執(zhí)行權(quán) 學(xué)習(xí)權(quán) 知情權(quán) +傾訴權(quán) 建議權(quán) 決策權(quán) 執(zhí)行權(quán) 學(xué)習(xí)權(quán)執(zhí)行權(quán) 學(xué)習(xí)權(quán) 知情權(quán)

34、傾訴權(quán)知情權(quán) 傾訴權(quán) 建議權(quán) 部分決策權(quán)決策權(quán) ALL授 權(quán)D1D2D3D4整理ppt148最理想、最完美的伙伴關(guān)系建立伙伴關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和員工能力階段的匹配S1S4D1D2D3D4高指導(dǎo)低支持行為高指導(dǎo)高支持行為低指導(dǎo)低支持行為高指導(dǎo)低支持行為S3（高）S4S2S1（低）支持行為高支持（高）指導(dǎo)行為低中度個人的發(fā)展階段指令授權(quán)教練已發(fā)展發(fā)展中D1D2D3D4？S1S2S3S4整理ppt149如何判定S1S4?領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的判斷誰說話多誰最后做決定S1/S2 S做決定（S說話多）S3/S4 D做決定（D說話多）整理ppt150建立伙伴關(guān)系把情境領(lǐng)導(dǎo)II模式分享給你的下屬 情境領(lǐng)導(dǎo)II不是你“對”下屬

35、做什么，而是你“和”下屬一起做什么。 對主要的責(zé)任范圍、目標(biāo)及方針建立共識 好的工作成效起始于清楚明確的目標(biāo)。 對于其的成效標(biāo)準建立共識 下屬需要知道做得好的工作是什么樣子。 針對每一個目標(biāo)，診斷部屬的發(fā)展階段（D1,D2,D3或D4） 發(fā)展階段是針對特定的目標(biāo)或任務(wù)而言。 針對每一個目標(biāo)，與下屬共同約定一個適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)部屬可以預(yù)期從你那里獲得 多少的指導(dǎo)和支持 沒有“最好”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，一切依情境而定。在約定的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下進行后續(xù)步驟時，要繼續(xù)保持溝通，當(dāng)下屬的發(fā)展階段改變時，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)也要適時調(diào)整 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。整理ppt151情境領(lǐng)導(dǎo)II的步驟1. 對每一名員工

36、的工作任務(wù)進行識別；2. 確定員工針對具體工作所處的狀態(tài)（D1-D4）；3. 針對每一項工作任務(wù)，選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)（管理）方式（S1-S4）；4. 與員工就每一個具體情境進行討論；5. 制定聯(lián)合計劃；6. 后續(xù)工作、檢驗、修正。整理ppt152測 試指導(dǎo)語：指導(dǎo)語：請判斷下面領(lǐng)導(dǎo)情境中下屬的發(fā)展水平（請判斷下面領(lǐng)導(dǎo)情境中下屬的發(fā)展水平（D1/D2/D3/D4），和與之相），和與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)型態(tài)（S1/S2/S3/S4）以及應(yīng)采?。┮约皯?yīng)采取A/B/C/D 哪一種具體行動。哪一種具體行動。1 1、由于部門預(yù)算的限制，必須控制成本。你希望讓部門中一個非常有能力和經(jīng)驗由于部門預(yù)算的限制

37、，必須控制成本。你希望讓部門中一個非常有能力和經(jīng)驗的成員來完成任務(wù)。該員工對部門工作非常熟悉并且能夠得到其他成員的信任和的成員來完成任務(wù)。該員工對部門工作非常熟悉并且能夠得到其他成員的信任和尊敬，他本人也非常樂意完成這項任務(wù)。尊敬，他本人也非常樂意完成這項任務(wù)。A. A. 將該項目分配給他，并讓他自己決定如何去完成這項任務(wù)。將該項目分配給他，并讓他自己決定如何去完成這項任務(wù)。B. B. 將該任務(wù)分配給他，詳細告訴他必須做什么，并緊密監(jiān)督他的工作。將該任務(wù)分配給他，詳細告訴他必須做什么，并緊密監(jiān)督他的工作。C. C. 將這個任務(wù)分配給他，在必要的時候提供支持和鼓勵。將這個任務(wù)分配給他，在必要的時

38、候提供支持和鼓勵。D. D. 將這個任務(wù)分配給他，并詳細告訴他需要做什么，同時使他確信你會采納他的將這個任務(wù)分配給他，并詳細告訴他需要做什么，同時使他確信你會采納他的建議。建議。2 2、你最近成為一個剛成立的你最近成為一個剛成立的項目部總監(jiān)項目部總監(jiān)。在了解。在了解團隊團隊成員過程中，你發(fā)現(xiàn)其中一成員過程中，你發(fā)現(xiàn)其中一個缺乏經(jīng)驗的員工無法完成工作，但他對這份新工作很有熱情并且希望表現(xiàn)出眾。個缺乏經(jīng)驗的員工無法完成工作，但他對這份新工作很有熱情并且希望表現(xiàn)出眾。A A 與他討論不能完成的原因，并探索其他可以解決問題的方法。與他討論不能完成的原因，并探索其他可以解決問題的方法。B B 具體告訴他如何完成任務(wù)，同時接納他所提出的任何建議。具體告訴他如何完成任務(wù)，同時接納他所提出的任何建議。C C 確定完成任務(wù)所需要進行的步驟，并經(jīng)常監(jiān)督他的任務(wù)完成情況。確定完成任務(wù)所需要進行的步驟，并經(jīng)常監(jiān)督他的任務(wù)完成情況。D D 讓他知道自己的不足，給更多的時間來提高他的績效。讓他知道自己的不足，給更多的時間來提高他的績效。3 3、因為一個新項目的重要性，你花了近三個月時間使你的下屬理解他們的責(zé)任和、因為一個新項目的重要性，你花了近三個月時間使你的下屬理解他們的責(zé)任和希望達到的績效水平，并嚴格地監(jiān)督他們的績效。但由于項目最