美的集團(tuán)的存貨管理

1、美的集團(tuán)的存貨管理美的集團(tuán)的存貨管理VMIVMI雙向擠壓供應(yīng)鏈成本雙向擠壓供應(yīng)鏈成本組員：208 VMI VMI，又稱供應(yīng)商管理庫存。是指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對(duì)下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。 作為近年來在理論與實(shí)踐上逐步成熟的管理思想，VMI得到眾多國際大型企業(yè)的推崇。大型零售商如沃爾瑪、家樂福是實(shí)施VMI的先驅(qū)，通訊IT行業(yè)的聯(lián)想、朗科、惠普、戴爾、諾基亞等都是成功實(shí)施VMI的典型。VMI人物簡(jiǎn)介人物簡(jiǎn)介何享健，何享健，19421942年出生于廣東順德，年出生于廣東順德，美的集團(tuán)的創(chuàng)始人。美的集團(tuán)的創(chuàng)始人。19801980年開始年開始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)；制

2、造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)；19921992年毅然推動(dòng)美的進(jìn)行股份制改造；年毅然推動(dòng)美的進(jìn)行股份制改造；19931993年在深交所上市，成為中國年在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司；市公司；20012001年完成了公司高層年完成了公司高層經(jīng)理人股權(quán)收購，進(jìn)一步完善現(xiàn)經(jīng)理人股權(quán)收購，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。代企業(yè)制度。20092009年年8 8月，何享月，何享健辭去公司董事局主席及董事職健辭去公司董事局主席及董事職務(wù)。務(wù)。20122012年年8 8月月2626日，何享健卸日，何享健卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。背景介紹背景介紹 美的公司的前身是

3、創(chuàng)辦于美的公司的前身是創(chuàng)辦于19681968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，19801980年正式進(jìn)入家電業(yè)?，F(xiàn)在擁有美的、小天鵝、威靈、華年正式進(jìn)入家電業(yè)。現(xiàn)在擁有美的、小天鵝、威靈、華凌、安得、美芝等十余個(gè)品牌。在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷凌、安得、美芝等十余個(gè)品牌。在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場(chǎng)設(shè)有近網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場(chǎng)設(shè)有近3030個(gè)分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)個(gè)分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。上世紀(jì)一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長(zhǎng)。上世紀(jì)8080年代平均增年代平均增長(zhǎng)速度為長(zhǎng)速度為60%60%，9090年代平均增長(zhǎng)速度為年代平均增長(zhǎng)速度為50%50%。

4、2121世紀(jì)以來，年世紀(jì)以來，年均增長(zhǎng)速度超過均增長(zhǎng)速度超過30%30%。 2012 2012年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷售收入達(dá)10271027億元，其中億元，其中外銷銷售收入達(dá)外銷銷售收入達(dá)7272億美元。億美元。20132013年年“中國最有價(jià)值品牌中國最有價(jià)值品牌”評(píng)評(píng)價(jià)中，美的品牌價(jià)值達(dá)到價(jià)中，美的品牌價(jià)值達(dá)到653.36653.36億元，名列全國最有價(jià)值品億元，名列全國最有價(jià)值品牌第牌第5 5位。位。 美的集團(tuán)美的集團(tuán)美的存貨管理水平：由歷史資料來看，美的的存貨周轉(zhuǎn)速度在不斷提高，尤其是自2008年以來，存貨管理效果顯著。這說明其營運(yùn)資金占用在存貨上的金額減

5、少，流動(dòng)性增強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金、應(yīng)收賬款等的速度加快，企業(yè)銷售效率和存貨使用效率在提高。美的美的“三大戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略”一、一、“總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略戰(zhàn)略 對(duì)于美的而言，“總成本領(lǐng)先”首先是以超級(jí)產(chǎn)能規(guī)模為基礎(chǔ)的行業(yè)成本領(lǐng)先，其中包括采購、生產(chǎn)，信息管理、渠道優(yōu)化及服務(wù)效率的優(yōu)勢(shì)。美的制冷家電集團(tuán)CEO方洪波提出的產(chǎn)能擴(kuò)張戰(zhàn)略就是這一思路的集中體現(xiàn)。通過從產(chǎn)品銷售到售后服務(wù)的系統(tǒng)工程，美的率先占領(lǐng)市場(chǎng)，在后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)布局中形成自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。美的美的“三大戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略”二、二、“零庫存零庫存”戰(zhàn)略戰(zhàn)略 美的作為供應(yīng)鏈里的“鏈主”，即核心企業(yè)，居于產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家。其中

6、60的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在三天以內(nèi)車程，只有15的供貨商距離較遠(yuǎn)，對(duì)于這剩下的15%的供應(yīng)商，只需要在美的周圍租賃倉庫就可以。美的的美的的“三大戰(zhàn)略三大戰(zhàn)略”三、三、“消解分銷鏈存貨消解分銷鏈存貨”戰(zhàn)略戰(zhàn)略 在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)賬，改為業(yè)務(wù)往來的實(shí)時(shí)對(duì)賬和審核，運(yùn)用這些信息，通過合理預(yù)測(cè)制訂其生產(chǎn)計(jì)劃和安排配送計(jì)劃以便補(bǔ)貨。理想的模式是：經(jīng)銷商基本不用備貨，缺貨時(shí)，美的立刻自動(dòng)送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準(zhǔn)的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用

7、經(jīng)銷商的大量資金。VMI成果：成果：1 1、供應(yīng)商的庫存保證三天的需求即可、供應(yīng)商的庫存保證三天的需求即可2 2、美的的零部件周轉(zhuǎn)率上升到、美的的零部件周轉(zhuǎn)率上升到70-8070-80次每年次每年3 3、美的的零部件庫存也由原來平均的、美的的零部件庫存也由原來平均的5-75-7天存天存貨水平，大幅降低為貨水平，大幅降低為3 3天左右，而且這天左右，而且這3 3天的庫天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本4 4、資金占用率低、資金利用效率提高、資金、資金占用率低、資金利用效率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降風(fēng)險(xiǎn)下降、庫存成本直線下降致使美的的致使美的的材料成本

8、大幅下降材料成本大幅下降VMI的實(shí)施對(duì)于供應(yīng)商和銷售商具有雙方利益。的實(shí)施對(duì)于供應(yīng)商和銷售商具有雙方利益。1、對(duì)銷售商：、對(duì)銷售商： 降低了庫存管理和供應(yīng)商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力；降低了庫存管理和供應(yīng)商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力； 降低了缺貨率和積壓率；降低了缺貨率和積壓率； 將計(jì)劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運(yùn)營費(fèi)用；將計(jì)劃和定貨工作轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，降低了運(yùn)營費(fèi)用； 在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適量補(bǔ)貨，提高了供貨速度，提升了總體物流績(jī)效；在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適量補(bǔ)貨，提高了供貨速度，提升了總體物流績(jī)效； 供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價(jià)格降低，可增加競(jìng)爭(zhēng)力并增供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來

9、最終產(chǎn)品價(jià)格降低，可增加競(jìng)爭(zhēng)力并增加銷售收入。加銷售收入。2、對(duì)供應(yīng)商：、對(duì)供應(yīng)商： 通過銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)透明化，簡(jiǎn)化了配送預(yù)測(cè)工作；通過銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)透明化，簡(jiǎn)化了配送預(yù)測(cè)工作； 掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，更有效安排生產(chǎn)；掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，更有效安排生產(chǎn)； 結(jié)合當(dāng)前存貨情況，使促銷工作易于實(shí)施；結(jié)合當(dāng)前存貨情況，使促銷工作易于實(shí)施； 按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少分銷商的定貨偏差，減少退貨；按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少分銷商的定貨偏差，減少退貨； 需求拉動(dòng)透明化、提高配送效率，以有效補(bǔ)貨避免缺貨。需求拉動(dòng)透明化、提高配送效率，以有效補(bǔ)貨避免缺貨

10、。3、共同利益：、共同利益： 提高了整體供應(yīng)鏈處理速度，可以實(shí)現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策；提高了整體供應(yīng)鏈處理速度，可以實(shí)現(xiàn)更有效的庫存管理和訂貨決策； 降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易時(shí)間和交易成本；降低雙方采購訂單、發(fā)票、付款、運(yùn)輸、收貨等交易時(shí)間和交易成本； 通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯(cuò)；通過計(jì)算機(jī)互聯(lián)通訊，減少了數(shù)據(jù)差錯(cuò)； 加強(qiáng)雙方的伙伴關(guān)系，為雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；加強(qiáng)雙方的伙伴關(guān)系，為雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)； 各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受各方更專注于提供更優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)。避免缺貨，使所有供應(yīng)鏈成員受 益；真正意義上的供應(yīng)

11、鏈合作伙伴關(guān)系得以確立。益；真正意義上的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以確立。思考：美的在實(shí)行思考：美的在實(shí)行VMIVMI上利用了自身什么優(yōu)勢(shì)？上利用了自身什么優(yōu)勢(shì)？1、供應(yīng)商地理分布。、供應(yīng)商地理分布。廣州地區(qū)的交通物流也比較發(fā)達(dá)。2、供應(yīng)鏈核心企業(yè)強(qiáng)大。、供應(yīng)鏈核心企業(yè)強(qiáng)大。美的集團(tuán)所占的市場(chǎng)份額大，在經(jīng)營中更有話語權(quán)，有凝聚力，能夠帶動(dòng)上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，處理好自身與供應(yīng)商之間的庫存管理。3、信息系統(tǒng)和共享平臺(tái)的建立。、信息系統(tǒng)和共享平臺(tái)的建立。有了信息平臺(tái)做保障，美的需要用到零配件時(shí)，能夠及時(shí)通知供應(yīng)商，進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。同時(shí)，美的在ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)，供應(yīng)商通過互聯(lián)網(wǎng)頁的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容、品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等。4、良好的職業(yè)經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)。、良好的職業(yè)經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)。美的集團(tuán)CEO方洪波提出的戰(zhàn)略適合美的的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，一個(gè)良好的戰(zhàn)略首先就為成功打下了好的基礎(chǔ)，這也要?dú)w功于美的的人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略。啟示：?jiǎn)⑹荆?、與供應(yīng)商建立長(zhǎng)