it咨詢顧問崗位職責(zé)

1、it 咨詢顧問崗位職責(zé)【篇一：業(yè)務(wù)顧問崗位職責(zé)】業(yè)務(wù)顧問崗位職責(zé)1. 為數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供建議并被采納為實際運營項目。2. 基于運營商提供的運營數(shù)據(jù)，提供分析手段和建模方法，落實為可供評估的業(yè)務(wù)咨詢報告。3. 面向運營商，充分整合技術(shù)、應(yīng)用和內(nèi)容等資源，結(jié)合自主產(chǎn)品和服務(wù) ,提供綜合運營解決方案并推動實施。4. 參與建設(shè)與完善企業(yè)內(nèi)部知識庫?！酒?erp 咨詢顧問的職責(zé)】erperp咨詢顧問的職責(zé)項目的實施不僅資金投入大，更由于erp項目涉及企業(yè)的日常業(yè)務(wù)，項目的成功與否將直接影響企業(yè)的經(jīng)營與業(yè)績，甚至影響到企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭地位?，F(xiàn)在 erp 供應(yīng)商或從事 erp 實施的咨詢

2、公司都會為客戶提供咨詢服務(wù)，咨詢顧問的質(zhì)量將直接影響到項目實施的成敗或客戶應(yīng)用效果。erp 咨詢顧問通常有一下幾種類型：a. 技術(shù)支持型：幫助客戶安裝erp 軟件，并對客戶進(jìn)行操作培訓(xùn)；b. 程序員型：工作內(nèi)容以客戶化為主；c. 顧問型：從為客戶提供業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)著手，幫助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)重組并指導(dǎo)客戶成功應(yīng)用 erp 。國外 erp 供應(yīng)商的咨詢顧問以技術(shù)支持型為主，強調(diào)客戶應(yīng)按照erp 軟件產(chǎn)品中既定的業(yè)務(wù)模式和流程進(jìn)行 erp 項目的實施。這種實施策略比較容易在外企獲得成功，因為這些企業(yè)的業(yè)務(wù)模式與西方企業(yè)管理模式基本接近，內(nèi)部管理也比較規(guī)范、成熟。這類咨詢顧問極少提供客戶化服務(wù)，即使用戶希望

3、進(jìn)行客戶化，通常也是由用戶自行進(jìn)行客戶化開發(fā)，而咨詢顧問僅提供二次開發(fā)培訓(xùn)。由于此類咨詢顧問強調(diào)企業(yè)向 erp 標(biāo)準(zhǔn)流程靠攏而忽視企業(yè)的業(yè)務(wù)實際和中國企業(yè)面臨的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境，使得 erp 在以內(nèi)資為主的國營或民營企業(yè)很難獲得成功。國內(nèi)一些 mrpii 供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商通常表現(xiàn)為程序員型，這些供應(yīng)商沒有為客戶提供咨詢服務(wù)的概念，崇尚“用戶就是上帝 ”，客戶提出的需求不加區(qū)別的以專門定制程序的方式來實現(xiàn)。這就造成照搬原有業(yè)務(wù)。雖然有些項目也冠以 erp 的名稱，卻無法真正實現(xiàn)幫助客戶提高管理水平的目的。顧問型的 erp 咨詢服務(wù)是一些從事 erp 實施服務(wù)的管理咨詢公司所宣揚的，這些咨詢公司利用

4、其本身在企業(yè)管理咨詢服務(wù)方面的專長為客戶提供管理咨詢服務(wù)，并為客戶選擇并實施 erp 。實際上在具體實施過程中，這些咨詢公司的實施服務(wù)又成了技術(shù)支持型。事實上 erp 在企業(yè)的應(yīng)用其實質(zhì)就是管理的提升，咨詢顧問在 erp 項目中應(yīng)該承擔(dān)以下若干職責(zé)：a. 首要職責(zé)是幫助客戶提高贏利能力，提升銷售和客戶服務(wù)水平，如果咨詢顧問的工作達(dá)不到這個目的，那只能是浪費客戶寶貴的資金。在有些項目中咨詢顧問甚至要為客戶提供 erp 項目以外的更為緊迫和重要的咨詢服務(wù)；b. 幫助客戶分析業(yè)務(wù)需求；c. 幫助客戶對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及（咨詢顧問）推薦的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估；d. 設(shè)計解決問題的解決方案，解決方案可能是對現(xiàn)有

5、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造或替換，對現(xiàn)有的工具 /軟件 /硬件 /網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行改造或更換，部分項目外包（選擇供應(yīng)商），與其他 erp 應(yīng)用（ aps 、drp 、 crm 、scm ）進(jìn)行集成；e. 幫助客戶對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評估；f. 協(xié)助客戶就降低實施周期成本，確保軟件性能和項目成功等問題與供應(yīng)商進(jìn)行談判；g. 幫助客戶制實施計劃并進(jìn)行實施過程的管理，規(guī)避項目風(fēng)險，確保項目順利進(jìn)行； h. 幫助客戶建立并實施有關(guān)規(guī)章制度，以幫助操作人員規(guī)范應(yīng)用，確保成功使用； i. 確?？蛻舻挠嘘P(guān)人員接受必要教育和培訓(xùn)；j. 幫助客戶建立維持系統(tǒng)正常運行的支撐體系或外部資源以提供必要的支持 k. .在國內(nèi)，現(xiàn)在有一種現(xiàn)

6、象，認(rèn)為企業(yè)只有應(yīng)用一流的軟件才能成為一流的成功企業(yè)，這是某些 erp 供應(yīng)商誤導(dǎo)的結(jié)果，事實證明這種觀點是極其荒謬的（即使在歐美，這一觀點也不成立）。筆者認(rèn)為，只有一流的咨詢服務(wù)，才能幫助企業(yè)選擇一套合適的 erp 軟件，并幫助客戶成功實施和應(yīng)用?！酒浩髽I(yè)it 部門工作職能】企業(yè) it 部門工作職能it 部門在公司政策及發(fā)展計劃的指導(dǎo)下，依照公司發(fā)展大計，考慮公司長遠(yuǎn)利益，利用技術(shù)手段和大量長期的工作為基礎(chǔ)的前提下，在公司穩(wěn)健發(fā)展的道路上起著重要作用。 it 工作主要職能如下：一、網(wǎng)絡(luò)管理維護公司網(wǎng)絡(luò)正常，軟硬件正常，硬件及網(wǎng)絡(luò)硬件購買與維護，網(wǎng)絡(luò)方案的制定與管理。二、信息化管理erp

7、、crm 、 oa 等三、電子商務(wù)策劃策劃網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)站，網(wǎng)絡(luò)推廣產(chǎn)品，樹立網(wǎng)絡(luò)品牌。四、人才培養(yǎng)負(fù)責(zé)本部門人員招聘、工作安排、崗位培訓(xùn)，對信息化相關(guān)人員培訓(xùn)。五、技術(shù)更新及時了解、應(yīng)用 it 技術(shù)的更新，根據(jù)鴻寶公司內(nèi)部實際情況實施，緊跟信息時代步伐。六、其他部門it 相關(guān)的協(xié)助必要時協(xié)助廣告策劃、新聞發(fā)布等工作，同時必要時亦請求公司相關(guān)部門的協(xié)助。企業(yè)的信息化過程中各項工作又是相互關(guān)聯(lián)的，如何將企業(yè)各項信息化數(shù)據(jù)融合統(tǒng)一起來，又是一項極具學(xué)問和挑戰(zhàn)的課題。it 部門往何處去來源： 作者：陳東鋒出處：巧巧讀書2007-11-11cio 和企業(yè) it 部門在完成it 基礎(chǔ)設(shè)施、辦公自動化和erp

8、 等基礎(chǔ)系統(tǒng)后，如何為企業(yè)創(chuàng)造新的更大的價值？ cio 和企業(yè) it 部門的職能、價值和能力在未來將如何演變？隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展、業(yè)務(wù)和組織復(fù)雜性的增加、市場競爭的加劇和“世界變平了 ”，企業(yè)如何利用cio和 it 部門的能力優(yōu)勢，建立新的組織能力和核心能力？在企業(yè)追求卓越績效的過程中，信息化應(yīng)該扮演什么角色？變化趨勢gartner 公司在 “2006年 cio 狀況 ”中指出，如今的織信息與流程的轉(zhuǎn)變。 it 部門的這種新職能雖然仍以著眼點將落在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及信息與流程等戰(zhàn)略性資源上。據(jù)it it部門引領(lǐng)著組為基礎(chǔ)，但其gartner預(yù)測，到 2011 年， it 部門的人員與 2005 年相比

9、，會減少 20% ，內(nèi)部技術(shù)工作量將減少40% ，但信息、流程及業(yè)務(wù)管理職能會成倍增長。如今，當(dāng) it 技術(shù)越來越深地融入組織，加之傳統(tǒng)it 技術(shù)的成熟、外包服務(wù)的發(fā)展， it 部門和 cio 的職責(zé)越來越多元化。gartner 認(rèn)為，it 部門與其管理者正在經(jīng)歷一場翻天覆地的變革，到2011 年，有3/4 的 it 部門將要扮演與現(xiàn)在截然不同的角色，cio 的日常工作職責(zé)也會隨之發(fā)生巨大的變化。業(yè)務(wù)人員越來越希望得到信息而不是信息系統(tǒng)、擁有新能力而不是簡單地?fù)碛凶詣踊?；一些隱形的工作崗位，如決策支持、知識管理和商業(yè)智能等將在企業(yè)的決策和建立新的組織能力中發(fā)揮重要作用。 it 將會承擔(dān)更多業(yè)務(wù)

10、創(chuàng)新的責(zé)任，包括商業(yè)模式創(chuàng)新和流程創(chuàng)新?？梢?， it 部門的核心能力將從系統(tǒng)分析和系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)流程管理、項目管理、預(yù)測管理和變革管理。息部 ”改為 “流程信息管理中心”，集團將他們爭取已久的流程管理職能交給他們；可的便利公司的 it 部門建立了 “業(yè)務(wù)分析員 ”隊伍，負(fù)責(zé)綜合、復(fù)雜的業(yè)務(wù)分析； ge 醫(yī)療集團大中國區(qū)把流程管理和 it 部門整合為一體，由 cio 負(fù)責(zé)；寶潔公司的 it 部門把成熟的 it 系統(tǒng)服務(wù)外包后，改名為 “信息與決策解決方案部 ”，工作重點轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)流程變革、業(yè)務(wù)分析與決策和項目管理。世界是平的一書中所列舉的 “碾平世界的 10 大動力 ”中，大部分都與 it 技

11、術(shù)有著緊密的關(guān)系。這是否意味著在經(jīng)濟全球化和世界扁平化的環(huán)境中， it 將在企業(yè)商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程的變革中發(fā)揮更重要的作用？信息化與卓越績效在 2006 年 11 月召開的中國連鎖業(yè)大會上， “企業(yè)應(yīng)該是先做強，還是先做大 ”成為一個爭議最大的話題。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到 “做強”比“做大 ”更重要?？梢姡非笞吭?，成就百年老店，成為越來越多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這個進(jìn)程中，cio 和 it 部門如何發(fā)揮獨特的作用？美國商務(wù)部發(fā)布的baldrige 企業(yè)卓越績效的標(biāo)準(zhǔn)（見圖1），是美國國家質(zhì)量獎（由總統(tǒng)頒發(fā)）評比的標(biāo)準(zhǔn)，被認(rèn)為是推動美國企業(yè)經(jīng)營管理水平的有效工具。在其 7 大類的評審項目中， “衡量

12、、分析和知識管理 ”是重要的一項，包括以下內(nèi)容：1. 企業(yè)績效的衡量和分析：描述企業(yè)如何在所有層次和各個部門中衡量、分析、協(xié)調(diào)和改進(jìn)業(yè)務(wù)績效的數(shù)據(jù)和信息。主要包括：a. 績效測量：(1) 如何選擇、收集、協(xié)調(diào)和集成數(shù)據(jù)和信息，以跟蹤企業(yè)日常的運營和整體績效； 如何使用這些數(shù)據(jù)和信息支持企業(yè)的決策和創(chuàng)新。(2) 如何選擇和確定有效地使用關(guān)鍵的對比數(shù)據(jù)和信息，來支持企業(yè)的運營和戰(zhàn)略性決策與創(chuàng)新。(3) 如何更新績效衡量系統(tǒng)，以支持業(yè)務(wù)的要求和發(fā)展方向；如何確保企業(yè)的績效衡量系統(tǒng)對快速或未預(yù)計的企業(yè)內(nèi)部和外部的變化非常敏感。b. 績效分析：(1) 你進(jìn)行了什么分析，來支持高層經(jīng)理對企業(yè)績效的評價回顧

13、；進(jìn)行了什么分析來支持企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。(2) 你如何將企業(yè)層次的分析結(jié)果溝通至工作小組和部門層次的運營，為他們的決策提供有效的支持。2. 信息和知識管理：描述企業(yè)如何確保員工、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)伙伴、客戶需要的數(shù)據(jù)和信息的質(zhì)量和可用性，以及描述企業(yè)如何建立和管理知識資產(chǎn)。主要包括：a 數(shù)據(jù)和信息的可用性：(1) 企業(yè)怎樣獲得需要的數(shù)據(jù)和信息，并使之可用； 你怎樣使員工、供應(yīng)商和伙伴、客戶可以得到這些信息。(3) 如何更新企業(yè)的數(shù)據(jù)和信息獲取機制，包括硬件和軟件系統(tǒng)，以適合業(yè)務(wù)的要求和發(fā)展方向。b 企業(yè)的知識：(1) 如何管理企業(yè)的知識來完成收集和傳遞員工的知識；從客戶、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)伙伴傳遞過來的相關(guān)

14、知識中，發(fā)現(xiàn)和分享最佳實踐。(2) 怎樣確保數(shù)據(jù)、信息和企業(yè)知識的特性 集成性、及時性、可靠性、安全性、準(zhǔn)確性、保密性。從上面這些指標(biāo)，我們可以看到，績效測量（平衡計分卡、績效儀表盤）、績效分析和業(yè)務(wù)分析以及知識管理是非常重要的組織能力。erp 、crm 等應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)生了大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，能否有效地把這些數(shù)據(jù)有效地用于企業(yè)績效回顧與分析、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策中，將極大地影響企業(yè)的效益和發(fā)展。自從人類社會進(jìn)入信息資源時代，cio 和 it 部門是最了解企業(yè)整體運作和全部信息的部門之一，具備有利條件領(lǐng)導(dǎo)這方面工作。cio 可以通過建立企業(yè)的業(yè)務(wù)績效指標(biāo)體系，利用it 系統(tǒng)產(chǎn)生績效儀表盤，回答業(yè)務(wù)問題，

15、領(lǐng)導(dǎo)其他相關(guān)部門改進(jìn)和確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；建立業(yè)務(wù)回顧的流程，把戰(zhàn)略回顧和業(yè)務(wù)運營回顧的過程流程化、數(shù)據(jù)化和制度化。從以上討論，可以看到cio 和企業(yè) it 部門在未來有4 個演變方向（見圖 2）：業(yè)務(wù)流程與商業(yè)模式變革把業(yè)務(wù)流程的管理和變革從工廠擴展到非制造流程，如銷售、渠道、市場、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理等，提供整體的組織能力；利用信息技術(shù)對流程進(jìn)行整合和固化，要求it 經(jīng)理具備業(yè)務(wù)流程管理、改進(jìn)和變革的能力，如 6 西格瑪管理、流程管理、全面質(zhì)量管理、領(lǐng)導(dǎo)變革等技能。業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)績效管理建立業(yè)務(wù)績效管理的“儀表盤 ”、回答業(yè)務(wù)問題的信息系統(tǒng)，培養(yǎng)“業(yè)務(wù)分析員 ”隊伍；建

16、立業(yè)務(wù)回顧的流程，使之?dāng)?shù)據(jù)化和制度化。對復(fù)雜而重要的業(yè)務(wù)問題，由業(yè)務(wù)分析員運用數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計工具進(jìn)行分析，得出結(jié)論和提出建議。在企業(yè)中建立 “以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)”的信息文化，要求it 部門掌握數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計工具，對業(yè)務(wù)有深入的了解。知識管理與學(xué)習(xí)型組織建立知識管理的流程、系統(tǒng)和文化，在員工之間、以及與客戶、供應(yīng)商和合作伙伴之間，進(jìn)行廣泛的關(guān)鍵知識資產(chǎn)整理、存儲、交流和再運用，以加快組織的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新速度和效率，利用組織智力或知識資產(chǎn)創(chuàng)造價值；要求it 部門掌握對非數(shù)據(jù)信息的管理技能、學(xué)習(xí)型組織和知識文化。項目管理 把 it 部門在項目管理的最佳實踐和經(jīng)驗，應(yīng)用于企業(yè)的業(yè)務(wù)項目管理，輸出 “項目管理

17、 ”服務(wù)給其他業(yè)務(wù)部門和公司；要求 it 部門掌握一般性項目管理的技能和更為復(fù)雜的大型項目管理能力。（經(jīng)理世界）從企業(yè)信息化發(fā)展階段考慮其實，企業(yè)信息化既不是簡單的 “由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)和提出需求，由信息部門來實現(xiàn) ”；也不是 “信息技術(shù)部門份內(nèi)的工作，理所應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任 ”。企業(yè)信息化誰來主導(dǎo)，選擇哪種管理模式，與企業(yè)信息化發(fā)展的階段相關(guān)。在企業(yè)信息化初期的嘗試階段，企業(yè)信息化僅僅是電子化的概念，應(yīng)用水平比較低，對業(yè)務(wù)需求的要求比較少，這一階段 it 主導(dǎo)是沒問題的。隨著企業(yè)信息化的發(fā)展，企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)必須滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，業(yè)務(wù)部門在企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)中發(fā)揮更加重要的作用

18、，但這個階段的企業(yè)信息化仍然是局部的、部門內(nèi)信息化。在企業(yè)信息化發(fā)展的高級階段，信息化成為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，和企業(yè)管理創(chuàng)新的重要手段，信息化必須由更高層次的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來負(fù)責(zé)。這一階段的企業(yè)信息化已經(jīng)脫離了單純的技術(shù)和業(yè)務(wù)層面，而是進(jìn)入企業(yè)級信息化階段，這個階段意味著可以通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部各部門之間信息處理，通過內(nèi)部同構(gòu)、異構(gòu)的軟硬件平臺實現(xiàn)各部門間的信息共享、協(xié)同操作。這種基于企業(yè)內(nèi)部范圍的管理在企業(yè)各個環(huán)節(jié)和各個方面，通過利用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)資金流、物流的集成和綜合，企業(yè)能夠根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、用戶需求和流程管理的思想對企業(yè)的管理模式、制度機制、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行改造，從

19、而提高企業(yè)資源配置效率和市場競爭能力。老板心中的位置cio 細(xì)數(shù)企業(yè) it 部門第一階段：一般大多數(shù)老板在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期會將企業(yè)中的各部門按照第一類財務(wù)；第二類銷售、物控；第三類人事、生產(chǎn)、采購；第四類研發(fā)、工程、品管；第五類行政、后勤、計算機維護五個類別進(jìn)行劃分。第二階段：企業(yè)經(jīng)過一段時間發(fā)展后，老板大多按第一類人才招聘、客戶關(guān)系（銷售）、財務(wù)；第二類物控物料、采購；第三類生產(chǎn)、培訓(xùn)、研發(fā)、品質(zhì)、計劃；第四類工程、人事管理、 erp 部；第五類計算機維護、行政、后勤、安保五個類別進(jìn)行劃分，這一時期高層管理者的管理理念是相對模糊的。第三階段：老板對企業(yè)管理的認(rèn)識進(jìn)一步提高，企業(yè)也發(fā)展到新的高度，這時大多制造企業(yè)按照第一類人才培養(yǎng)、研發(fā)、it 信息決策；第二類計劃統(tǒng)