企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號--全面預(yù)算

1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號號企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)講座系列之十五：企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)講座系列之十五：全全 面面 預(yù)預(yù) 算算第一章第一章 總總 則則第一條 為了促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，制定本指引。第二條 本指引所稱全面預(yù)算，是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。第三條 企業(yè)實行全面預(yù)算管理，至少應(yīng)當關(guān)注下列風(fēng)險：（一）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。（二）預(yù)算目標不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（三）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管

2、理流于形式。第四條 企業(yè)應(yīng)當加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制。企業(yè)應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理委員會履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負責(zé)人組成。預(yù)算管理委員會主要負責(zé)擬定預(yù)算目標和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達經(jīng)批準的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門?？倳嫀熁蚍止軙嫻ぷ鞯呢撠?zé)人應(yīng)當協(xié)助企業(yè)負責(zé)人負責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。第二章第二章預(yù)算

3、編制預(yù)算編制第五條 企業(yè)應(yīng)當建立和完善預(yù)算編制工作制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標過高或過低。企業(yè)應(yīng)當在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作。第六條 企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。企業(yè)可以選擇或綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。第七條 企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當對預(yù)算管理工作機構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議，形成全面預(yù)算草案，并提交董事會。第八條 企業(yè)董事會審

4、核全面預(yù)算草案，應(yīng)當重點關(guān)注預(yù)算科學(xué)性和可行性，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當按照相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報經(jīng)審議批準。批準后，應(yīng)當以文件形式下達執(zhí)行。 第三章第三章預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行第九條 企業(yè)應(yīng)當加強對預(yù)算執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標分解方式、預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求、預(yù)算執(zhí)行情況報告等，落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，確保預(yù)算剛性，嚴格預(yù)算執(zhí)行。第十條 企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。企業(yè)應(yīng)當以年度預(yù)算作為組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將

5、年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。第十一條 企業(yè)應(yīng)當根據(jù)全面預(yù)算管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格預(yù)算執(zhí)行和控制。企業(yè)應(yīng)當加強資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風(fēng)險。對于超預(yù)算或預(yù)算外的資金支付，應(yīng)當實行嚴格的審批制度。企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護等業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)符合預(yù)算要求。涉及生產(chǎn)過程和成本費用的，還應(yīng)執(zhí)行相關(guān)計劃、定額、定率標準。對于工程項目、對外投融資等重大預(yù)算項目，企業(yè)應(yīng)當密切跟蹤其實施進度

6、和完成情況，實行嚴格監(jiān)控。第十二條 企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當加強與各預(yù)算執(zhí)行單位的溝通，運用財務(wù)信息和其他相關(guān)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，采用恰當方式及時向決策機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標的影響，促進企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。第十三條 企業(yè)預(yù)算管理工作機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。企業(yè)分析預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當充分收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算

7、執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。第十四條 企業(yè)批準下達的預(yù)算應(yīng)當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。由于市場環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當履行嚴格的審批程序。 第四章第四章預(yù)算考核預(yù)算考核第十五條 企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對各預(yù)算執(zhí)行單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明。第十六條 企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)人簽字上報的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進行核對，確認各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。必要時，實行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度。第十七條 企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核工作，應(yīng)當堅持公開、公平、公正

8、的原則，考核過程及結(jié)果應(yīng)有完整的記錄。 全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，通過將企業(yè)的資金流與實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流相整合，將企業(yè)內(nèi)部責(zé)、權(quán)、利關(guān)系全面規(guī)范，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)運行效率，從而成為促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學(xué)家戴維奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。制定和實施企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號全面預(yù)算，旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強全

9、面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，促進全面預(yù)算管理在推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。一、如何正確認識和理解全面預(yù)算一、如何正確認識和理解全面預(yù)算全面預(yù)算管理自20世紀初在美國企業(yè)誕生以來，很快成為西方大型工商業(yè)企業(yè)標準化的作業(yè)程序。時至今日，全面預(yù)算不僅早已成為西方發(fā)達國家企業(yè)基礎(chǔ)性的管理制度，而且其理念和方法在我國企業(yè)中也得到了廣泛運用，并取得了一定的成效。然而，由于對全面預(yù)算的理解和認知水平參差不齊、相關(guān)的管控措施不到位等原因，全面預(yù)算在相當一部分企業(yè)中的推行力度與實施效果還不理想，一定程度上影響了企業(yè)經(jīng)營效率效果的提高以及發(fā)展戰(zhàn)略的實施。因此，要充分發(fā)揮全面預(yù)算在企業(yè)管理控制中的應(yīng)有作

10、用，應(yīng)當首先對全面預(yù)算有一個正確的認識和理解。正確認識和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵、本質(zhì)及作用，應(yīng)當把握以下幾個方面：( (一一) )全面預(yù)算是全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理全面預(yù)算是全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式模式全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算不僅限于財務(wù)預(yù)算，而是由經(jīng)營預(yù)算(也稱業(yè)務(wù)預(yù)算)、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。只有在經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算基礎(chǔ)上形成的包括現(xiàn)金流量預(yù)算在內(nèi)的

11、財務(wù)預(yù)算，才能合理預(yù)測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，將資源的使用與相關(guān)活動結(jié)合起來以達到有效控制，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算的“全過程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后都必須納人預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動。這些“全過程”活動體現(xiàn)了全面預(yù)算的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等綜合性管理功能的發(fā)揮。全面預(yù)算的“全員”參與，指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責(zé)人，下至各部門負責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。這使得企業(yè)的各個層級、各個層級的各個單位、每個單位的各個成員都明確其在企業(yè)整

12、體發(fā)展中所處的地位、作用和承擔(dān)的責(zé)任，自覺樹立成本效益意識，將自身行動有機地融人企業(yè)整體發(fā)展和目標實現(xiàn)當中，減少企業(yè)內(nèi)部目標不一致、步調(diào)不協(xié)調(diào)問題。 ( (二二) )全面預(yù)算是企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要手段和措施全面預(yù)算是企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險的重要手段和措施全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項工具，即預(yù)算本身不是最終目標，而是為實現(xiàn)企業(yè)目標所采用的管理與控制手段，該手段可以有效控制企業(yè)風(fēng)險。全面預(yù)算的制定和實施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。因此，企

13、業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范將預(yù)算控制列為重要的控制活動和風(fēng)險控制措施。此外，全面預(yù)算通過其溝通協(xié)調(diào)、激勵、評價等綜合功能的發(fā)揮，對于內(nèi)部控制的其他要素，諸如建立良好的內(nèi)控環(huán)境和信息與溝通制度、有效實施內(nèi)控監(jiān)督、檢查與評價等也具有一定的基礎(chǔ)作用。( (三三) )全面預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法及全面預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法及工具工具“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，甚至可能因?qū)嶋H運營背離戰(zhàn)略目標而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。通過實施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標進行分解、落實，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和

14、年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。正是基于全面預(yù)算對于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要作用，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略在發(fā)展戰(zhàn)略實施要求中明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當編制全面預(yù)算。( (四四) )全面預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益全面預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益 全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一，不僅能夠從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)(機構(gòu))至基層員工(崗位)之間進行縱向整合，還能在企業(yè)集團總部各職能部門、各子公司、分公司之間進行橫向整合。全面預(yù)算以經(jīng)營目標為起點，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和

15、執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 ( (五五) )全面預(yù)算有利于實現(xiàn)制約和激勵全面預(yù)算有利于實現(xiàn)制約和激勵全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間等內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細化、具體化、可度量化，實現(xiàn)出資者對經(jīng)營者的有效制約，經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營活動、對企業(yè)員工的有效計劃、控制和管理。通過全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以規(guī)范內(nèi)部各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益；通過全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實反饋內(nèi)部各個利益主體的實際投入及

16、其對企業(yè)的影響并加以制約；通過全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行情況并實施相應(yīng)的獎懲，從而調(diào)動和激勵員工的積極性，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。二、全面預(yù)算的組織二、全面預(yù)算的組織全面預(yù)算管理是涉及“全方位、全過程、全員”的一項龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能影響到整個預(yù)算管理的有效性。因此，建立健全預(yù)算管理組織體系與運行機制，是有效開展全面預(yù)算管控最為重要的基礎(chǔ)和保障。( (一一) )主要風(fēng)險主要風(fēng)險全面預(yù)算組織方面的主要風(fēng)險是：全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制不健全，致使預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮。具體又表現(xiàn)在：缺乏專門的預(yù)

17、算管理組織，或職責(zé)界定不清，致使預(yù)算權(quán)威性不高；預(yù)算管理部門與業(yè)務(wù)、職能部門之間協(xié)作不暢，相互推諉，致使預(yù)算責(zé)任不清；財務(wù)部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能等部門參與配合較少，致使預(yù)算編制不全面、執(zhí)行無力度；沒有建立規(guī)范的預(yù)算管理制度，預(yù)算操作無章可循，致使預(yù)算管理隨意；等等。 ( (二二) )控制要求控制要求全面預(yù)算指引針對全面預(yù)算組織方面的風(fēng)險，提出了明確的控制要求，即：企業(yè)應(yīng)當加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制。 ( (三三) )主要管控措施主要管控措施企業(yè)應(yīng)當按照全面預(yù)算指引提出的控制要求，結(jié)合自己的實際情況，采取

18、下列主要管控措施： 1 1健全全面預(yù)算管理體制健全全面預(yù)算管理體制由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點、內(nèi)外環(huán)境等因素各不相同，在全面預(yù)算管理體制韻具體設(shè)置上可采用不同的方式，但應(yīng)遵循合法科學(xué)、高效有力、經(jīng)濟適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等基本原則，一般要具備全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的基本架構(gòu)。 (1)(1)全面預(yù)算管理決策機構(gòu)全面預(yù)算管理決策機構(gòu)預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會企業(yè)應(yīng)當設(shè)立預(yù)算管理委員會，作為專門履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機構(gòu)。預(yù)算管理委員會在全面預(yù)算管理組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，其成員由企業(yè)負責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負責(zé)人組成，總會計師或分管會計工作的負責(zé)人應(yīng)當

19、協(xié)助企業(yè)負責(zé)人負責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。具體而言，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負責(zé)人(董事長或總經(jīng)理)任主任，總會計師(或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理)任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門(財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門)、分(子)公司負責(zé)人等。預(yù)算管理委員會一般在董事會領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)下，決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜，其主要職責(zé)一般是：制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等；根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，擬定預(yù)算目標，并確定預(yù)算目標分解方案、預(yù)算編制方法和程序；組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；下達經(jīng)批準的正式年度預(yù)算；協(xié)調(diào)解

20、決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題，如：聽取預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告并提出改進措施、協(xié)調(diào)各部門確定下一步行動計劃，督促各預(yù)算執(zhí)行單位完成預(yù)算目標，綜合協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理中的沖突；審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進行審批；審議預(yù)算考核和獎懲方案；對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進行考核；其他全面預(yù)算管理事宜。預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機構(gòu)，主要通過定期或不定期召開預(yù)算工作會議開展工作。其制定、審議的有關(guān)全面預(yù)算管理的重大事項，如年度預(yù)算草案、預(yù)算考評與獎懲方案等，應(yīng)當報經(jīng)董事會審核，并按照相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報經(jīng)企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)如股東(大)會或企業(yè)決策機構(gòu)(如董事會)審議批準。(2)(2)全面預(yù)算管理工作機構(gòu)

21、全面預(yù)算管理工作機構(gòu)由于預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)(如預(yù)算管理辦公室、預(yù)算管理委員會辦公室等)，由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師(或財務(wù)總監(jiān)、分管財會工作的副總經(jīng)理)兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。預(yù)算管理工作機構(gòu)在預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下，具體負責(zé)組織企業(yè)全面預(yù)算管理的各項日常工作，其主要職責(zé)一般是：擬訂企業(yè)各項全面預(yù)算管理制度，并負責(zé)檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；擬訂年度預(yù)算總目標分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委

22、員會審定；組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進行綜合平衡，并提出修改意見和建議；匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，為委員會進一步采取行動擬訂建議方案；接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進行審查，集中制訂年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；組織開展對企業(yè)二級預(yù)算單位企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分(子)企業(yè)等，下同預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果

23、和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。 (3)(3)全面預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分(子)企業(yè)等。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標一致的原則，并與企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)責(zé)范圍，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心。通常而言，一個具有法人資格的公司或集團公司是一個典型的投資中心，下屬事業(yè)部及沒有投資權(quán)的子公司、分公司是典型的利潤

24、中心，未設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的銷售公司為典型的收人中心，工廠、車間、班組等為典型的成本中心，財務(wù)、人事、勞資、計劃等職能管理部門為典型的費用中心。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算管理部門(指預(yù)算管理委員會及其工作機構(gòu)，下同)的指導(dǎo)下，組織開展本部門或本企業(yè)全面預(yù)算的編制工作，嚴格執(zhí)行批準下達的預(yù)算。其主要職責(zé)一般是：提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；負責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報工作；將本單位預(yù)算指標層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；組織實施本單位內(nèi)

25、部的預(yù)算考核和獎懲工作；配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；執(zhí)行預(yù)算管理部門下達的其他預(yù)算管理任務(wù)。各預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)人應(yīng)當對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負責(zé)。企業(yè)所屬子企業(yè)在上級企業(yè)預(yù)算管理部門指導(dǎo)下，負責(zé)本企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析等工作，并接受上級企業(yè)的檢查和考核。企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的基本架構(gòu)如圖161所示 2 2明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制在建立健全全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當進一步梳理、制定預(yù)算管理工作流程，按照不相容職務(wù)相互分離的原則細化各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限，明確預(yù)算編

26、制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準制度與程序。預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括：預(yù)算編制與預(yù)算審批、預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核。在全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)，預(yù)算管理部門主要起決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡的作用，企業(yè)可以根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點和管理需要，責(zé)成內(nèi)部生產(chǎn)、營銷、投資、技術(shù)、人力資源等各預(yù)算歸口管理部門負責(zé)所歸口管理預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作，并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考核等工作。3 3完善全面預(yù)算各項管理制度完善全面預(yù)算各項管理制度鑒于全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、技術(shù)性等特點，實施全面預(yù)算管理應(yīng)當特別重視規(guī)章制度的建

27、立和完善，實現(xiàn)以規(guī)章制度規(guī)范全面預(yù)算管理的全過程和各個方面，確保全面預(yù)算管理有章可循，真正發(fā)揮效能。企業(yè)建立完善的全面預(yù)算管理制度應(yīng)當包括預(yù)算管理組織體系，預(yù)算管理工作流程，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)內(nèi)容、時間、程序、方法、審批權(quán)限、責(zé)任劃分等內(nèi)容，并涵蓋基本管理制度、工作管理制度、責(zé)任管理制度等各個方面?！纠?61161】某集團公司以鋼鐵生產(chǎn)為主業(yè)，兼營機械制造、建筑安裝、工業(yè)設(shè)計、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，自1996年開始實施全面預(yù)算管理。為了確保全面預(yù)算的權(quán)威性以及集團整體目標與局部目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，根據(jù)全面預(yù)算管理的特點，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理的要求，建立了集團預(yù)算委員會，由集團主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)組成，下

28、設(shè)辦公室；各二級單位根據(jù)集團的有關(guān)規(guī)定設(shè)立相應(yīng)的組織機構(gòu)，由集團賦予相應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)。集團預(yù)算委員會辦公室設(shè)在財務(wù)部，是預(yù)算委員會的日常辦事機構(gòu)。為此，財務(wù)部成立了預(yù)算成本科，該科擔(dān)負著兩大管理職能，即負責(zé)公司預(yù)算和經(jīng)濟責(zé)任制的編制、分解、分析和考核。這樣，既克服了經(jīng)濟責(zé)任制管理方式中存在的部門之間難以進行良好溝通的缺陷，又使財務(wù)部在履行預(yù)算委員會賦予的管理職能時，可以按照公司預(yù)算控制的程序認真協(xié)調(diào)好各管理職能部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。為保證各級組織機構(gòu)認真履行職責(zé)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行有效控制，集團全面預(yù)算管理制度遵循不相容職務(wù)相分離和授權(quán)批準控制的原則，對預(yù)算編制原則和程序、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算調(diào)整

29、、預(yù)算控制及考核等作出了明確的規(guī)定。主要體現(xiàn)在：集團預(yù)算委員會由董事會領(lǐng)導(dǎo)，其成員由董事會任免；集團董事會授權(quán)預(yù)算委員會組織財務(wù)部編制公司全面預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算編制中出現(xiàn)的問題，并對方案進行平衡、審核后上報集團董事會審批；集團董事會審批預(yù)算方案經(jīng)過股東會授權(quán)，批準后的預(yù)算方案由預(yù)算委員會負責(zé)組織實施；預(yù)算的整個編制過程按照“自上而下，自下而上”、“誰花錢，誰編預(yù)算，誰控制，誰負責(zé)”等原則逐級編制上報；集團預(yù)算的調(diào)整必須按預(yù)算編制程序的規(guī)定逐級上報，除涉及集團重大經(jīng)營方針、政策、技改及投資項目的調(diào)整由集團董事會批準外，其他項目的調(diào)整由董事會授權(quán)預(yù)算委員會審核批準。除上述授權(quán)批準以外，任何人、任何

30、單位均無權(quán)對預(yù)算作出調(diào)整?！痉治龇治觥勘纠校臣瘓F公司建立了包括全面預(yù)算決策機構(gòu)(集團預(yù)算委員會)、日常工作機構(gòu)(集團預(yù)算委員會辦公室)和執(zhí)行機構(gòu)(各二級單位)三層次基本架構(gòu)的全面預(yù)算管理體制，明確了全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)授權(quán)批準程序和工作協(xié)調(diào)機制，有利于集團各個層次、各個環(huán)節(jié)始終圍繞集團經(jīng)營總目標而開展工作，從而為有效開展全面預(yù)算管理提供了較好的組織保障。 三、全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程三、全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程企業(yè)全面預(yù)算業(yè)務(wù)的基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。其中：預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算執(zhí)行階段涉及預(yù)算指標分解和責(zé)任落實、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算

31、分析、預(yù)算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復(fù)始地循環(huán)，從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟活動的控制。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到其他環(huán)節(jié)的實施。圖162列示了各類企企業(yè)全面預(yù)算的基本業(yè)務(wù)流程。 如前所述，全面預(yù)算是企業(yè)加強內(nèi)部控制、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的工具和手段，但同時也是企業(yè)內(nèi)部控制的對象。企業(yè)應(yīng)當參照圖16-2的基本流程，結(jié)合自身情況及管理要求，制定具體的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程，針對各環(huán)節(jié)可能存在的主要風(fēng)險，明確主要的控制要求，采取相應(yīng)的管控措施，以確保預(yù)算工作全過程得到有效的控制，切實發(fā)揮全面預(yù)算管理的功能和作用。 四、預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控措施四、預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及管控

32、措施( (一一) )預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算編制是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起點，是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為短期的、具體的、可行的、可量化的預(yù)算目標及指標體系的過程。1 1主要風(fēng)險主要風(fēng)險預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險包括：不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預(yù)算目標不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。具體又表現(xiàn)在：第一，預(yù)算編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項目不全面，各個預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、

33、企業(yè)實際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準確率降低。第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏準確性、合理性和可行性。第四，預(yù)算編制方法選擇不當，或強調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標及指標體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行 2 2控制要求控制要求全面預(yù)算指引對于預(yù)算編制控制提出了總體要求，即：企業(yè)應(yīng)當建立和完善預(yù)算編制工作制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，

34、確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標過高或過低。 3 3主要管控措施主要管控措施企業(yè)應(yīng)當針對預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險，圍繞預(yù)算編制的各個方面，采取相應(yīng)的控制措施。(1)(1)預(yù)算編制全面性控制預(yù)算編制全面性控制第一，明確企業(yè)各個部門、單位的預(yù)算編制責(zé)任，使企業(yè)各個部門、單位的業(yè)務(wù)活動全部納人預(yù)算管理。第二，將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。以一般生產(chǎn)性企業(yè)為例，經(jīng)營預(yù)算又可細分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、期間費用預(yù)算等；投

35、資預(yù)算又可細分為權(quán)益性投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、無形資產(chǎn)投資預(yù)算等；籌資預(yù)算又可細分為經(jīng)營籌資預(yù)算、項目籌資預(yù)算等。財務(wù)預(yù)算在經(jīng)營、投資、籌資預(yù)算的基礎(chǔ)上形成，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算。圖163列示了一般生產(chǎn)性企業(yè)全面預(yù)算的主要構(gòu)成內(nèi)容。 (2) (2)預(yù)算編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制預(yù)算編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制全面預(yù)算指引要求企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素編制年度全面預(yù)算：總體而言，企業(yè)應(yīng)當在發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的指導(dǎo)下，以上一期間實際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能

36、力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上匯總編制全面預(yù)算方案。企業(yè)年度預(yù)算方案應(yīng)當符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、整體目標和其他有關(guān)重大決議，反映本企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟活動規(guī)模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經(jīng)濟活動、經(jīng)營管理業(yè)績考評的需要。具體而言，各類主要預(yù)算的編制依據(jù)和基礎(chǔ)可能具有不同的側(cè)重點。例如，銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，銷售預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，以及對各種產(chǎn)品發(fā)展前景、企業(yè)內(nèi)外(市場、生產(chǎn)能力)環(huán)境變化的預(yù)測；生產(chǎn)預(yù)算的編制依據(jù)主要是銷售量預(yù)測、企業(yè)生產(chǎn)能力預(yù)測、產(chǎn)品成本定額等。 為確保企業(yè)預(yù)算編制依據(jù)充分、合

37、理，企業(yè)應(yīng)采取如下主要管控措施：第一，制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度經(jīng)營目標和計劃，作為制定預(yù)算目標的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的年度具體行動方案；第二，深入開展企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測，包括對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研，以及宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境的調(diào)研，確保預(yù)算編制以市場預(yù)測為依據(jù)，與市場、社會環(huán)境相適應(yīng)；第三，深人分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化，確保預(yù)算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際；第四，重視和加強預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化

38、工作、會計核算等，確保預(yù)算編制以可靠、翔實、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。(3)(3)預(yù)算編制程序控制預(yù)算編制程序控制全面預(yù)算指引要求，企業(yè)應(yīng)當按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。其基本步驟及相關(guān)控制為：第一，分解下達預(yù)算目標。第一，分解下達預(yù)算目標。預(yù)算管理工作機構(gòu)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標，結(jié)合對預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，測算下一年度的全面預(yù)算目標，預(yù)算管理委員會審定后予以下達；預(yù)算管理工作機構(gòu)擬訂年度預(yù)算總目標分解方案及預(yù)算編制政策(包括預(yù)算編制程序、方法等)，經(jīng)預(yù)算管理委員會審定后，預(yù)算指標連同編制政策層層下達至各預(yù)算責(zé)任中心。企業(yè)預(yù)算管理機構(gòu)分解預(yù)算目標，應(yīng)當建立系

39、統(tǒng)的指標分解體系；并且應(yīng)當在與各預(yù)算責(zé)任中心進行充分溝通的基礎(chǔ)上進行分解。第二，分級編制上報預(yù)算草案。第二，分級編制上報預(yù)算草案。各預(yù)算責(zé)任中心按照下達的預(yù)算目標和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，認真測算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案，逐級匯總上報預(yù)算管理工作機構(gòu)。 第三，審查平衡預(yù)算草案。第三，審查平衡預(yù)算草案。預(yù)算管理工作機構(gòu)對各責(zé)任中心上報的預(yù)算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作機構(gòu)應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào)、溝通，對發(fā)現(xiàn)的問題和偏差提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)責(zé)任中心予以修正。這個過程可能要反復(fù)多次。對經(jīng)多次協(xié)調(diào)仍達不成一致的，應(yīng)向預(yù)算管理委員會匯

40、報，以確定是否調(diào)整有關(guān)責(zé)任中心的預(yù)算目標，并最終達到綜合平衡。 第四，匯總編制全面預(yù)算草案。第四，匯總編制全面預(yù)算草案。預(yù)算管理工作機構(gòu)根據(jù)各責(zé)任中心經(jīng)修正調(diào)整后逐級匯總上報的預(yù)算草案，匯總編制整個企業(yè)的全面預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會審議并形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會。預(yù)算管理工作機構(gòu)在匯總編制企業(yè)年度全面預(yù)算方案時，一般應(yīng)按“先經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算”的流程進行。在編制過程中，若預(yù)算平衡未能實現(xiàn)，預(yù)算管理工作機構(gòu)可以要求有關(guān)責(zé)任中心修訂預(yù)算草案，直至企業(yè)總預(yù)算平衡為止。預(yù)算管理委員會應(yīng)當對預(yù)算管理工作機構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度

41、提出進一步調(diào)整、修改的建議，責(zé)成預(yù)算管理工作機構(gòu)完善后形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案并提交董事會。第五，董事會審核全面預(yù)算草案。第五，董事會審核全面預(yù)算草案。企業(yè)董事會審核全面預(yù)算草案，應(yīng)當重點關(guān)注預(yù)算科學(xué)性和可行性，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。需要強調(diào)的是，在全面預(yù)算最終審批執(zhí)行之前，其從編制到報批一般要經(jīng)自上而下和自下而上的多次反復(fù)。只有經(jīng)過這樣一個上下反復(fù)的過程，才能實現(xiàn)各層預(yù)算組織之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，才能提高預(yù)算編制的合理性和準確性，才能使最終付諸實施的預(yù)算既符合企業(yè)的發(fā)展目標，又切合企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況?！吧舷陆Y(jié)合、分級編制、逐級匯總”的預(yù)算編制程序的

42、一般流程如圖164所示。(4)(4)預(yù)算編制方法控制。預(yù)算編制方法控制。預(yù)算編制的方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、概率預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等若干種，正確選擇預(yù)算編制方法，不僅可以提高預(yù)算的編制效率，而且對于提高預(yù)算指標的準確性、科學(xué)性、可行性也至關(guān)重要。 各種預(yù)算編制方法都有其不同的適用范圍和優(yōu)缺點。在具體應(yīng)用時，企業(yè)不必強調(diào)方法的一致性，而應(yīng)根據(jù)不同預(yù)算項目的特點和要求，因地制宜地選用不同的預(yù)算編制方法，并注意各種預(yù)算方法的結(jié)合使用。同一個預(yù)算項目可根據(jù)具體內(nèi)容的不同選取不同的方法；同一種方法也可用于不同的預(yù)算。企業(yè)應(yīng)當本著遵循經(jīng)濟活動規(guī)律，并符合企業(yè)自身經(jīng)濟業(yè)務(wù)特點、基礎(chǔ)

43、數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。(5)(5)預(yù)算目標及指標體系設(shè)計控制預(yù)算目標及指標體系設(shè)計控制第一，按照“財務(wù)指標為主體、非財務(wù)指標為補充”的原則設(shè)計預(yù)算指標體系，即企業(yè)不僅應(yīng)當構(gòu)建財務(wù)指標作為預(yù)算指標體系的主體，而且還應(yīng)根據(jù)不同部門、不同環(huán)節(jié)、不同業(yè)務(wù)特征以及不同管理重點，設(shè)計適合本企業(yè)的非財務(wù)指標作為財務(wù)指標的有益補充。第二，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標體現(xiàn)在預(yù)算指標體系中。例如，建立有關(guān)產(chǎn)能、銷售、利潤的預(yù)算指標，反映企業(yè)的經(jīng)營目標；建立銷售增長率、銷售利潤率、總資產(chǎn)報酬率、投資報酬率等比率指標，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和

44、經(jīng)營目標；還可以通過市場占有率、行業(yè)排名、客戶滿意度等非財務(wù)指標綜合反映企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標。第三，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標體系，以便實現(xiàn)企業(yè)對其各項經(jīng)濟活動的控制。第四，將預(yù)算指標體系與績效評價指標協(xié)調(diào)一致，滿足考核、評價企業(yè)及內(nèi)部各預(yù)算責(zé)任單位工作績效的需要。第五，按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動特點等方面的不同，設(shè)計不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標體系。(6)(6)預(yù)算編制時間控制。預(yù)算編制時間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、預(yù)算編制工具和熟練程度、全面預(yù)算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預(yù)算編制

45、時間，并應(yīng)當在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作。 ( (二二) )預(yù)算審批預(yù)算審批預(yù)算審批方面的主要風(fēng)險是：全面預(yù)算未經(jīng)適當審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。主要管控措施：主要管控措施：企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當按照公司法等相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報經(jīng)審議批準。按照公司法規(guī)定，公司年度財務(wù)預(yù)算方案應(yīng)當經(jīng)股東(大)會審議批準。由于企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算的基礎(chǔ)上形成，股東(大)會審批財務(wù)預(yù)算，也就相當于審批全面預(yù)算。需要注意的是，年度全面預(yù)算應(yīng)當自預(yù)算年度期初即開始執(zhí)行，但現(xiàn)實中不少公司的股東(大)會往往要在下一年度的三

46、、四月份召開，這使預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行在時間上無法銜接。這種情況下，企業(yè)可以在章程中明確，由股東(大)會授權(quán)董事會行使預(yù)先審議批準企業(yè)年度預(yù)算方案的權(quán)利，待企業(yè)股東(大)會召開時再予以追加審批。若企業(yè)董事會預(yù)先審議批準的年度預(yù)算方案與股東(大)會審議通過的預(yù)算方案不一致，企業(yè)應(yīng)按股東(大)會最終批準的年度預(yù)算方案執(zhí)行。實行滾動預(yù)算的企業(yè)，可以授權(quán)董事會或預(yù)算管理委員會批準全面預(yù)算。( (三三) )預(yù)算下達預(yù)算下達預(yù)算下達環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是：全面預(yù)算下達不力，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。主要管控措施：企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)審議批準后應(yīng)及時以文件形式下達執(zhí)行?！纠?62162】A A股份公司為一航運公司

47、，自2004年開始推行全面預(yù)算管理，并自2007年重組后， 結(jié)合運輸專業(yè)化管理的特點，進一步加強了全面預(yù)算管理的各項工作。為保證全面預(yù)算管理的順利實施，公司建立健全了預(yù)算管理體制，成立了由公司總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、總船長、總輪機長、總會計師及有關(guān)部門負責(zé)人組成的預(yù)算委員會，作為專司全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)和決策機構(gòu)，并在預(yù)算委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室(設(shè)在財務(wù)部門)，負責(zé)全面預(yù)算管理日常工作。在此基礎(chǔ)上，各預(yù)算執(zhí)行單位還設(shè)立兼職預(yù)算管理員，負責(zé)本單位預(yù)算的日常管理工作。A公司在全面預(yù)算編制方面的主要做法、現(xiàn)狀及特點是： (1) (1)預(yù)算編制總的流程：預(yù)算編制總的流程：先進行市場及內(nèi)部管理情況調(diào)研，形成

48、預(yù)算調(diào)研報告，報公司預(yù)算委員會討論通過，并下發(fā)各相關(guān)單位，作為公司預(yù)算依據(jù)；其次編制年度預(yù)算編制大綱，明確指導(dǎo)思想、總體思路、市場形勢、總體目標、編制原則、編制流程、編制內(nèi)容及方法、編制分工及有關(guān)要求；在預(yù)算編制時，總體按“先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算”的流程，以及“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡、分解下達”的程序進行編制，其中，“自下而上”指從崗位報船舶、部室再上報各二級單位，最后報公司預(yù)算管理辦公室匯總、審核和平衡；公司預(yù)算管理辦公室編制完年度預(yù)算草案后，先報預(yù)算委員會審查，再報公司董事會審定，于12月31日前以正式文件分解下達給各單位、各部室，各單位(部室)根據(jù)將公

49、司下達的預(yù)算分解到船舶、部室、崗位，實現(xiàn)預(yù)算管理的全員性。次年，公司要根據(jù)股東大會審議通過的年度正式預(yù)算，調(diào)整各單位、各部室預(yù)算。(2)(2)秉持以市場為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理原則，注重并定期開展市場調(diào)研，秉持以市場為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理原則，注重并定期開展市場調(diào)研，作為全面預(yù)算編制依據(jù)。作為全面預(yù)算編制依據(jù)。一是每年8月份，成立由總經(jīng)理任組長的預(yù)算調(diào)研領(lǐng)導(dǎo)小組，并成立由各分管副總經(jīng)理任小組長的運輸市場、船舶建造市場、采購市場、人力資源市場、船舶交易市場、資本市場等若干調(diào)研組，用一個月左右的時間，開展次年度的預(yù)算調(diào)研工作，全面了解公司面臨的宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)市場環(huán)境等，提出公司次年的應(yīng)對措施和建議。

50、為確保預(yù)算調(diào)研工作有序進行，公司預(yù)算管理辦公室精心組織，制訂預(yù)算調(diào)研方案并布置下達調(diào)研任務(wù)，各調(diào)研小組調(diào)研工作結(jié)束后要形成調(diào)研報告報預(yù)算管理辦公室。二是季度和月度由各預(yù)算歸口管理部門和責(zé)任單位根據(jù)管理特點實時跟蹤宏觀經(jīng)濟形勢的走勢、市場信息的變化，對重大的變化開展針對性的專題市場調(diào)研。(3)(3)加強預(yù)算基礎(chǔ)管理工作加強預(yù)算基礎(chǔ)管理工作一是形成以全面預(yù)算管理辦法為主線，以經(jīng)濟活動分析管理辦法、預(yù)算調(diào)整管理規(guī)定、年度預(yù)算編制大綱等為基礎(chǔ)的預(yù)算管理文件體系；二是初步建立公司及各單位預(yù)算指標體系，根據(jù)集團要求及公司的管理實際，將價值量指標與管理指標有機結(jié)合；三是建立預(yù)算臺賬，為預(yù)算編制提供歷史數(shù)據(jù)資

51、料。但是，由于A公司長期以來定額管理、歷史資料記錄、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等預(yù)算基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，導(dǎo)致預(yù)算編制的準確性不高、偏差較大，成本費用得不到有效控制，公司大力推進的單船、單航次預(yù)算也主要停留在價值指標的預(yù)算，難以實現(xiàn)價值指標與實物指標的結(jié)合，從而影響了預(yù)算編制的精細化水平。【分析分析】本例中，A公司建立健全了全面預(yù)算管理體制，為有效開展全面預(yù)算管控提供了重要的基礎(chǔ)和保障。在全面預(yù)算編制控制方面，A公司既有好的做法，也存在問題和薄弱環(huán)節(jié)。好的做法有如下幾個方面：， (1)基本實現(xiàn)預(yù)算編制的“全面性”控制，將公司各船舶、部室的業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理，并形成由業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等

52、一系列預(yù)算組成的預(yù)算體系。(2)預(yù)算編制依據(jù)和基礎(chǔ)方面：一是市場調(diào)研工作組織得力、扎實有序，并形成制度化，可以為公司預(yù)算編制提供有關(guān)市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境方面的信息依據(jù)，有利于公司預(yù)算編制與市場、社會環(huán)境相適應(yīng)；二是編制年度預(yù)算編制大綱等預(yù)算文件，有利于增強公司預(yù)算編制的有序性和規(guī)范化；三是建立預(yù)算臺賬，有利于積累歷史預(yù)算數(shù)據(jù)資料，為預(yù)算編制提供可靠依據(jù)。(3)“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡、分解下達”的預(yù)算編制程序比較科學(xué)、合理，有利于實現(xiàn)各層預(yù)算組織之間的充分溝通和協(xié)調(diào)。(4)初步建立公司及各單位預(yù)算指標體系，并注意將價值量指標與管理指標有機結(jié)合。(5)能夠在預(yù)算年度開

53、始前編制完成年度全面預(yù)算草案，并以正式文件分解下達，有利于預(yù)算執(zhí)行；年度全面預(yù)算草案審核、審批程序較為規(guī)范。 存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)也有如下幾個方面： (1)(1)預(yù)算編制依據(jù)和基礎(chǔ)方面：預(yù)算編制依據(jù)和基礎(chǔ)方面：一是預(yù)算編制沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，沒有將公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為預(yù)算編制的首要依據(jù)，從而難以發(fā)揮全面預(yù)算管理在促進公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)中的應(yīng)有作用。只強調(diào)市場導(dǎo)向忽略戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算編制原則還可能引起內(nèi)部各單位在預(yù)算管理中的本位主義，即只強調(diào)市場因素，推卸管理責(zé)任，很難將內(nèi)部各單位的行動統(tǒng)一到有利于公司總體發(fā)展目標的方向上來。二是A公司在編制預(yù)算時只注重公司外部環(huán)境的調(diào)研，而沒有對公司

54、資源狀況、承運能力等內(nèi)部環(huán)境的評估和預(yù)測予以足夠重視，可能會使編制的預(yù)算與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際相脫節(jié)。三是定額管理、歷史資料記錄、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等預(yù)算基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，導(dǎo)致預(yù)算編制的準確性不高、預(yù)算管理精細化程度受限。(2)預(yù)算指標體系雖注意了價值量指標與管理指標的有機結(jié)合，但與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標、績效考核等方面的結(jié)合還不夠明顯。為了進一步提高公司全面預(yù)算管理水平，A公司應(yīng)當針對全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，采取以下控制措施：(1)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向編制全面預(yù)算。即制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標和計劃，作為制定預(yù)算目標的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度

55、經(jīng)營計劃的年度具體行動方案。(2)在繼續(xù)開展好市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，重視和加強對預(yù)算期內(nèi)公司內(nèi)部環(huán)境的評估和預(yù)測。即要深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、承運能力等自身環(huán)境的變化，確保預(yù)算編制符合公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實際。 (3)重視和加強預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等，確保預(yù)算編制以可靠、翔實、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。(4)進一步完善預(yù)算指標體系，不僅要注意價值量指標與管理指標的有機結(jié)合，還要注意預(yù)算指標與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標、績效考核等方面的有機結(jié)合。( (四四) )預(yù)算指標分解和責(zé)任落實預(yù)算指標分解和責(zé)任落實在預(yù)

56、算正式執(zhí)行前，企業(yè)需要將正式下達的全面預(yù)算目標進行層層分解，落實各個責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任，確保全面預(yù)算的有效執(zhí)行。1 1主要風(fēng)險主要風(fēng)險該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是：預(yù)算指標分解不夠詳細、具體，可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)；預(yù)算指標分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健全，可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實，預(yù)算缺乏強制性與嚴肅性；預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位或個人的控制能力不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標難以實現(xiàn)。2 2主要管控措施主要管控措施(1)企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，從橫向、縱向、時間三個方面盡可能細化落實到內(nèi)部各部門

57、、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。橫向分解指預(yù)算指標構(gòu)成要素的細化，即將預(yù)算指標分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素，尋找影響預(yù)算目標的關(guān)鍵因素并加以控制；縱向分解指將各項預(yù)算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責(zé)任部門和最終責(zé)任人；時間分解指將年度預(yù)算指標分解細化為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。預(yù)算指標分解的步驟一般包括：年度全面預(yù)算經(jīng)股東(大)會或董事會批準后，企業(yè)預(yù)算管理部門將全面預(yù)算切塊分解為部門責(zé)任預(yù)算，明確各預(yù)算執(zhí)行部門各職能部門、分廠、車間、分(子)企業(yè)等)的預(yù)算責(zé)任目標，同時將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算；各預(yù)算執(zhí)行部門將本部門負責(zé)的預(yù)算指標層層

58、分解，從橫向、縱向和時間三個方面細化落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位和每個個人。 (2)企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對照已確定的責(zé)任指標，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標完成情況進行檢查，實施考評。可以通過簽訂預(yù)算目標責(zé)任書等形式明確各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算責(zé)任。 (3)分解預(yù)算指標和建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制應(yīng)當遵循定量化、全局性、可控性原則。即：預(yù)算指標的分解要明確、具體，便于執(zhí)行和考核；預(yù)算指標的分解要有利于企業(yè)經(jīng)營總目標的實現(xiàn)；賦予責(zé)任部門和責(zé)任人的預(yù)算指標應(yīng)當是通過該責(zé)任部門或責(zé)任人的努力可以達到的，責(zé)任部門或責(zé)任人以其責(zé)權(quán)范圍為限，對預(yù)算指標負責(zé)。【例例163163】沿用【例16一l】

59、，該集團公司在預(yù)算指標分解落實方面的主要做法如下：(1)分解步驟第一步：由集團預(yù)算委員會辦公室將經(jīng)董事會批準的預(yù)算目標，分解落實到各業(yè)務(wù)主管部門(或預(yù)算責(zé)任中心)，再由各業(yè)務(wù)主管部門將指標分解落實到各預(yù)算責(zé)任中心；第二步：由各預(yù)算責(zé)任中心結(jié)合本單位的實際情況，把集團下達的預(yù)算責(zé)任指標再細分，進一步分解落實到各職能科室、車間、班組及個人。(2)預(yù)算責(zé)任落實情況為了促使各責(zé)任中心將經(jīng)濟責(zé)任制的分解體系與預(yù)算指標的分解體系有機結(jié)合，從而認真分解落實預(yù)算指標，該集團公司財務(wù)部專門組織業(yè)務(wù)骨干采用先試點后全面推廣的方式，幫助各預(yù)算責(zé)任中心規(guī)范指標分解落實體系。從而在公司內(nèi)部形成了“廠部一職能科室一車間一

60、班組(或個人)”的指標分解體系，建立了“個人保班組，班組保車間，車間保廠部，廠部保公司”的自下而上、逐級負責(zé)的指標控制保證體系，并實行相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任核算和分析考核制度。這樣，使集團全面預(yù)算指標實實在在地分解落實到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、各個環(huán)節(jié)，并逐級建立起縱橫交錯、各負其責(zé)、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任控制體系，促使集團的整體目標與各責(zé)任中心的局部目標得到有機結(jié)合，協(xié)調(diào)一致?！痉治龇治觥勘纠?，該集團公司通過將全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責(zé)任制有機結(jié)合，將預(yù)算指標分解與經(jīng)濟責(zé)任核算和分析考核有機結(jié)合，既實現(xiàn)了預(yù)算指標從橫向、縱向分解到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個部門、各個環(huán)節(jié)、各個崗位，又形成了全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，