第八章-供應鏈管理--理論框架

1、供應鏈管理供應鏈管理理論框架理論框架張光明 博士武漢大學經(jīng)濟與管理學院引言n不是最強壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。查爾斯.達爾文n如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭。杰克韋爾奇n21世紀的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)。M.Christopher主要內(nèi)容n1 為什么要供應鏈管理n2 供應鏈的本質(zhì)n3 供應鏈分析n4 供應鏈設計n5 供應鏈庫存控制n6 戰(zhàn)略采購與供應1 為什么要供應鏈管理？ 供應鏈管理要解決什么關鍵問題?企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化？管理難點在哪里?n。供應鏈管理要解決的關鍵問

2、題？目標？全局優(yōu)化-維持一定服務水平、成本最小的供應鏈運作系統(tǒng)n主要挑戰(zhàn)復雜的供應鏈網(wǎng)絡供應鏈不同環(huán)節(jié)的目標不同甚至沖突動態(tài)的供應鏈動態(tài)的環(huán)境你所在企業(yè)與供應商存在目標沖突嗎不確定性一個令人討厭的幽靈！n供應鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性 訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大訂貨量（庫存）在供應鏈上被逐級放大供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間供應鏈牛鞭效應供應鏈牛鞭效應（Bullwhip）曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)n在供需過程中，某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，前期銷量很低，到

3、期末銷量會有一個突到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。哪些要素導致牛鞭效應與曲棍球棒效應？n客戶需求的變化；n客戶規(guī)模；n提前期；n信息不對稱；n激勵政策。n汽車倉庫庫存并非緩沖需求變動和不確定性的唯一方法n庫存、產(chǎn)能和時間庫存、產(chǎn)能和時間都是緩沖需求變動的方法n在所有緩沖方法中，庫存是最常用的，往往庫存是最常用的，往往也是最差的也是最差的，它會掩蓋管理系統(tǒng)中的問題，出現(xiàn)“冰山現(xiàn)象冰山現(xiàn)象”。n生產(chǎn)運作與供應鏈管理的挑戰(zhàn)就是找到最合理的緩沖組合緩沖組合方法。n如果生產(chǎn)管理體系只

4、需要最小化的緩沖成本最小化的緩沖成本，就叫做“精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)”（JIT，TPS，LP）。生產(chǎn)和供應鏈體系的緩沖基本策略n顧客需求與商業(yè)策略，比如：麥當勞，以“售餐快速”著稱，采用庫存策略庫存策略（在暖臺上儲存做好的食品）MTS漢堡王，提供顧客更多品種選擇（更寬的備選產(chǎn)品線，準備好基本原料組合，隨時搭配），以時間和產(chǎn)能組合策略時間和產(chǎn)能組合策略替代庫存策略MTOn緩沖柔性：減少生產(chǎn)和供應鏈體系要求的緩沖總量。柔性庫存：存貨可以用來滿足一種以上需求（如運動服、汽車根據(jù)需求上色，中心庫存）柔性產(chǎn)能：生產(chǎn)平準化（平行生產(chǎn)），JIT（準時制）柔性時間：動態(tài)交貨系統(tǒng)（不同顧客、閑忙不同交貨時間）n緩沖約

5、束與地點（OPT、TOC）n信息替代庫存改變公司運作方式提高預測精度n市場信息掌控，預測方法的選擇市場信息掌控，預測方法的選擇n引入預警引入預警/干預機制干預機制：如鼓勵顧客提前預訂，可享受價格優(yōu)惠n利用大數(shù)定律利用大數(shù)定律：數(shù)量越大，波動性會降低?？筛鶕?jù)所有品種總量進行需求預測，加上延遲戰(zhàn)略、集中配送等滿足不同需求n減少信息延遲和提前期，減少信息延遲和提前期，“滾動預測滾動預測”：時間越長，預測精度越低(小號厄運原理)n降低需求波動降低需求波動：謹慎促銷與激勵政策n信息共享，聯(lián)合預測信息共享，聯(lián)合預測：CPFR(合作、計劃、預測與補貨)2 供應鏈的本質(zhì)供應鏈的本質(zhì)n供應鏈供應鏈：是指生產(chǎn)及流

6、通過程中，涉及將是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構。即圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構模式。n供應鏈管理：供應鏈管理：利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金商流、物流、信息流、資金流等流等并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應商供應商制造商制造商倉儲或配送中心倉儲或配送中心顧客顧客 物流物流物流物流信息流信

7、息流供應鏈結(jié)構示意圖供應鏈結(jié)構示意圖供供應應鏈鏈管管理理的的精精髓髓- - -對對理理n一個最佳價值的供應鏈，應該是一個具有敏捷性、適應性敏捷性、適應性和聯(lián)盟和聯(lián)盟功能（3A）的供應鏈，其基本要素包括戰(zhàn)略資源、物流管理、關系管理以及信息系統(tǒng)，目標是實現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本、柔性的競爭優(yōu)勢。物流管理物流管理關系管理關系管理供應鏈信息供應鏈信息系統(tǒng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略供應鏈管理管理管理管理:敏捷性、適敏捷性、適應性、聯(lián)盟應性、聯(lián)盟競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢速度速度質(zhì)量質(zhì)量成本成本柔性柔性采購采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)物料管理制造管理分銷分銷制造管理物料管理分銷內(nèi)部供應鏈供應商供應鏈聯(lián)盟供應鏈管理的

8、本質(zhì)供應鏈管理的本質(zhì)整合整合供應鏈整合的途徑n內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績效評價n外部整合：供應鏈合作關系（局部、低層次、短期、交易性合作-全面、高層次、長期、合作決策與管理支持）信息共享、合作計劃與預測（CPFR）討論：汽車廠商供應鏈特點n顧客需求特點？n環(huán)境復雜性、動態(tài)性？n參與成員？n網(wǎng)絡結(jié)構？一體化還是供應鏈管理？n供應鏈深度與廣度？供應鏈及其管理邊界？n地域的分散性（產(chǎn)業(yè)集群）？n管理運作難點與重點？n主要障礙與風險？市場環(huán)境；產(chǎn)業(yè)環(huán)境（基礎設施）；企業(yè)組織模式（職能結(jié)構）；技術障礙；權利障礙（優(yōu)勢企業(yè)處于權力核心地位控制其它企業(yè)） 案例n供應鏈整合，誰來主帥？3 供應

9、鏈分析n環(huán)境-市場-戰(zhàn)略分析n供應鏈分析顧客與市場分析系統(tǒng)松弛分析價值與核心競爭力分析流程分析時間分析成本分析質(zhì)量分析界面分析關系分析節(jié)點、網(wǎng)絡分析風險分析其它分析供應鏈系統(tǒng)松弛分析n系統(tǒng)松弛是指沒有價值的、未充分利用的、不增加價值的資源。n如：閑置的資金、庫存、不合格品的返修、資源的不合理配置等價值分析n波特在其競爭優(yōu)勢中將價值分析方法用于企業(yè)價值鏈構成的研究，指出企業(yè)價值鏈由基本活動（物流、生產(chǎn)、營銷、服企業(yè)價值鏈由基本活動（物流、生產(chǎn)、營銷、服務）和輔助活動（采購、技術開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎設施）務）和輔助活動（采購、技術開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎設施）構成，以幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。n他

10、指出，價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統(tǒng)；競爭優(yōu)勢經(jīng)常源于活動之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且也存在于企業(yè)價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間。n在供應鏈環(huán)境下，供應鏈價值分析不再是基于單個的企業(yè)，而是整個供應鏈，供應鏈物流過程實質(zhì)就是價值創(chuàng)造、供應鏈整供應鏈物流過程實質(zhì)就是價值創(chuàng)造、供應鏈整體價值增值的過程體價值增值的過程 波特價值鏈模型核心競爭力分析核心競爭力分析（Prahalad, Hamel，1996）n組織內(nèi)的集體學習能力集體學習能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術整合整合在一起的能力。（供應鏈管理能力就是一種整合能力）n三個特征：

11、能為公司進入多個市場提供方便；對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；競爭對手難以模仿n非核心競爭力部分外包外包（outsourcing），實行供應鏈管理核心競爭力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品價值流程分析流程再造（ BPR ）n對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性地根本性地再思考和徹底性地徹底性地再設計，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務和時間等方面顯著性顯著性的改善。n核心：以效率效率、企業(yè)職能職能導向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶欘櫩托枨?、流程（過程）客需求、流程（過程）為導向基于時間的流程分析n時間分析最終消費者原材料供應纖維紗線針織品成品織物服裝配送中心零售網(wǎng)點紡紗針織染色分銷零售剪裁縫制15天10天7天23天2天3天庫存20

12、天庫存15天 庫存15天庫存20天庫存20天庫存15天庫存10天流程時間60天+流程庫存時間115天=流程容量175天成本增加時間和價值增值時間n供應鏈效率=增值時間/流程時間增值時間成本增加時間原 材 料庫存生產(chǎn)成 品庫存運輸區(qū) 域庫存配送案例n壓縮時間寶潔供應鏈優(yōu)化質(zhì)量分析n產(chǎn)品質(zhì)量缺陷未達標或者設計工藝缺陷n服務質(zhì)量缺陷，顧客投訴與信息反饋n內(nèi)部廢品n質(zhì)量成本分析n質(zhì)量管理體系審核與管理評審產(chǎn)品研發(fā)關系產(chǎn)品研發(fā)關系四種關系模式： 標準件、通用件采購 委托加工 同步開發(fā) 超前開發(fā)兩個決定因素： 零部件企業(yè)的研發(fā)能力 供應鏈協(xié)作關系的緊密程度 關系分析：汽車供應鏈中零整企業(yè)間的基本關系供應鏈

13、協(xié)作關系供應鏈協(xié)作關系四種協(xié)作模式： 縱向一體化 水平分工、自主發(fā)展 雙向壟斷 網(wǎng)絡化三個決定因素： 區(qū)域經(jīng)濟與貿(mào)易文化的特點 供應鏈體系的規(guī)模與成熟程度 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟基礎支撐的水平（技術基礎+貿(mào)易環(huán)境） 汽車供應鏈中零整企業(yè)間的基本關系雙向共生雙向共生雙向共生的特征雙向共生的特征：沒有強大整車制造業(yè)的拉動，不可能有發(fā)達的零部件產(chǎn)業(yè)；反之，沒有強大的零部件產(chǎn)業(yè)基礎，也不可能擁有獨立完整、競爭力強大的整車制造業(yè)。零部件承擔著整車60%左右的供貨量，對上、下游相關產(chǎn)業(yè)有顯著的帶動作用；作為科技成果應用的載體，汽車知識傳播的載體和售后服務實現(xiàn)的載體，三大載體功能決定了其在產(chǎn)業(yè)鏈中的強支撐地位。設設備備制

14、制造造業(yè)業(yè)原原材材料料行行業(yè)業(yè)公公路路建建設設業(yè)業(yè)等等零零部部件件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)汽汽車車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)營營銷銷、服服務務業(yè)業(yè)保保險險、金金融融業(yè)業(yè)交交通通運運輸輸業(yè)業(yè)上游產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè) 汽車供應鏈中零整企業(yè)間的基本關系供應鏈類型分析n按產(chǎn)品特征分類生產(chǎn)品、消費品生產(chǎn)品、消費品產(chǎn)品供應鏈與服務供應鏈產(chǎn)品供應鏈與服務供應鏈功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品n按功能特征分類：有效性、反應性有效性、反應性推動式、拉動式推動式、拉動式精益供應鏈、敏捷供應鏈精益供應鏈、敏捷供應鏈n按照環(huán)境變化分類：穩(wěn)定性和動態(tài)性供應鏈n按結(jié)構特征分類: 線狀、網(wǎng)狀、星狀n按地域特征分類：單一地區(qū)、跨地區(qū)、跨國家n按供

15、應鏈驅(qū)動主體：制造商主導供應鏈，經(jīng)銷商主導供應鏈。功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較供應鏈與產(chǎn)品類型的匹配性n創(chuàng)新產(chǎn)品與反應性供應鏈匹配n功能產(chǎn)品與有效性供應鏈匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品反應性有效性根據(jù)供應和需求的不確定性（Hau Lee，2002）n效率型供應鏈效率型供應鏈n規(guī)避風險型供應鏈規(guī)避風險型供應鏈n響應型供應鏈響應型供應鏈n敏捷供應鏈敏捷供應鏈John Gattornan持續(xù)補貨供應鏈持續(xù)補貨供應鏈n精益供應鏈精益供應鏈n敏捷供應鏈敏捷供應鏈n完全靈活供應鏈完全靈活供應鏈四種供應鏈類型精益持續(xù)補貨敏捷完全靈活關注創(chuàng)新性的解決方案需求的可預測性低高低 同顧客關系高關注效

16、率關注速度和產(chǎn)能關注顧客關系保持比較顧客需求特點與供應鏈運作界面供應商供應商制造商制造商銷售商銷售商顧客以預測為依據(jù)，制造并運送至當?shù)貍}庫以預測為依據(jù)，制造并運送至當?shù)貍}庫ship to stock制造后庫存或運送至中心倉庫制造后庫存或運送至中心倉庫make to stock根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)assemble to order根據(jù)訂單制造生產(chǎn)根據(jù)訂單制造生產(chǎn)make to order根據(jù)訂單購入原材料生產(chǎn)根據(jù)訂單購入原材料生產(chǎn)buy to order根據(jù)訂單要求設計定制、采購、生產(chǎn)根據(jù)訂單要求設計定制、采購、生產(chǎn) ETO、ETO+推拉可否結(jié)合？n實質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原材料最終顧客推

17、拉邊界庫存/訂單推拉n延遲策略推拉結(jié)合，何時延遲？需求需求需求預測需求預測推動部分推動部分拉動部分拉動部分正常生產(chǎn)正常生產(chǎn)延遲差異化延遲差異化一般的產(chǎn)品結(jié)構和生產(chǎn)流程模式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配基于延遲制造的供應鏈(Postponement) 制造 顧客化包裝 案例n宇通客車的大規(guī)模定制4 供應鏈體系設計n設計原則：自上而下與自下而上結(jié)合簡潔性原則集優(yōu)（互補）原則協(xié)調(diào)性原則動態(tài)原則創(chuàng)新原則：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略原則：供應鏈的設計應與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃(如產(chǎn)品規(guī)劃和市場規(guī)劃)保持一致討論：供應鏈就是要“強強聯(lián)合”嗎？供應鏈系統(tǒng)設計三個層次n戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層供應鏈環(huán)境與基本平臺供應鏈成員價值鏈與核心競爭力供

18、應鏈戰(zhàn)略定位供應鏈/物流網(wǎng)絡與組織的設計每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計n戰(zhàn)術層戰(zhàn)術層供應商選擇采購庫存策略配送策略：選址、方法、數(shù)量等運輸和轉(zhuǎn)運方案的選擇信息網(wǎng)絡與技術n運作層運作層訂單及作業(yè)計劃同步制造（生產(chǎn)）、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應鏈管理體系設計主要內(nèi)容n供應鏈環(huán)境與基本平臺n供應鏈生命周期與戰(zhàn)略定位n供應鏈成員結(jié)構,價值觀、核心競爭力分析（是強強聯(lián)合還是優(yōu)勢互補？）n客戶需求預測（CPFR）,產(chǎn)品類型,銷售能力n組織設計：關系、協(xié)調(diào)機制n技術設計：生產(chǎn)系統(tǒng)、信息技術、供應商選擇、采購模式、3PL、庫存模式、物流配送網(wǎng)絡等基于產(chǎn)品的供應鏈設計 n考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品

19、屬性或顧客需求特點功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品MTO,MTS,ETO,ETO+n討論討論：n每一種產(chǎn)品都需要一個供應鏈嗎？n可否設計一個通用的供應鏈適用于所有產(chǎn)品？案例：惠普基于產(chǎn)品設計供應鏈模式案例：惠普基于產(chǎn)品設計供應鏈模式n惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務，惠普整合出5大類供應鏈運作模式。n1“無接觸無接觸”或或“低接觸低接觸”供應鏈運作模供應鏈運作模式式。一是不接觸，惠普為供應商提出設計目標，然后供應商根據(jù)設計要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅

20、速對其客戶定制，然后快速交給客戶。n2縱向整合高速供應鏈模式縱向整合高速供應鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進攻定制化產(chǎn)品市場的力度。譬如，從設計、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機供應鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標準組件法設計印機，并將產(chǎn)品個性化的程序從生產(chǎn)車間推進到地區(qū)分銷中心進行。重新設計結(jié)果是，為了達到98%的訂貨服務目標，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進行個性化時稍高，但總制造、運輸和存貨成本降低了25%。n

21、3增值系統(tǒng)解決方案的供應鏈模式。增值系統(tǒng)解決方案的供應鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務器、工作站、網(wǎng)絡設備等進行搭建并測試，從而為顧客提供高附加值服務。譬如，惠普提出“瀑布計劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預先測試過的整體解決方案，以減少風險。n4服務后勤供應鏈模式服務后勤供應鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT 的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實現(xiàn)高效的備件管理和售后服務支持。n5直銷供應鏈運作模式直銷供應鏈運作模式。惠普與伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實體管

22、理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時又不會失去資金流的控制權力；并且，惠普產(chǎn)品設計采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O計制造商(ODMs)。 保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績效評價指標3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運輸管理7、供應鏈結(jié)構管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理基于供應鏈運作參考基于供應鏈運作參考SCOR 模型設計供應鏈模型設計供應鏈P3 制造計劃P4交貨計劃P2 外購計劃P1供應鏈計劃計劃S1 外購MTS產(chǎn)品S2 外購MTO產(chǎn)品S3 外購ETO產(chǎn)品M1 MTS生產(chǎn)M2

23、MTO生產(chǎn)M3 ETO生產(chǎn)D1 MTS產(chǎn)品交貨D2 MTO產(chǎn)品交貨D3 ETO產(chǎn)品交貨外購制造交貨供應商用戶計劃 外購 制造 交貨回流計劃回流R1回流次品R2回流MTO產(chǎn)品R3回流多余產(chǎn)品供應鏈運作參考模型目標與功能nSCOR的目標為提高供應鏈效率提供指導為供應鏈構建、優(yōu)化、績效評價提供一套標準化運作模式nSCOR基本功能一個以流程為核心的參考模式三個要素n框架 提供供應鏈的表述n績效指標提供測量供應鏈績效的指標n最佳實踐和IT解決方案提供如何改進供應鏈運作的幫助提供供應鏈運作改進的標桿提供一種描述供應鏈的共同語言n基于成本設計供應鏈，就是找尋供應鏈總成本最低的供應鏈運作方案，實質(zhì)上就是精益供

24、應鏈，實施精益管理n基于多級代理設計供應鏈，就是基于外包、多級供應鏈結(jié)構，構建一個優(yōu)化的供應鏈網(wǎng)絡，實現(xiàn)特定的供應鏈管理目標基于信息的供應鏈設計 在以信息為中心設計供應鏈時，應強調(diào)以下策略：n第一，應強調(diào)信息技術基礎設施的建設和IT系統(tǒng)的開發(fā)。n第二，應強調(diào)通過信息分析和數(shù)據(jù)倉庫解決供應鏈中的信息供應問題。n第三，應注意通過高效的IT系統(tǒng)的開發(fā)。n第四，以信息為中心的供應鏈設計需要相當大的投資。問題n先優(yōu)化企業(yè)供應鏈，再設計信息系統(tǒng)？n還是根據(jù)信息系統(tǒng)改進企業(yè)供應鏈？n事實上，企業(yè)供應鏈的設計，不會只考慮產(chǎn)品、成本。的某一個方面，側(cè)重點可以不同，都要兼顧供應鏈物流網(wǎng)絡設計n供應鏈物流網(wǎng)絡結(jié)構供

25、應鏈物流網(wǎng)絡結(jié)構是指產(chǎn)品從原材料起點到市場需求終點的整個物流流通渠道的結(jié)構，包括物流節(jié)點的類型、數(shù)量與位置，節(jié)點所服務的相應客戶群體，相應產(chǎn)品類別以及產(chǎn)品在節(jié)點之間的運輸配送方式等。n供應鏈物流網(wǎng)絡系統(tǒng)的核心功能是實現(xiàn)原材料或產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費者之間的空間轉(zhuǎn)移。即在既定的自然和社會環(huán)境下，通過中間節(jié)點的布局配置，有效地實現(xiàn)供應鏈物流始點和終點的聯(lián)結(jié)。 供應鏈物流網(wǎng)絡涉及的主要要素 n廠商n客戶n物流節(jié)點（物流中心、配送中心、倉庫）n運輸線路n信息系統(tǒng)n物流網(wǎng)絡組織供應鏈物流運作模式 n傳統(tǒng)自營物流模式傳統(tǒng)自營物流模式 自營物流自營物流生 產(chǎn) 物生 產(chǎn) 物流流銷售銷售物流物流采購采購物流物流供應供

26、應商商庫庫存存制造制造商商庫庫存存銷售銷售物流物流采購采購物流物流分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商客戶客戶庫庫存存n功能性外包物流模式功能性外包物流模式生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流銷 售銷 售物流物流采 購采 購物流物流供 應供 應商商庫庫存存功 能 性功 能 性物流物流制 造制 造商商庫庫存存銷 售銷 售物流物流采 購采 購物流物流分銷商分銷商零售商零售商客戶客戶庫庫存存功功能能性性物物流流功功能能性性物物流流配 送配 送中心中心n第三方物流模式第三方物流模式 采購物采購物流流銷售物銷售物流流采 購 物采 購 物流流銷 售 物銷 售 物流流生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流供應商供應商庫庫存存制造商制造商

27、庫庫存存第三方第三方物流物流庫庫存存分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商第三方第三方物流物流庫庫存存最終最終客戶客戶供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運輸裝卸倉訂單處理貨物代理包裝加工運輸裝卸倉儲儲n第四方物流模式第四方物流模式 生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流供應商供應商庫庫存存制造商制造商庫庫存存第三方第三方物流物流庫庫存存分銷商分銷商配送配送中心中心零售商零售商第三方第三方物流物流庫庫存存最終最終客戶客戶供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)供應鏈物流運作網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)訂單處理訂單處理-貨物代理貨物代理-包裝加工包裝加工-運輸裝運輸裝卸倉儲卸倉儲-第四方物

28、流（提供綜合供應鏈物流解決方案、業(yè)務流程優(yōu)第四方物流（提供綜合供應鏈物流解決方案、業(yè)務流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）案例雅芳供應鏈改造n有何啟示？5 供應鏈庫存控制策略n級（Echelon）:供應鏈的每個階段或每一層次，如制造商級、分銷商級和零售商級。n級庫存（echelon inventory）:在一個配送系統(tǒng)中，每一個階段或?qū)哟蔚膫}庫或零售商稱為一級。系統(tǒng)中的級庫存等于該級現(xiàn)有庫存加上所有下游庫存。n級提前期 (Echelon Lead Time) 本級的訂購提前期加上所有下級的訂購提前期例：分銷例：分銷商級庫存商級庫存分銷商零售商零售商零售商分銷商級庫存分銷商

29、級提前期制造商思考n考慮一個制造商、轉(zhuǎn)運中心和兩個零售商組成的供應鏈。L1為從制造商到轉(zhuǎn)運中心的提前期，L2為轉(zhuǎn)運中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比較兩個系統(tǒng)的安全庫存：一個系統(tǒng)L1=L, L2=0另一個系統(tǒng)L1=0,L2=Ln為了降低安全庫存，轉(zhuǎn)運中心應該靠近制造商還是零售商？對轉(zhuǎn)運中心和零售商的訂貨點分別有何影響？VMI(Vendor Managed Inventory)n VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標框架以形成一種連續(xù)改進的環(huán)境 。n我國的國標定義是

30、：“供應商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營和庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制?！盫MI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別VMI管理系統(tǒng)的原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。使供需雙方能共享利益和消除浪費。 討論nVMI是否將庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應商？案例1：長虹實施

31、VMIn每年采購金額85億，28萬種物料，采取VMI后，同1158家供應商中的922家簽訂協(xié)議，庫存資金占用從22億下降到8億，每年減少庫存10億，僅資金利息就減少2000萬。案例2：深科技實施VMIn由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價值，每半年庫存金額達3億，2004年實行VMI,對前年排名前20的物料選定為VMI范圍，并指定UTIHK公司為VMI管理者，使庫存資金大為下降。VMI的實施必須具備以下條件：供應商和零售商必須建立先進的信息系統(tǒng)。供應商和零售商必須建立戰(zhàn)略伙伴關系。企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的。供應商和零售商必須簽訂合同。VMI的實施條件?JIT-VMI的延伸n是指供應商派專人(供應商

32、駐廠代表供應商駐廠代表)在制造商企業(yè)里辦公，根據(jù)制造商實際生產(chǎn)用料情況來組織對制造商物料和零部件的補充供給n在JIT結(jié)構模型中，供應商與制造商之間增加了一個環(huán)節(jié)(供應商駐廠代表)。供應商駐廠代表在JIT中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企業(yè)里被賦予原料計劃員、采購員的權力?？梢酝耆蚀_、及時地掌握企業(yè)的生產(chǎn)用料情況并根據(jù)制造商的生產(chǎn)進度及時地把原材料的使用情況匯報給供應商n供應商根據(jù)駐廠代表提供的信息準時為制造商提供供給通過這種“信息使者”制造商可以把原材料真正降低到零庫存，即減少了采購時間，又消除了庫存成本。同時取消了原有的原料計劃員、采購員。為制造商降低了人力成本而供應商則可以根據(jù)駐

33、廠代表提供的制造商的需求信息，進行有計劃的生產(chǎn)，切實做到按需、按時生產(chǎn)。提高了自身企業(yè)的運作效率。新型供應鏈關系JIT把供應商與制造商從傳統(tǒng)的企業(yè)關系中解放出來。使他們能夠“親如一家”，攜手合作，實現(xiàn)雙方的互贏互利n 聯(lián)合庫存管理（JMI，局部優(yōu)化）nJMI是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。n JMI和VMI不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)

34、象。n任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 一般模型聯(lián)合庫存管理(JMI)模式平方根原則（square root rule）n總庫存費用與倉庫數(shù)的平方根成正比n例：原來25個倉庫，現(xiàn)4個，則總費用比為5：2，即減少60%為實現(xiàn)供應鏈的同步化提供了條件和保證；減少了供應鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應鏈的穩(wěn)定性；庫存為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供了依據(jù)；為實現(xiàn)零庫存管理、JIT采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件；進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的

35、資源共享和風險分擔的原則。聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點n基于3PL的JMI模型供供應應商商零零售售商商分分銷銷商商零零售售商商制制造造商商原材料原材料聯(lián)合管聯(lián)合管理庫存理庫存最最終終客客戶戶成品成品聯(lián)合管聯(lián)合管理庫存理庫存第第三三方方物物流流第第三三方方物物流流 多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運作采購等。供應商供應商1供應商供應商2供應商供應商3供應商供應商4供應商供應商5集成商集成商（IS）用戶用戶(企業(yè)企業(yè))集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任深圳華僑城國際工業(yè)原料城n2003年起構建紡織、電子等多個行業(yè)原材料、配件采購交易城，面積達170萬平米

36、，入住供應商5000多家，為相關行業(yè)、區(qū)域企業(yè)提供服務。n該模式正推廣到南昌、南寧等地。多級庫存策略（全局優(yōu)化）n目標：總庫存成本最低n兩種方法：中心化（集中）與非中心化（分布式）策略，實際中相結(jié)合n非中心化策略非中心化策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。n中心化策略中心化策略，所有庫存點的控制參數(shù)是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應鏈的層次比較多，即供應鏈的長度增

37、加時，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。 多層級庫存選擇原理n當目標是以最小的庫存投資來實現(xiàn)高水平的客戶服務時，低需求量、高需求變動以低需求量、高需求變動以及高成本及高成本的零件應該存儲在中心（高）層級處；n而高需求量、低需求變動以及低成本高需求量、低需求變動以及低成本的零件應該在本地（低）層級存儲。n當然，最優(yōu)的數(shù)量還取決于其它參數(shù)，如供應商送貨時間、不同層級庫存間運輸時間及客戶期望。6 戰(zhàn)略采購與供應管理基本概念基本概念n購買（購買（Buying）：）：描述的是選購的過程，用貨幣換取商品的交易過程。包括了解需求、找尋供應商、處理訂單、價格談判、貨物交運。n采購（采購（Purchasing or pr

38、ocurement）：）：比購買含義更廣泛，包括購買、儲存、運輸、接收、檢驗及廢料處理。是獲取資源的過程，既是一種商流過程，也是一種物流過程（越來越多的企業(yè)采用3PL）。n供應（供應（Supply）：）：是采購部門面向增值的業(yè)務活動，強化與供應商的關系，以流程為導向整合企業(yè)內(nèi)外資源的戰(zhàn)略性活動過程。隨著供應鏈管理的興起，供應一詞正在逐步取代采購這一職能稱呼。n采購管理采購管理：對企業(yè)采購活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適時適量、保證質(zhì)量、費用最省地滿足企業(yè)物資供應。采購重要性n美國本田汽車采購前副總裁說,本田意識到采購重要性的原因之一是一輛車成本的80%都是采購成本,”怎樣采購就是怎樣經(jīng)營本

39、田”.n在生產(chǎn)企業(yè)中,物料價值平均占銷售額52%,采購額(含設備采購)平均占銷售額56%采購與供應的作用評價n運作績效與戰(zhàn)略評價供應的作用運作性:防止差錯,無投訴戰(zhàn)略性:機會最大化直接的:對利潤的影響間接的:提高其它部門的績效戰(zhàn)略采購和運作采購的分離戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購運作性采購運作性采購供應商管理(選擇、評價、談判、維護、解決沖突、尋找新供應商)供應市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責標準合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預測制定物料需求計劃下訂單庫存管理貨物的接收、檢驗支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控

40、制運作采購運作采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購把主要精力放在優(yōu)化供應商與技術開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證采購績效可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上n對定貨過程的控制n改善物流的計劃n戰(zhàn)略采購和運作采購分開的優(yōu)點現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和運作采購在一起現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和運作采購在一起 無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機制管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象供應商優(yōu)化工作無法系統(tǒng)開展容易陷入日常的業(yè)務采購與技術開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié) 戰(zhàn)略采

41、購步驟與基本內(nèi)容步驟步驟建立采購建立采購類別類別 定義目前的使用情況 分析供應市場與自身的優(yōu)劣勢 采購分類采購分類 采購市場分采購市場分析與優(yōu)劣勢析與優(yōu)劣勢分析分析設計采購設計采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略 評估供應市場的發(fā)展動態(tài) 分析供應商的成本結(jié)構 分析備選的采購戰(zhàn)略 適合不同采適合不同采購類別的采購類別的采購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略建立供應建立供應商名單商名單 收集詳細的供應商信息 獲取潛在的供應商名單 定義評估標準 根據(jù)評估標準對潛在的供應商名單進行篩選 合格的合格的 供應商名單供應商名單選擇實施選擇實施方式方式 評估可行的實施方法 符合各采購符合各采購類別的采購類別的采購實施方式實施方式與供應商與供應商運營整合運營

42、整合 設計新的流程和程序 分析和預計整合的主要問題 設計過渡實施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供應商采與供應商采購操作整合購操作整合的具體實施的具體實施方案方案選擇供應選擇供應商商 設計并發(fā)出詢價 設計談判戰(zhàn)略 實施談判 分析供應商的反應 設計完成的設計完成的談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略 實施的具體實施的具體談判及結(jié)果談判及結(jié)果 不斷不斷與市場基與市場基準比較準比較 跟蹤分析供應市場主要成本驅(qū)動因素的發(fā)展動態(tài) 指派職責、時間和范圍 設計監(jiān)督和評估的系統(tǒng) 定期定期/不定期不定期的采購市場的采購市場信息反饋信息反饋工作工作內(nèi)容內(nèi)容成果成果1234567供應商的分類與選擇n分類矩陣（ABC分類）有影響力的供應商戰(zhàn)略供應商普

43、通供應商競爭性/技術性供應商增值率競爭力：供應商在設計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力對對供供應應商商的的依依賴賴采購金額采購金額ITC瓶頸瓶頸日常日常關鍵關鍵杠桿杠桿供應商定位模型模型供應商關系深度與回報n關系深度與回報關注短期產(chǎn)品關注產(chǎn)品/服務關注過程關注持續(xù)改進可接受供應商好供應商優(yōu)先供應商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應商共同前進共同改進優(yōu)惠價格忠誠度供應商評估的一般要素潛在的評估要素潛在的評估要素 研發(fā)研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進新產(chǎn)品開發(fā)、引進 廠房與設備廠房與設備 產(chǎn)能產(chǎn)能 品質(zhì)計劃品質(zhì)計劃 財務與成本控制財務與成本控制 供應商供應商 地理位置、距離地理位置、距離 計劃彈性計劃彈性 產(chǎn)

44、品范圍產(chǎn)品范圍 物流、整合物流、整合 創(chuàng)新創(chuàng)新 (產(chǎn)品、流程產(chǎn)品、流程) 其它基礎設施其它基礎設施 供應商管理階層的承諾供應商管理階層的承諾 銷售服務銷售服務 技術服務技術服務 投訴回應投訴回應 行政服務行政服務 組織結(jié)構組織結(jié)構 環(huán)保計劃環(huán)保計劃 數(shù)量達成數(shù)量達成 勞動力穩(wěn)定勞動力穩(wěn)定 匯率風險匯率風險 EDI 與其它通訊系統(tǒng)與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng) 運輸運輸/包裝包裝 保證保證/懲罰懲罰 檢查服務檢查服務 道德道德 地方保護地方保護 準時準時 服務回應服務回應 交貨時間交貨時間 減少周轉(zhuǎn)時間減少周轉(zhuǎn)時間 準時投標準時投標 送貨時間送貨時間/彈性彈性 退貨退貨 ISO9000

45、標準標準 維修保養(yǎng)維修保養(yǎng) 對其供應商的品質(zhì)控制對其供應商的品質(zhì)控制 原材料原材料 存貨存貨 毛利毛利 經(jīng)常性支出經(jīng)常性支出能力能力合作合作/服務服務其它其它成本成本時間時間品質(zhì)品質(zhì)對供應對供應市場的市場的分析分析小組分小組分析與討析與討論論篩選評估標準篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的供應商更符合自己的要求供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。標準都可能是

46、不一樣的。挑選出的評估要素挑選出的評估要素供應商的評價n戰(zhàn)略評價n運作評價運作/操作評價（針對現(xiàn)有供應商的交付評價，評價標準示例）供應鏈合作伙伴關系n合作伙伴關系：供應商與制造商為了實現(xiàn)某個特定的目標，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。n合作的基礎-信任信任供應鏈中的信任是指每一個節(jié)點企業(yè)都關心其他節(jié)點企業(yè)的福利程度，在尚未考慮他們的行動對其他節(jié)點企業(yè)所產(chǎn)生的影響之前不會采取行動核心企業(yè)對其他節(jié)點企業(yè)的信任是一種忠誠信任忠誠信任，即他們信守供應鏈協(xié)議，不危害供應鏈整體利益，不背離當前所在供應鏈。其他節(jié)點企業(yè)對核心企業(yè)的信任是能力信任能力信任，即確信核心企業(yè)有能力在不確定的市場環(huán)境下領導現(xiàn)有供應鏈獲得更大的市場份額，提高整體收益，并讓自己分享利益。規(guī)范型信任；特征型信任（文化背景）；過程型信任規(guī)范型信任；特征型信任（文化背景）；過程型信任n供應商關系與顧客關系理解中國背景下的關系？n東風汽車有限公司商用車公司供應鏈管理部副部長毛先生認為，在提高整車主機廠供應鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點：n1、 整車主機廠與零部