人力資源院考試題答案(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上人力資源管理學位課考試試卷一、 簡答：（每題10分，共30分）1、工作說明書的主要內容有哪些？2. 彈性福利計劃的特點是什么？為什么彈性福利計劃被越來越多的企業(yè)所采用？3請說明內部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點。二、 論述：（20分）如何制定個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，操作的具體步驟是什么？并借此對自身的職業(yè)生涯進行規(guī)劃。三、 案例分析（50分）案例一：（20分）某集團公司有A、B、C三項主營業(yè)務，分別成立了三家子公司。其中A業(yè)務是公司賴以起家的傳統(tǒng)業(yè)務，B和C兩類業(yè)務是后來公司收購的業(yè)務。自從有了B和C兩家子公司之后，集團總裁就經常聽A公司的人員抱怨B和C公司的支付的薪酬水平太

2、高?？偛谜埣瘓F的人力資源總監(jiān)，也就是原先A業(yè)務的人力資源經理對三家公司中各級別員工的平均月工資水平作了大致的分析，得到以下數據：初級員工 骨干員工 主管 經理 總經理A公司 1500 2500 3500 5000 15000B公司 1600 3000 4500 9000 25000C公司 1400 2500 4000 7000 20000人力資源總監(jiān)很希望總裁能夠決定為A公司的員工加薪，因為他現(xiàn)在雖然從A公司的人力資源經理升任為集團的人力資源總監(jiān)，月薪也只在原先的基礎上增加了500元錢，如果A公司的經理人員能夠加薪，他本人的加薪也就順理成章了。但是因為公司畢竟是民營企業(yè)，每一分錢都是總裁的，他

3、也不敢直接提議提高A公司的薪酬水平?？偛迷谑盏綀蟾嬷?，雖然沒有感到意外，卻也覺得非常難以處理。如果把B和C兩家公司的薪酬水平降下來，必將導致這兩家公司的員工尤其是優(yōu)秀員工大量離開，對于留下的員工的士氣也將產生負面影響，最終影響到業(yè)務和利潤；而如果把A公司的薪酬水平提上去，正如人力資源總監(jiān)所料，也不是總裁心甘情愿的。問題：您認為該如何解決這樣的問題呢？案例二（30分）某IT企業(yè)的薪酬制度改革 某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，經過10年的打拼，發(fā)展到今天業(yè)內屈指可數的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術過硬、貢

4、獻大，工資、獎金就高，全憑老板一支筆。即便是這樣，大家覺得老板的判斷是公平的，個個干得都開心，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴大，人員增多，老板的判斷也不是那么準確了，底下員工就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內部不公平。于是老板要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非正式溝通獲得零碎信息，不過總算有了進步，公司內部建立起一個初步的薪酬體系，員工的議論似乎也少了。新制度經過一段時間的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。經過了解，倒不是公司提供

5、的待遇低，是因為公司的工資結構是基本工資+獎金，初次應聘者只認基本工資，對獎金他們沒有把握的部分，認為有可能是公司畫的空餅，不愿意到公司來工作。這樣，在招聘時就很難吸引到技術水平高的人才。公司高層就這個問題進行了討論，由于公司的業(yè)務處于快速擴展的關鍵時期，正需要大量引進高素質人才，在這個節(jié)骨眼上，應該就工資結構進行調整，于是工作結構就變成了基本工資+浮動工資，員工的工資總額調上去，但是取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的員工除可以拿到全額工資外，還可以拿到超過他個人工資標準的超額浮動工資；績效差的員工浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。但是為了有效控制公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突

6、破公司的月工資標準的，即有人被獎勵多少錢，就有人要被扣除多少錢。對浮動工資制，一開始部門經理還挺配合人力資源部工作，認為這個制度對促進部門管理也有幫助。但是不久，新的問題出現(xiàn)了。當有員工被扣浮動工資后，就覺得公司的這個制度就是變著法子克扣員工的工資，本來一個人的工資標準是固定的，可是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經理掌握著“生殺大權”。盡管通過一再的溝通與解釋，員工仍然無法接受現(xiàn)實。而那些績效優(yōu)秀的員工，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的錢，就是和他們同一個部門的員工被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，錢拿得多也不好意思。部門經理在實施過程中，也感受到來自員工的壓力，如果浮動工

7、資扣得過嚴，員工流動性增大，如果放松標準，優(yōu)秀員工又得不到激勵。所以部門經理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工資，部門所有員工都屬于合格，即沒有特別差、也沒有特別突出的員工。整個公司的浮動工資體系就這樣失去了效應。雖然發(fā)牢騷的員工少了，但是優(yōu)秀員工的不滿卻在心里開始滋生。根據2/8原則，最大的產能是來自TOP 20的員工。我們的工資制度到底該何去何從呢？經歷了這么一個過程，總結了經驗和教訓。公司領導認為，當時制訂出基本工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進人才階段，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。但是隨著公司逐漸步入正軌，大多數員工是需要正向激勵的，于是仍然希望改為原有的獎金激勵方式。但是任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎上，不然不利于公司的長期發(fā)展。如果從公司的利潤中額外出一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。如果公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案根本無法實行，但是原有的工資結構中浮動工資部分完全變?yōu)閱T工的基本工資，無疑是無條件地給全體員工變向的長工資，也不行；如果將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，肯定會影響員工的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。一個尖銳的問