國有商業(yè)銀行薪酬管理體制分析(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上高新支行呂曉敏：國有商業(yè)銀行薪酬管理制度分析目前，在經(jīng)濟(jì)下行、互聯(lián)網(wǎng)金融及第三方支付等因素的影響下，我國國有商業(yè)銀行迫切需要轉(zhuǎn)型。而高素質(zhì)人才無疑是轉(zhuǎn)型的基石，否則再好的政策方案也會在執(zhí)行層面發(fā)生扭曲。員工的能力水平和整個團(tuán)隊的綜合素養(yǎng)是國有商業(yè)銀行競爭力的關(guān)鍵所在，也是面對復(fù)雜外部環(huán)境能靈活應(yīng)對的關(guān)鍵。這一切都必須依靠對人力資源的有效管理，而一個科學(xué)合理高效的薪酬管理制度能夠最大程度實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理。一 國有商業(yè)銀行薪酬管理制度現(xiàn)狀我國的五大行在進(jìn)行股份制改造時，對職位體系進(jìn)行了梳理與評估，改變了原有的平均主義，形成了市場化的人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)

2、制，對于留住和激勵員工具有重要的意義。1.以基本薪酬和績效薪酬為主的績效工資制。國有商業(yè)銀行現(xiàn)在普遍采用的是基本薪酬加績效薪酬的工資制。其中，基本薪酬就是固定工資，工資實(shí)行崗位工資制，根據(jù)工作崗位的不同而有所區(qū)別，并隨著工齡遞增；而績效薪酬是浮動工資，主要是視員工工作任務(wù)的完成情況而有所區(qū)別，隨著工作業(yè)績的遞增而遞增。五大行薪酬基本是由基本工資、績效工資和津貼這三大類構(gòu)成，將銀行的崗位分為若干個，保證責(zé)任和回報的相匹配。2.高管薪酬分配及考核辦法依據(jù)。國有銀行高管的薪酬是由基本年薪、績效年薪、福利性收入及中長期激勵收益等幾部分共同構(gòu)成。其中的基本年薪是由個人資歷情況、銀行規(guī)模和工齡等因素綜合決

3、定；績效年薪則與銀行利潤、銀行規(guī)模、市場壟斷程度、國有控股程度、國家政策支持等因素相關(guān)；高管的福利性收入不宜與普通職工差別過大；中長期激勵計劃一般多采取股權(quán)激勵，需要10年甚至更長的時間才允許兌現(xiàn)，若在約定時間內(nèi)不在崗就收回股權(quán)。3.研究建立長期激勵計劃及高管收入信息披露制度。長期激勵性薪酬是企業(yè)提供給其董事、監(jiān)事、高管以及有特殊貢獻(xiàn)的員工的一種分享公司成長收益的獎勵，是與股價增長掛鉤的長期激勵計劃。為了引進(jìn)和留住高水平的人才，發(fā)展公司戰(zhàn)略，促進(jìn)公司長期發(fā)展和股東價值的最大化，我國國有商業(yè)銀行開始研究并建立對在職的公司董事監(jiān)事高管人員和有突出獻(xiàn)的人才實(shí)行長期激勵計劃。根據(jù)辦法規(guī)定，國有商業(yè)銀行

4、高管薪酬的計算和審批流程應(yīng)合理，信息應(yīng)該透明公開，并廣泛接受社會的監(jiān)督。二國有商業(yè)銀行薪酬管理制度存在的問題雖然我國國有商業(yè)銀行對其薪酬體系進(jìn)行了一系列的改革，但隨著它們發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的不斷調(diào)整，薪酬體系還不夠完善，主要呈現(xiàn)出以下幾個方面的問題：1.對員工的激勵方式較為單一。作為自然人，需求是多方面的，站在人力資源管理的角度看，對人的激勵方式不外乎兩種，一種是物質(zhì)激勵，另一種則是精神激勵。目前，很多中小型商業(yè)銀行通過高薪利誘、物質(zhì)刺激來激發(fā)員工的干勁。國有商業(yè)銀行盡管進(jìn)行了系列人事與薪酬改革，但目前的激烈約束機(jī)制仍然較為機(jī)械，大多也把物質(zhì)激勵作為對員工激勵的主要手段，特別在同業(yè)競爭日趨激勵

5、的環(huán)境下，將物質(zhì)金錢激勵推高到極致，忽略了員工對精神、文化等不同層面、不同層次的差異化需求。單一的激勵方式已經(jīng)無法滿足員工需求的多元化，而且對工作效率的進(jìn)一步提升產(chǎn)生不利影響。2.薪酬激勵偏向于短期，中長期激勵體現(xiàn)不足。一方面，國有商業(yè)銀行仍然以短期薪酬激勵為主，薪酬結(jié)構(gòu)非常單一。近年來，各商業(yè)銀行績效薪酬占總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長期激勵在各國有商業(yè)銀行中基本上還不存在。另一方面，從我國國有商業(yè)銀行高管薪酬管理現(xiàn)狀上。除部分國有商業(yè)銀行的高管享有認(rèn)購股權(quán)外，大部分國有銀行普遍重視短期薪酬的激勵，而忽視了對高管人員的中長期的行為激勵。這勢必會使國有銀

6、行的高管們因注重眼前短期經(jīng)濟(jì)利益的獲得而僅關(guān)注短期業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，從而無法對其長期行為實(shí)現(xiàn)激勵，激勵效果大打折扣。3.福利政策針對性不強(qiáng)。隨著員工收入的持續(xù)提升，員工需求層次也在不斷拉開距離，而國有商業(yè)銀行制定福利政策時，依然遵循過去的福利政策導(dǎo)向，對不同員工的不同偏好缺乏足夠的認(rèn)識與理解，福利政策雖然已有改進(jìn)，且提出了實(shí)行彈性福利政策要求，但福利政策仍然側(cè)重于“一刀切”的形式，缺乏針對性和靈活性，高級管理人員與一般員工享受相同的福利。另外，由于年齡、職等的差異，不同員工對于福利的需求都不盡相同，這種完全統(tǒng)一的福利政策，對于部分員工來說是一種無效資源。而當(dāng)員工不得不接受銀行提供的福利政策時，高額的福利支出也給銀行造成沉重的負(fù)擔(dān)。國有商業(yè)銀行基本沒有把福利目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略相結(jié)合，未能有效控制成本或進(jìn)行決策評價，導(dǎo)致福利投資效益呈下降趨勢。4.薪酬水平缺乏外部競爭力。在設(shè)計和完善薪酬體系的時候，市場調(diào)查和市場定位至關(guān)重要，直接關(guān)系到薪酬水平的外部競爭力和薪酬體系的外部公平性。在調(diào)查薪酬市場時，應(yīng)該選擇的薪酬比對對象是未來企業(yè)招聘人才的主要來源和企業(yè)現(xiàn)有人才流失的方向。但我國國有商業(yè)銀行一方面只習(xí)慣于在國有商業(yè)銀行之間作比，從而導(dǎo)致我國五家國有商業(yè)銀行的薪酬水平大致持平，卻與股份制銀行和部分城市商業(yè)銀行的薪酬水平相差甚遠(yuǎn)，而實(shí)際上