物流案例與實踐自考模擬題4含答案

1、全國高等教育自學考試物流案例與實踐 ( 一) 標準預測試卷 ( 四)案例分析題一、案例材料：某中轉倉庫的配送業(yè)務某地有一中轉倉庫是以倉儲業(yè)務為主的中小型流通倉庫。進入 20世紀 90 年代后，該庫領導意識到若一直停留在傳統(tǒng)儲運業(yè)務上，早晚要被社會淘汰。 為此庫領導積極探索新的業(yè)務領域，力圖向現(xiàn)代化物流轉變。倉庫早在 1997 年 就成立了配送中心，依靠原倉庫已有的幾輛運輸車輛，以送貨服務為主要內(nèi) 容，進行貨物的配送，但收入并不理想，倉庫面貌變化也不大。進入21 世紀后，該庫進行了充分的調(diào)查研究，反復論證，分析了倉庫所處的社會環(huán)境和經(jīng) 濟環(huán)境，在此基礎上，重新組建了物流配送中心，將原來倉庫內(nèi)部的

2、汽車運輸 業(yè)務進行了剝離，并依托倉庫庫存大客戶不占用倉庫資產(chǎn)的有利條件，建立起 運輸信息系統(tǒng)，充分利用社會對配送業(yè)務的需求，做到運輸車輛不空載，使得 配送業(yè)務逐漸擴大，收到了良好的經(jīng)濟效益。例如該庫原大客戶“牡丹電視” 占該庫庫房近 1 萬平方米的面積，每月周轉數(shù)次，全國性的配送業(yè)務量很大。 可原來“牡丹電視”的配送業(yè)務是由另一家公司代理，而該庫只負責儲存，在 該庫成立了新的配送中心以后，通過公關，迎合客戶對配送要求高、同時又能 滿足降低客戶成本的需要，取得了“牡丹電視”的配送業(yè)務權。由于他們提供 了優(yōu)質配送服務，使貨物安全及時地達到目的地，受到客戶的一致好評；同時 他們又積極開展其他商品的配

3、送，尤其是對一些技術含量與成本都很高的大件 貨物的配送，一般倉庫都不愿意接受，而該配送中心卻克服種種困難，積極開 展大件貨物的配送，逐漸使配送業(yè)務的收入成為該庫收入的又一支柱。案例分 析要求：(1) 分析為什么該庫早在 1997 年就成立了配送中心，但真正的配送業(yè)務一 直到 21 世紀以后才開展起來 ?(2) 分析傳統(tǒng)倉儲企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉化應具備的基本條件。(3) 結合本案例，說明倉庫在現(xiàn)代物流運作中的作用。二、案例材料： 聯(lián)邦快遞供應鏈解決方案ABC工藝公司是全球最大的中高檔仿真首飾制造商 FFF國際公司在中國的 加工中心，也是FFF國際公司在全球最大的生產(chǎn)基地。FFF國際公司借助其獨

4、特的產(chǎn)品設計、優(yōu)良的產(chǎn)品質量和良好的信譽掌握著一批忠實的分銷商，然而 隨著同行業(yè)競爭的加劇，以及“ 9.11 ”之后美國市場銷售的疲軟，F(xiàn)FF公司不 得不考慮借助超級市場的渠道擴大銷售量以穩(wěn)定其市場份額，于是就有了與 TARGET勺合作。TARGE是美國著名超級市場連鎖集團，主營中高檔商品，在中 高收入人群中影響很大。但由于近幾年業(yè)績有所滑坡，TARGE公司為了減少庫存占用以降低成本，對供應商進行整合并提出了更加苛刻的送貨要求。對 FFF 公司來說，TARGE可以接受的供貨前置期從以前的15天縮減為8天，每延誤 一天，F(xiàn)FF將為貨物承擔幾千美元的賠償，如果延誤了 3天，TARGE照樣收貨 但有

5、權拒付貨款。因此，TARGE提出的嚴格配送時限條件給 FFF公司整個供應 鏈提出了更嚴峻的挑戰(zhàn)。ABC乍為FFF公司最大的生產(chǎn)基地則承擔了更大的責 任。因為按照ABC公司現(xiàn)有的流程，從買家發(fā)出訂貨到收到貨物的平均時間通 常在兩周左右，現(xiàn)在根本滿足不了 TARGE集團的要求。所以ABC公司就想到了 聯(lián)邦快遞，因為聯(lián)邦快遞是世界知名的物流服務商，ABC公司希望通過與聯(lián)邦快遞的合作，借助其強大的物流實力、廣闊的物流網(wǎng)絡來滿足公司客戶要求的 服務水平。雙方很快達成合作意向，聯(lián)邦快遞某分公司派了客戶開發(fā)部經(jīng)理羅先生和 他的團隊來到ABC公司。經(jīng)過一段時間的詳細考察，羅經(jīng)理的團隊了解了FFF公司供應鏈的運

6、作模式及各節(jié)點間的關系。FFF公司的一個業(yè)務流程包括以下幾個基本步驟：產(chǎn)品設計與打樣、訂單確認、訂單派發(fā)、生產(chǎn)、發(fā)貨。綜合以 上過程，按照FFF現(xiàn)有的工作模式，考慮附加因素，客戶的前置期通常在14天左右，這是客戶不愿意接受的。同時，羅經(jīng)理的團隊還注意到ABC公司管理人員每天都要花費不少時間從事聯(lián)系空運公司、準備報關報驗等許多工作。因此 羅經(jīng)理從目前分公司開展的聯(lián)邦快遞服務中選擇了適合ABC公司的服務項目：IPD(intemational prioritydistribution)服務和信息系統(tǒng)。羅經(jīng)理指出 IPD服務是最適合ABC公司的。使用IPD服務，以目前的情況，訂單處理加上生產(chǎn)，再加上運

7、輸總的前置時間還是大于 TARGE所要求的8天時間，所以他的方 案另一個主要部分是對 ABC公司另外幾個環(huán)節(jié)進行改進，壓縮產(chǎn)品的前置時 間。關于信息系統(tǒng)免費提供的配送管理系統(tǒng)，羅經(jīng)理的方案是建議在FFF公司的局域網(wǎng)上安裝，可將系統(tǒng)產(chǎn)生的訂單信息直接轉化為提單、發(fā)票等其他相應 文件等，該系統(tǒng)的使用可以大大縮短發(fā)貨人的文書時間，減少因缺乏溝通而造 成延誤的可能性。案例分析要求：(1) 對于羅先生的團隊而言，他們面臨的問題重點是什么 ?應采取哪些措施 來解決問題 ?(2) 在保證質量的前提下，ABC公司可以用什么方法壓縮生產(chǎn)時間？(3) 結合案例說明聯(lián)邦快遞的配送管理軟件能給 FFF公司帶來的益處。

8、三、案例材料：PS公司銷售物流改進PS是一家大型家用電器制造企業(yè)，年產(chǎn)銷量達到 200萬臺。公司擁有35 種類型的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品被銷往全國各地。為了滿足越來越短的客戶供貨期， 公司不得不在全國各地設立外部成品倉庫。但問題也隨之而來有限的產(chǎn)品 在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨、喪失銷售機會，而 另一區(qū)域產(chǎn)品積壓、滯銷的情況，并且由此給企業(yè)造成很大的損失。物流部陸經(jīng)理按照過去的經(jīng)驗，設定了一些“關鍵績效指標”，即 KPI。 根據(jù)這些指標，他可以衡量現(xiàn)實狀態(tài)，并指出將來的奮斗目標。在觀察完公司 的整個生產(chǎn)流程和倉儲布局后，陸經(jīng)理根據(jù)報表，對PS公司本年度的整個外部倉庫管理狀況進行分

9、析后發(fā)現(xiàn)，單個倉庫、單個型號月度斷貨次數(shù)也就是平均 斷貨次數(shù)為5次。按照數(shù)量計算，滯銷品占月銷售數(shù)量的 9.8%。而PS公司處 理這些滯銷品總共損失了 250萬元人民幣。同時，各個倉庫間每月的非正常調(diào) 撥的產(chǎn)品價值占當月銷售額的 3.7%。從上述數(shù)據(jù)看，整個企業(yè)相當大的一部分庫存被侵蝕了。因此，陸經(jīng)理為 下一年度制定了一個控制目標：單個倉庫、單個型號月度斷貨次數(shù)小于 5 次， 滯銷品占月銷售數(shù)量的比例下降為 1%，處理這些滯銷品的損失下降到 50 萬元 人民幣；消滅各個倉庫間每月的非正常調(diào)撥，即把非正常調(diào)撥比例下降到零。在分析公司產(chǎn)品的邊際利潤與銷售量之間的關系時，陸經(jīng)理想到了庫存方 面的經(jīng)典

10、方法一一ABC分類法，運用這一方法可以使企業(yè)將盡可能多的資源集 中在對企業(yè)貢獻最大的那部分產(chǎn)品上。由于 PS公司一直把利潤看作是企業(yè)運營 的重要指標，因此，在對產(chǎn)品進行 ABC分類時，陸經(jīng)理把產(chǎn)品利潤貢獻率作為 首要的分類依據(jù)。首先，根據(jù)20/80原則，陸經(jīng)理把利潤貢獻率占20%勺產(chǎn)品定義為C類。 然后再根據(jù)銷售量的比重，把剩下的一共貢獻了80%潤的產(chǎn)品分為A B兩類。其中A類的產(chǎn)品銷售量占總銷售量的5%貢獻了大約30%勺利潤。B類產(chǎn) 品的銷量占總銷量的 25%，這類產(chǎn)品的利潤貢獻是最大的占總利潤的50%。根據(jù)分類的結果，對于不同的產(chǎn)品類別，分別制定不同的庫存策略。對于A類產(chǎn)品要實行“零庫存政

11、策”，對 B類產(chǎn)品要實行“緊縮庫存政策”，對 C類產(chǎn) 品實行“寬松庫存政策”。PS公司通過ABC分類加強了對產(chǎn)品的分類管理，對 利潤貢獻大的產(chǎn)品進行重點控制，同時也同其他部門合作，加強各類別產(chǎn)品銷 售預測的準確性，并對補貨流程進行統(tǒng)一管理，嚴格控制。最終，公司庫存管 理的各項關鍵指標都有了較大的改善，同時也幫助公司降低了銷售成本。案例分析要求：(1) 簡述庫存ABC分類法的定義以及分類的步驟、程序。闡述PS公司的庫存控制策略。(3) 本案例中ABC分類的指標設定是否合理？請說明理由。(4) 聯(lián)系本案例，分析ABC分類在物流管理中的應用領域以及需要注意的問 題。四、案例材料：SK公司的配送管理S

12、K公司是一家專門從事第三方物流服務和經(jīng)營全球快件遞送業(yè)務的現(xiàn)代物流企業(yè)，初步建立了一個全球性的快件遞送網(wǎng)絡，同時在北京、上海、浙江建立了完善的電子配送網(wǎng)絡。為電子商務公司、郵購公司、DM直銷公司等無店鋪銷售的公司提供送貨到客戶的服務。SK公司的電子配送服務具有以下特征：所面對的客戶一般為個人和家庭， 客戶的要求千差萬別，對送貨的時間、方式、包裝等要求差異非常大。并且送 貨都需要當場收取貨款，每日遞送員收取的貨款平均在幾千元到幾萬元，如果 遞送員攜款私逃或不小心丟失了貨款，SK 公司就得承擔這個運營風險。而一線 員工的流動性比較大，如何提高服務水平并持之以恒是公司的長期任務。隨著 公司業(yè)務量的增

13、加，SK公司要不斷地調(diào)整網(wǎng)點布局，網(wǎng)絡布局要求較高。SK公司的業(yè)務流程大體如下：上游客戶發(fā)送貨單電子信息給SK公司，公司客服人員收到信息后直接導入配送系統(tǒng)。然后分配貨物到各個網(wǎng)點，網(wǎng)點為 每個遞送員分派任務，遞送員送貨，客戶簽收單據(jù)則遞送員收款，網(wǎng)點負責人 將每天的款項存入公司指定賬戶。如果客戶拒收貨物，遞送員給所退包填寫退 包清單后把退包交回給網(wǎng)點負責人，網(wǎng)點負責人再把退包退回給SK公司。SK公司的配送網(wǎng)絡是基于網(wǎng)點的，每個網(wǎng)點就是一個小的運作細胞，一般地方不 大，人員也不多。公司電子商務配送的對象為家庭和個人，配送的交通工具多 為自行車、助動車和摩托車。配送時間相對有限但是時效要求一般較高

14、。SK公司網(wǎng)點的設立目前采用兩種形式：第一種是公司直接投資建立網(wǎng)點。網(wǎng)絡運營 所需的所有設備、設施都是由公司負責，公司還負責所有的運營成本。公司指 派網(wǎng)點負責人，聘用遞送員分配到各個網(wǎng)點，給遞送員發(fā)工資采用的是計件 制，網(wǎng)點負責人除了基本工資還有送貨量的提成。第二種是以特許加盟的形式 建立的網(wǎng)點。為了盡快擴大公司的配送網(wǎng)絡也是因為直營網(wǎng)點的運營成本太 高，SK公司以特許加盟的機制吸納社會資源，由加盟者投資建立網(wǎng)點。但加盟 網(wǎng)點運作不夠穩(wěn)定，對公司服務的延續(xù)性有很大的影響。SK公司的財務風險主要是因為公司承諾提供代收貨款業(yè)務，就是幫助電子 商務公司收取貨款，所有的貨款都是先經(jīng)過遞送員，才能流入公

15、司賬戶，這樣 公司就面臨著財務風險：首先是因為遞送員的可靠性很難保證。其次就是收到 假鈔的風險。案例分析要求：(1) 結合案例簡述電子商務配送的特點。(2) SK公司作為專業(yè)的物流公司，如何與原來小的快遞 SK公司競爭？(3) 結合案例畫出該公司的業(yè)務運作流程圖。(4) 分析案例，指出SK公司存在的問題，并提出改善的建議。五、案例材料：VC公司與BOMVC公司是中國名列前茅的汽車生產(chǎn)商，以提供符合中國市場需求的高品質 轎車為己任。公司總部和生產(chǎn)基地位于中國經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)的 T 市，產(chǎn)品銷往 全國各地。公司產(chǎn)品分為六大系列，數(shù)十個品種，并且仍然在不斷升級現(xiàn)有產(chǎn) 品，不斷增加新車型。公司的產(chǎn)品汽車

16、是一種典型的工業(yè)制作品，由成千 上萬的部件組成。產(chǎn)品的技術含量高，工藝復雜，整個制造過程分工極其細 致，專業(yè)性很強。為了完成一輛高品質汽車，制造商往往需要從分布在全球各 地的成百上千的供貨商那里采購零部件。BOM是 Bill Of Material的縮寫，直譯為“物料清單”。從制造業(yè)物流的角度來說，BOM苗述了產(chǎn)品組成的層級和物料的相關性。到目前為止，在VC公司，BOMS主要被用在國內(nèi)供應商和 DB仁DB20這些較小的海外供應商的供貨 方面一一由MRP系統(tǒng)運算得到單個零件的需求計劃被稱為“散件訂貨”。作為 最復雜的工業(yè)制作品之一，汽車有非常復雜的 BOM青單。VC公司的產(chǎn)品BOM可 以分到67

17、級，甚至更多。最終級別的零部件品種達到數(shù)千種。同時，這些零 部件還不斷地進行技術、質量、功能的改進。因此，公司的BOMg是一份動態(tài)的表，具有時間有效性屬性。而庫存、前置期因素、技術等方面的改進與物流 操作的實際實施是有一定時間差的。可見，BOMft的深度、最終級別上物料種類的數(shù)量是隨著時間不斷改變的零部件種類的數(shù)量。零部件改變和實際物流實 施的時間差，是VC公司關注的BOM表的特點。隨著市場需求的不斷變化、新產(chǎn) 品的迅速推出，這些信息逐漸成為 VC公司物流管理中信息流的主要方面之一。 為此，公司在物流部門內(nèi)設立了專業(yè)部門，負責處理相關工作，維護、管理、 控制BOMft，保證后續(xù)工作的準確性。此

18、外，在VC公司的BOMT作范圍內(nèi)，還有汽車產(chǎn)品特色的“裝備”概念。 所謂的“裝備”是指按照客戶的需求，可以提供不同選擇的設備。這項設備根 據(jù)功能劃分，各項功能由各組不同的零部件組成。為了能使用計算機處理，裝 備、功能都是由一組英文字母和數(shù)字組成的編號。使用“裝備”概念，可以將 客戶對產(chǎn)品的個性化需求與種類繁多同時又要求精準的零部件聯(lián)系起來，是以 “十”為數(shù)量級的裝備數(shù)量和以“千”為數(shù)量級的最終零部件的“轉換器”。 使用這種方式可以避免直接定義過多的產(chǎn)品，而讓客戶無法選擇。客戶在各個 裝備上選擇不同的功能，銷售人員把相應的功能編號輸入計算機系統(tǒng)，計算機 系統(tǒng)對同一“裝備編號”下的各個“功能編號”

19、加以統(tǒng)計，根據(jù)“功能編號” 對應的BOM表得出可選裝備相關的“特殊”零部件的最終要求。這樣還可以把 “特殊”零部件與一般零部件區(qū)別開來，有利于庫存控制和管理。案例分析要求：(1) 簡述BOM勺概念及其重要性。(2) 結合案例，請你談談你對汽車制造業(yè)中 BOMS理解。物流案例與實踐 ( 一) 標準預測試卷 ( 四)參考答案一、(1) 雖然該企業(yè)意識到了不能停留在傳統(tǒng)儲運業(yè)務上，也成立了配送中 心，但是該企業(yè)僅僅處于意識到的階段，因此成立的所謂配送中心也只是做到 了形似，并沒有做到神似。就像案例中所說“此中心依靠原倉庫已有的幾輛運 輸車輛，以送貨服務為主要內(nèi)容，進行貨物的配送”?？墒侵挥姓嬲龅叫?/p>

20、神 兼?zhèn)洳拍軌蜷_展現(xiàn)代化的配送業(yè)務。任何一家企業(yè)要想做好業(yè)務必須以滿足市 場需求為前提，因此在該企業(yè)對市場進行調(diào)查分析，很好地理解了市場的需求 之后，才有了明確的經(jīng)營方向，并根據(jù)市場需要進行了一系列投入和調(diào)整，例 如建立起運輸信息系統(tǒng)，將運輸業(yè)務剝離。由于他們完全以滿足客戶需求為目 的，所以才能夠成功獲得“牡丹電視”的業(yè)務，使配送業(yè)務在 21 世紀得以快速 發(fā)展。(2) 傳統(tǒng)倉儲企業(yè)要向現(xiàn)代物流企業(yè)轉化，首先是企業(yè)經(jīng)營者思想上的轉變 和重視。在現(xiàn)有資源和可獲得的資源基礎上，充分對市場需求進行調(diào)查后，對 現(xiàn)有資源以及可獲得資源作必要的重新配置，以滿足市場需求為目標，才有可 能得到市場的認可和接受

21、。資源包括的內(nèi)容很廣，其中有人力資源、資金的投 入、設施設備的改善和信息系統(tǒng)的建設等。其中人力資源是最重要的資源，無 論是從管理層面還是操作層面，都需要具備能夠理解市場需求的意識，并且需 要能夠將意識轉化為行動的能力，如果沒有這些作為基礎，后續(xù)資源的投入也 將成為一種無用的景觀。因此在擁有合格的具有現(xiàn)代物流理念的經(jīng)營和操作團 隊之后，其他資源的改造與投入才有可能發(fā)揮出充分的作用。當然，由傳統(tǒng)向 現(xiàn)代轉型過程中，要克服很大的傳統(tǒng)阻力，包括人的方面，也包括設施調(diào)整與 改造方面。(3) 倉庫是儲存保管物品的場所的總稱，一般使用建筑物作為倉庫，但個別 情況也使用車輛、船舶、集裝箱等設備。倉庫在現(xiàn)代物流

22、運作中的作用主要有 以下幾種： 作為倉庫，它首先應具備存儲功能。利用先進的技術和設備，在科學的 管理下，使物品在存儲過程中合理利用各種資源，提高處理效率，適應各種存 儲要求。 有效地銜接生產(chǎn)與庫存，加快物資周轉，降低成本。作為物流過程的中 間環(huán)節(jié)，它應具有儲備緩沖存儲功能。另外，采用自動化和機械化設備，可以 縮短各種物品庫存周期，降低庫存總成本。 適當加工，銜接產(chǎn)需，合理利用資源，提高效益。倉庫應承擔加工任 務，如為存儲進行組裝、發(fā)貨前的包裝等。它可以提高原材料利用率，方便用 戶，提高沒備利用率和充分發(fā)揮各種輸送手段效率。通過存儲環(huán)節(jié)，能把生產(chǎn) 和需求結合起來，減少生產(chǎn)盲目性，充分利用企業(yè)資源

23、，為企業(yè)的生產(chǎn)指揮和 決策提供有效的依據(jù)。 信息傳遞功能，倉庫的物品信息是企業(yè)信息系統(tǒng)的重要組成部分，企業(yè) 要根據(jù)庫存信息制定相應的戰(zhàn)略和計劃，指揮、監(jiān)測和調(diào)整企業(yè)的行動。二、(1)對于羅先生的團隊而言，他們面臨的問題重點是 ABC公司的生產(chǎn)周 期比較長，供貨的前置期較長，不能滿足客戶的要求。具體的措施有： 加強ABC公司生產(chǎn)過程的管理，減少生產(chǎn)過程中時間的浪費，從而縮短 產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。 加強對ABC公司業(yè)務流程的管理，提高整個供應鏈的效率。 采用聯(lián)邦快遞中先進的服務項目：IPD服務。 采用先進的信息系統(tǒng)，自動生成訂單、發(fā)票，減少人工操作作業(yè)，提高 作業(yè)效率；加強企業(yè)與客戶之間的信息溝通，實

24、現(xiàn)信息共享。(2) 建立一定數(shù)量的配件庫存的方式可以減少生產(chǎn)時間，并利用輪班制度保 證 24 小時開工生產(chǎn)；同時，將部分生產(chǎn)任務外包給一些零散的加工點，分解壓 力，在一定程度上壓縮生產(chǎn)時間。前提是必須保證質量。(3) 聯(lián)邦快遞的配送管理軟件將系統(tǒng)產(chǎn)生的訂單信息直接轉化為提單、發(fā)票 等其他相應文件等等，該系統(tǒng)的使用可以大大縮短發(fā)貨人的文書時間，減少因 缺乏溝通而造成延誤的可能性，節(jié)省了很多其他環(huán)節(jié)上還需要花的時間，能幫 助FFF公司提高工作效率。三、(1)庫存ABC分類法就是利用20/80原則，按一定標準，如儲備占用資 金的多少，將庫存物資順序排列，計算出每種物資資金占全部庫存物資的比 率，并依

25、次逐項進行累積，相應的求出累積項數(shù)占總項數(shù)的百分比；具體來說，就是將全部庫存物資分為 A B C三類，A類物資項數(shù)約為10流右，所占 資金約為70流右；C類物資項數(shù)約為70流右，所占資金約為10%左右；其 余為B類物資，其項數(shù)與所占資金均為20流右。庫存ABC分類法的分類步驟、程序：確定統(tǒng)計期，對庫存情況的統(tǒng)計調(diào) 查應該由一個周期叫統(tǒng)計期。收集數(shù)據(jù)，按分析對象和分析內(nèi)容，收集有關 的數(shù)據(jù)。處理數(shù)據(jù)，對收集來的數(shù)據(jù)進行整理，按要求計算和匯總，求出每種產(chǎn)品所占銷售總額、庫存量的百分比。制定 ABC分析表，用累計品種百分 比曲線表示，就可以清楚地看出 ABC三類物資在品種和需求上的分配關系。(2)

26、相應的庫存控制策略如下：對 A類要嚴格的控制，對B類中等程度控 制，對C類最小程度控制。案例中，PS公司對于A類產(chǎn)品要實行“零庫存政 策”，對B類產(chǎn)品要實行“緊縮庫存政策”，對 C類產(chǎn)品實行“寬松庫存政 策”。(3) 本案例中的指標設定是合理的，因為公司一直把利潤看作是企業(yè)運營的 重要指標，因此，在對產(chǎn)品進行 ABC分類時，陸經(jīng)理把產(chǎn)品利潤貢獻率作為首 要的分類依據(jù)。(4) ABC 分析方法在物流管理的很多領域都不失為一個很好的分析手段。目 前，在庫存領域應用最為廣泛。在供應商選擇上，按品種、價格、供應商一一 作對應分析，比較哪些供應商對本企業(yè)商品采購貢獻大，從而決定供應商的選 擇，進而對不同

27、的供應商進行不同要求的重點管理。在采購管理上，利用 ABC 分析法，根據(jù)不同類的商品采取不同的方法，尤其在采購手續(xù)、采購方式的選擇、供貨商的選擇等方面實施 ABC分類的重點管理，將有利于企業(yè)的采購部門 提高工效率。在質量管理中，我們可以利用 ABC分析法分析影響產(chǎn)品質量的主 要因素，采取相應的對策。其他可借鑒的領域包括需求管理、客戶管理、成本 管理等。必須指出的是，ABC分析方法并不是管理工作的萬金油。它的作用僅是找 出問題，但并不能揭示問題的原因以及問題的最終解決辦法。因此，在管理工 作中，還要結合其他的分析手段，并制定相應的管理策略。四、(1) 電子商務配送服務具有以下特征： 個性化要求較

28、高； 運營風險較大； 員工隊伍建設難度較大； 網(wǎng)絡布局要求較高(2)小的快遞公司雖然服務水平低，不成規(guī)模，但是有著成本優(yōu)勢，而SK公司作為專業(yè)的物流公司，要與原來小的快遞 SK公司競爭，它首先就得在這一 方面跟進。SK公司可以利用它的服務質量開拓市場，價格也可以先以小快遞公 司的服務價格來操作，在把一些小公司給打垮后，再開始重新調(diào)整價格。公司業(yè)務流程圖如下:通過對案例的分析，SK公司主要存在以下問題：公司的一線員工素 質不高，流動性較大，使得包裹的安全得不到保證，服務質量難以提高，顧客 權益不能得到有力保障；速遞員工是貨款的第一經(jīng)手人，可靠性難以保證， 存在財政風險；配送網(wǎng)點的建設難以統(tǒng)一化，造成運作的規(guī)范性和穩(wěn)定性有 所欠缺。SK公司應該