基層團隊領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)班設(shè)計策劃案

1、基層團隊領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)班設(shè)計策劃草案正如日本資深生產(chǎn)制造型企業(yè)管理大師遠(yuǎn)藤功所說：“現(xiàn)場力”的強弱是一個企業(yè)能否在競爭中長盛不衰的根本條件之一。所謂現(xiàn)場力(Cultivating Gemba Power)，就是營造一線執(zhí)行力的一種能力，它具體體現(xiàn)在一線執(zhí)行任務(wù)的效力上?；鶎庸芾碚咦鳛檫B接現(xiàn)場的最重要環(huán)節(jié)，是公司締造現(xiàn)場力的關(guān)鍵，如基層管理者具有較強的班組管理技巧、任務(wù)安排能力、績效改善方法，則現(xiàn)場必定強。所以公司有必要系統(tǒng)性的設(shè)計“基層管理者的培訓(xùn)方案”，通過嚴(yán)格的評估審核機制，促使基層管理者掌握我們最佳的管理工具、管理流程，并運用于工作中，以使其在人員排班、任務(wù)分配、績效追蹤、管理點檢、自我日清等

2、方面的知識技能得以提升，從而促進現(xiàn)場力的提升。具體方案如下：1、首先成立公司層級的“指導(dǎo)委員會”該培訓(xùn)項目的運行成功與否，離不開公司管理層及總部的支持，需要建立一個公司層面的“指導(dǎo)委員會”。指導(dǎo)委員會的意義在于：l 制定基層管理培訓(xùn)班的規(guī)則；l 項目階段性目標(biāo)的確定，整體時間的控制；l 調(diào)配公司的人力物力，加入到該項目的整個過程之中；l 溝通獲取外部培訓(xùn)資源等支持，補充培訓(xùn)班的教材與培訓(xùn)師；l 審批培訓(xùn)班課程安排、培訓(xùn)材料、講師資質(zhì)等；l 項目過程中重大問題的解決。2、實施過程實施過程分為四個部分組成，第一部分為參加學(xué)員的選拔；第二部分為培訓(xùn)需求的分析；第三部分為課程的組建與實施；第四部分為培

3、訓(xùn)效果的追蹤與學(xué)員評估結(jié)果處理。第一部分1）選拔參加人員：本次培訓(xùn)班針對的目標(biāo)學(xué)員為基層管理者，學(xué)員來源主要分兩類，第一類為現(xiàn)崗位領(lǐng)班、線長、基層管理人員；第二類為有潛質(zhì)的后備基層管理者，目前是操作員崗位。后備管理者的選取需要由領(lǐng)班線長提名、主管審批，管理委員會統(tǒng)一面試后，方可錄選。選擇后備管理者參與的目的在于：一、踐行公司提倡的長板凳計劃，儲備人才。二、可以協(xié)助領(lǐng)班進行課程技能的轉(zhuǎn)化，能理解與支持領(lǐng)班的管理工作。三、增加現(xiàn)有領(lǐng)班對于自身能力提升的緊迫感與壓力。第二部分進行三方位需求分析，首先從“工作任務(wù)分析”獲取目前崗位上所需知識技能，然后從“戰(zhàn)略發(fā)展需求分析”獲取支持戰(zhàn)略發(fā)展而需要的支持戰(zhàn)

4、略的知識與技能，最后進行“人員分析”以確定目前的績效差距是因為知識技能欠缺而引起的？還是員工態(tài)度與組織引起的？前者作為培訓(xùn)課程，后者需進行管理干預(yù)。2）工作任務(wù)分析：工作任務(wù)分析是在員工日常工作中所需運用到的知識與技能點的提取，是某項工作能正確有效開展，所須具備的知識與技能。例如：領(lǐng)班工作中有“管理現(xiàn)場5S”的職責(zé)，那么包括“5S點檢表的制作”、“點檢的時間管理”、“點檢的標(biāo)準(zhǔn)”等便是該領(lǐng)班需要掌握的知識點。3）戰(zhàn)略發(fā)展需求分析：通過對公司高層的訪談，獲取公司高層從公司整體發(fā)展角度而需要我們基層管理者所需具備的技能，以支持我們的戰(zhàn)略實現(xiàn)。如我司對于操作員的定位需要具備維修維護能力，那么領(lǐng)班的技

5、能特點便是理解和掌握公司對于操作員的培訓(xùn)方法，以提升操作員維修維護的能力，以實現(xiàn)公司對于操作員的戰(zhàn)略定位。4）人員分析：人員分析的目的為三個：一、理清現(xiàn)有基層管理者對以上知識與技能點的掌握程度、重要性先后順序確定。（明晰員工“不會做”）二、確定某些績效差距是否是人員態(tài)度問題而引起。（分析員工“不想做”）三、員工在運用知識與技能點時，是否遇到了組織層面的阻力，或者不支持，而導(dǎo)致的績效差距。（剖析員工“做不了”）。以上三種分析結(jié)束后，針對員工“不會做”的部分，制定成為“基層管理培訓(xùn)班”的課程培訓(xùn)內(nèi)容；而后面兩種需要制定明確的管理方法進行排除，以使員工既“愿意做”，又“能夠做”，組織還“支持做”。第

6、三部分5）教材設(shè)計與講師選?。焊鶕?jù)以上需求分析結(jié)果，確定員工所需知識點與技能點，由人力資源部組織相應(yīng)的培訓(xùn)師修改制作培訓(xùn)教材，培訓(xùn)教材的設(shè)計以理論為基礎(chǔ)，以最佳實踐為橋梁。使員工知道做什么、怎樣做。對于講師的選擇，如杭州工廠沒有合適的講師，則需由“指導(dǎo)委員會”溝通兄弟工廠與總部，尋找合適人選擔(dān)任。教材的設(shè)計與講師的選取，需要經(jīng)過“指導(dǎo)委員會”的認(rèn)可通過后，方可實施。以確保教材內(nèi)容是符合我司需要。6）課程過程：在講師講解完“課程內(nèi)容”及“最佳實踐”后，各學(xué)員需組成行動小組，分析目前狀況、以及如何改進現(xiàn)有狀況、制定出改進現(xiàn)有狀況的流程方法、每個人明確接下來在工作中的行動方案并實施。第四部分 7）培

7、訓(xùn)效果追蹤與評估：當(dāng)課程中制定了明確的行動方案后，由人力資源部會同部門主管，在現(xiàn)場追蹤檢查行動方案是否在進行、以及進行的效果。并評估每一位學(xué)員對課程的運用狀況，是否達(dá)到最基本的“運用級”。并定期向“指導(dǎo)委員會”匯報全員學(xué)員實踐情況。針對課程的評估結(jié)果，若有學(xué)員兩次課程未能達(dá)到“運用級”，則提請“指導(dǎo)委員會”與人力資源部，檢討該學(xué)員在崗位上的勝任能力，是否采取相應(yīng)停職等措施；若三次未達(dá)“運用級”，則提請對該學(xué)員直接采取停職降薪換崗。強力鍛造一線基層管理者的實踐能力。培訓(xùn)班項目任務(wù)進度表見附件附件：培訓(xùn)班項目任務(wù)進度表序號關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵任務(wù)完成時間限制主導(dǎo)者1組建“指導(dǎo)委員會”1、由人力資源部發(fā)

8、起，溝通公司管理層，并獲得支持6月25日前2、向指導(dǎo)委員會介紹詳細(xì)項目內(nèi)容6月31日3、指導(dǎo)委員會明確項目中的職能。6月31 日2學(xué)員選拔1、發(fā)布通知。確定基層管理者全部參加；由線長提名，主管審核后備參加人員,7月5日3需求分析1、確定參與需求分析的工作人員6月31日2、為參與需求分析的人員講解需求分析方法的培訓(xùn)7月5日3、確定需求分析訪談人員時間表7月5日4、安排完成實施需求訪談7月15日5、確定培訓(xùn)課程內(nèi)容，并匯報管理委員會獲得批準(zhǔn)。7月20日4培訓(xùn)準(zhǔn)備與開展1、排定培訓(xùn)課程時間表7月20日2、選取合適講師并通知準(zhǔn)備教材7月20日3、審核確認(rèn)講師培訓(xùn)材料培訓(xùn)開始前一個月4、培訓(xùn)開展按培訓(xùn)時間表5培訓(xùn)效果追蹤評估1、培訓(xùn)結(jié)束當(dāng)日確定的行動計劃按培訓(xùn)時間表