浙江義烏賓王市場公司薪酬管理研究

1、本論文以賓王市場公司薪酬體系設計為研究案例,在介紹賓王市場公司概況和原有薪酬.表1-4-1 二年期員工的崗位管理等級與工資表崗位基礎工資崗位工資.*浙江義烏賓王市場公司薪酬管理研究洪東靈 【摘要】在當今這個競爭激烈的市場上，企業(yè)必須通過制定并實施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存并進一步爭取發(fā)展。戰(zhàn)略是一個過程，它的有效實施離不開戰(zhàn)略高度的人力資源管理和薪酬管理。面對日趨激烈的競爭環(huán)境，特別是人才的競爭，如何吸引并留住人才，已成為企業(yè)關注的焦點。設計公平合理的薪酬系統(tǒng)仍不失為最重要和最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬系統(tǒng)不僅可以降低企業(yè)人工成本，而且可以極大地激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。全面薪酬體系在

2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的框架下，通過對其薪酬組成元素的優(yōu)化配置，經(jīng)整體薪酬方案的形式來發(fā)揮薪酬體系的整體效能。有效的全面薪酬體系能夠實現(xiàn)企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的平衡與最大化。本論文首先介紹薪酬的概念，包括薪酬的涵義、分類和功能，重點指出薪酬中的內在薪酬因素和外在薪酬因素；并通過對薪酬管理演變的歷史和薪酬體系設計的新發(fā)展，引出全面薪酬體系的概念。然后結合Y理論及相關的激勵理論對全面薪酬體系進行概述，并對組成全面薪酬體系的各組成部分的主要內容進行了詳細闡述，包括：基本工資、可變薪酬、間接薪酬、非貨幣性外在薪酬、內在薪酬。本論文以賓王市場公司薪酬體系設計為研究案例，在介紹賓王市場公司概況和

3、原有薪酬體系的基礎上，著重對公司薪酬體系進行調查分析，針對原來薪酬體系存在的問題，確定薪酬體系的調整思路，并制定薪酬體系調整方案。方案詳細介紹了此次薪酬調整中的工作分析與職群劃分、崗位價值評估、薪酬層級設計、員工能力評估與定位、薪酬結構設計和彈性福利，使公司薪酬體系向科學性和有效性的轉變，實現(xiàn)全面薪酬體系對公司發(fā)展的配套和支持?！娟P鍵詞】賓王市場公司、薪酬管理、設計第一章：緒 論1.1 研究背景目前，我國改革開放不斷深入，并正在逐步納入國際發(fā)展的軌道，由此帶來不同的生產(chǎn)方式、生存方式、生活方式正全面沖擊著我們已經(jīng)習慣了的舊的游戲規(guī)則和思維模式。與此同時也給我國企業(yè)的人力資源管理工作產(chǎn)生了革命性

4、的影響。企業(yè)的管理過程，就是企業(yè)各類資源的開發(fā)和配置的過程，任何企業(yè)的資源都可以分為物質資源、財力資源和人力資源三大類，其中人力資源是企業(yè)生存和發(fā)展的核心資源。在人力資源管理的過程中，薪酬管理又是不可或缺的重要方面，成功的薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的動力所在。現(xiàn)代薪酬管理已經(jīng)把物質報酬的管理過程與員工激勵過程緊密地結合起來，成為一個有機的激勵系統(tǒng)。它不但強調公平、效率及人本主義觀念，更強調個人報酬與企業(yè)效益的緊密結合，它把影響員工工作積極性的物質動力、精神動力及團隊動力融合在一起，從而弱化了員工報酬的個人行為特征，強化了團隊精神，使員工明白，只有好的敬業(yè)和合作精神，才能實現(xiàn)個人的價值。1.2 本論文研

5、究的目的意義 賓王市場公司經(jīng)營批發(fā)市場的開發(fā)與管理，隨著市場的不斷發(fā)展及我國加入WTO后，批發(fā)市場面臨著市場之間、渠道之間、形態(tài)之間的激烈競爭。企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭，吸引人才最直接的手段就是提高薪酬待遇。而公司原來的薪酬體系已經(jīng)不適應市場的競爭和企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，從企業(yè)整體運營和發(fā)展的角度對薪酬體系做戰(zhàn)略思考，設計和構建科學合理、適應企業(yè)發(fā)展階段和與企業(yè)文化相匹配的基于戰(zhàn)略的薪酬體系及其管理流程(而不是僅僅停留在薪酬體系設計的技巧上面)，以此吸引與留住、有效激勵企業(yè)發(fā)展的人才，并促使其擁有的知識、技能及創(chuàng)造力真正地轉化為企業(yè)核心能力，這是關系企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵工作，是值得我們關注和

6、探討的企業(yè)人力資源管理研究的一個十分有意義的課題。1.3 待答問題面對激烈的競爭，賓王市場公司如何構建合適的薪酬管理體系。本文試圖從全面薪酬體系設計角度出發(fā)提出相關思路和解決問題的方法，具體目標內容有：賓王市場公司薪酬管理體系的現(xiàn)狀與存在的主要問題；賓王市場公司薪酬系統(tǒng)的調整思路；賓王市場公司薪酬體系調整的主要內容。1.4 研究的范圍與限制本論文的研究范圍是浙江義烏賓王市場公司薪酬管理現(xiàn)狀分析和薪酬調整思路以及薪酬調整方案。它反映當前薪酬管理理論研究結果及其在實際管理工作中的運用。它是人力資源的薪酬福利管理范疇。在本論文的研究中，客觀上存在著一些限制因素：一是由于介紹我國企業(yè)薪酬管理成果和經(jīng)驗

7、的著作不多，給本人的論文寫作帶來了難度；二是本論文僅僅選擇浙江義烏賓王市場公司一個樣本作為研究對象，同時由于該公司所經(jīng)營批發(fā)市場這個比較有特點的行業(yè)，使得本論文最終得出的在理論和實踐方面的結論具有一定的局限性；三是在論文寫作過程中，本人還要顧及本身的日常工作，受到時間和精力的限制，因此對資料收集和數(shù)據(jù)的處理存在一定的局限性。第二章：文獻評論2.1 薪酬的內涵與外延薪酬的概念薪酬的涵義傳統(tǒng)的薪酬理論只對貨幣性薪酬感興趣，隨著薪酬理論與管理實踐的不斷相互推動與發(fā)展，薪酬的內涵和外延發(fā)生了很大變化。本文中所指的薪酬(C0mpensation)是廣義上的薪酬，是指員工因對組織(我們這里主要是指企業(yè))提

8、供勞動或勞務而得到的報償，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)。 2.1.1.2 薪酬的分類 外在薪酬(extdnsic rewards)包括工資薪水、獎金、福利、津貼、股票期權以及各種間接貨幣形式支付的福利等。外在薪酬可進一步劃分為：直接薪酬(或稱為貨幣性薪酬)、間接薪酬(或稱為福利性薪酬)和非貨幣性薪酬(或稱為非財務性薪酬)。直接薪酬通常是指直接以現(xiàn)金形式支付的薪酬，包括基本工資、加班及假日補貼、績效獎金、長期激勵(如利潤分紅、公司股票購買權或股票期權)等。一般來說，直接薪酬與員工的工作或技能價值及績效緊密相關。

9、間接薪酬通常指的是組織為員工提供的福利性薪酬，它往往不以貨幣形式直接支付，而多以實物或服務的形式支付，如：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假、各種服務(如員工餐廳)、額外津貼(如住房津貼、交通津貼)等。一般來說，福利性薪酬與員工的職位等級有關，而與績效無關，因此它不是激勵性報酬；但如果福利性薪酬是由管理人員來控制的，并用來獎勵績效，則它將轉化為激勵性報酬。非貨幣性報酬通常是員工所渴望的“東西”的大雜燴，一般由組織控制，如：滿意的工作設備、引人注目的頭銜、生活質量等。 內在薪酬(intrinsic rewards)是指由于工作者自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽感、成就感、責

10、任感，是員工從自身工作中得到的報酬。即內在薪酬產(chǎn)生于工作本身，勞動者把工作本身當作是一種商品或消費品。內在薪酬的存在體現(xiàn)了員工在工作中所獲得的個人價值感。薪酬的功能(1)補償功能勞動是員工腦力與體力的支出，員工在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補償，勞動才能得以繼續(xù)。 (2)激勵功能薪酬是一項影響員工工作態(tài)度、工作方式和組織業(yè)績的重要因素，企業(yè)的薪酬決策和員工得到薪酬的方式將影響員工的工作質量、對客戶需求的關注程度及學習新技能的積極性。 (3)調節(jié)功能薪酬的調節(jié)功能主要表現(xiàn)在兩個方面，即勞動力的合理配置和勞動力素質結構的合理調整。 (4)效益功能薪酬對企業(yè)來說首先是一項費用，它更是資本金投入

11、的特定形式，可以為企業(yè)帶來預期大于成本的收益。 薪酬管理的演變與薪酬體系設計的新發(fā)展薪酬管理的歷史演變薪酬管理的歷史演變大致可劃分為以下四個階段： (1)第一階段：專制階段從世界范圍來看，對薪酬及對企業(yè)的其他方面的專制管理發(fā)生在市場經(jīng)濟初始階段。其主要特點是企業(yè)所有者即企業(yè)管理者，此時管理者對激勵的作用知之甚少，勞動者沒有形成有效的抗衡力量，員工的外在薪酬被壓低到最低限度，而雇主對內在薪酬更是幾乎毫無認識。 (2)第二階段：“溫情主義”階段 在古典市場經(jīng)濟時期，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，勞動者隊伍的日益龐大和抗衡力量的逐步強大，管理者對薪酬管理的基本理念、管理方式和方法等都隨之做了更為理性的調整，推

12、出了一些較為優(yōu)惠的薪酬政策和措施，如：工作條件改善和工作時間減少等，勞動者的外在薪酬得以漸次提高。 (3)第三階段：科學管理階段在此階段，泰勒(Frederick Taylor)的科學管理理論產(chǎn)生并迅速推廣，企業(yè)所有權和經(jīng)營權開始分離，勞動者形成了更加強大的抗衡力量。20世紀50年代，懷延·威廉斯最先提出工資權益理論，他認為從工人的角度看，工資是相對的，也就是說重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特雅克激勵理論發(fā)展了這種觀點，即工資分配的公正至少基于兩種比率：所得工資相對于他人工資的比率；其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術

13、水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”（薪資）的比率。至此，管理者開始較為深切的認識到薪酬是激發(fā)員工潛力的杠桿，企業(yè)在管理實踐中也逐步建立起員工薪酬與企業(yè)發(fā)展之間的良性互動機制，員工的外在薪酬和內在的薪酬都有了一定程度的增長。(4)第四階段：現(xiàn)代管理階段隨著行為科學、人力資源管理等理論的產(chǎn)生，薪酬(尤其是內在薪酬)的激勵作用更為學者和管理者所關注；隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和社會生活的多元化，勞動者需求的多層次性也有了更明顯的表現(xiàn)；同時，智力資本作為獨特的生產(chǎn)要素，其重要性已超過實物資本和金融資本。所有這些變化將促使企業(yè)薪酬管理發(fā)生重大變革：現(xiàn)代薪酬管理更加強調員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，而不是傳

14、統(tǒng)的對“偷懶”行為的約束，薪酬管理演變的基本趨勢是薪酬的激勵作用在薪酬體系設計時被越來越多地考慮到，薪酬體系設計與激勵理論更緊密地結合起來，也就是以員工為導向的薪酬體系正在成為企業(yè)以人為本的人力資源管理理念的具體表現(xiàn)；同時，薪酬已不再是簡單地對員工貢獻的承認和回報，更應該成為支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬體系設計的新發(fā)展(1)績效薪酬體系績效薪酬體系即薪資按照既定的個人或組織標準進行衡量，并隨績效的變動而變動。企業(yè)采用個人績效與團隊績效、長期激勵與短期激勵緊密掛鉤的靈活的薪酬體系，薪酬與績效緊密結合。 (2)技能薪酬體系由于組織結構扁平化趨勢，管理職位相對減少，員工的提升計劃也相應減少，

15、技能薪酬體系成為一種新的員工激勵機制，即企業(yè)采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識、提高適應能力。 (3)全面薪酬體系在當今社會中，任何一個企業(yè)所面對的都是變化的、充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境經(jīng)濟和科技高度發(fā)展，市場競爭日益激烈，全球經(jīng)濟一體化和企業(yè)并購風起云涌,勞動力結構和員工心態(tài)發(fā)生了很大的變化，企業(yè)在這樣的環(huán)境中求生存、謀發(fā)展，必須具有極強的人力資源整合能力。對于人力資源管理的重要環(huán)節(jié)薪酬來說，企業(yè)必須重新考慮傳統(tǒng)的薪酬體系，根據(jù)員工需要的變化重新設計薪酬制度，強化薪酬的整合能力，于是出現(xiàn)了全面薪酬體系。該體系包括一個整體薪酬項目的所有內容：

16、內在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬中既包括了直接的經(jīng)濟報酬(貨幣性薪酬)和間接的經(jīng)濟報酬(福利性薪酬)，又包含了非經(jīng)濟性報酬(工作及環(huán)境)，是物質薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。 2.2 全面薪酬體系全面薪酬體系的理論基礎重要的前提與假設:Y理論在扁平化組織結構及授權管理大行其道的今天，企業(yè)的結構是日趨精簡，企業(yè)的管理更趨于制度管理和員工的自我管理，企業(yè)更趨向于用“交流”取代“控制”。也就是說，“我們生存在一個Y理論的環(huán)境中”。全面薪酬體系設計的重要前提和假設正是道格拉斯·麥格里格(Douglas McGregor)提出的Y理論，即基于以下四個基本的人性假設：(1)員工是愿意工作的，并期望自己干得

17、出色；(2)如果員工對工作做出承諾，他能自我表現(xiàn)引導和自我控制；(3)員工愿意承擔責任，并能夠從工作中獲得滿足感；(4)員工普遍具有創(chuàng)造性和決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這樣的能力?；诩罾碚摶A上的全面薪酬體系設計(1)全面薪酬體系概述 全面薪酬(Total Compensation)體系是以員工為導向的整體性的系統(tǒng)薪酬設計，它認為：從激勵的角度來看，薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產(chǎn)生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的。因此，全面薪酬體系通過將幾個主要的薪酬部分匯攏在一起，從基本工資到反映員工個人需求的私人因素一一俱全，既包含了外

18、在薪酬又包含了內在薪酬，而外在薪酬又包含了貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，是薪酬體系能夠成為組織績效期望的信號。全面薪酬體系可以用一個等式表達出來，即：全面薪酬=外在薪酬+內在薪酬=貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬=直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬=(基本工資+可變薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬 (2)需求層次理論 傳統(tǒng)的薪酬過分關注貨幣性薪酬，而忽略了內在薪酬和其他非貨幣性的外在薪酬，全面薪酬體系則是在員工的真實需求上，以需求層次理論和雙因素理論為主要理論依據(jù)，注重對整體薪酬的各個組成部分的設計，從而更有效地發(fā)揮各薪酬組成部分的整體激勵作用。 需求

19、層次理論 a馬斯洛的需求層次理論b阿德弗的ERG理論 c麥克里蘭的需求層次論綜合以上三個需求層次方面的理論，我們知道不同的人其偏好和偏好結構不同，具體的需要層次結構也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結構、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，并且多種需要可以同時作為激勵因素發(fā)揮作用。全面薪酬體系正是基于上述理論，通過識別員工的個體差異及階段性差異，即在薪酬設計時既考慮不同員工的不同需求，又考慮隨著時間的推移，同一員工在不同階段的主導需求的變化，構建以員工為中心的薪酬體系。全面薪酬體系通過與員工的互動與交流，將企業(yè)的需求與員工的需求結合起來，設計具有很強彈性(或者稱

20、之為定制性、多樣性和靈活性)的薪酬體系，即員工可以根據(jù)個人的需求、興趣和家庭的具體情況，在企業(yè)給定的框架內參與制定和修改他們個人的一攬子薪酬方案。實際上，全面薪酬戰(zhàn)略的核心和本質也就是建立起一套符合企業(yè)和個人利益的能產(chǎn)生最大化激勵效果的綜合體系，這一體系能使員工有更多地參與，有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。 雙因素理論美國的行為科學家赫茲伯格提出的雙因素理論認為，員工受到保健因素和激勵因素兩種因素所激勵。 實際上，吸引并留住人才、激勵員工產(chǎn)出高績效，高薪是一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司的整體薪酬。例如，摩托羅拉、IBM公司所支付的薪酬在同行業(yè)中并不是最高的，但卻吸引到了

21、公司所需要的優(yōu)秀人才，這靠的就是企業(yè)的整體薪酬效能公司的企業(yè)文化、公司的名譽、公司的經(jīng)營業(yè)績、工作的自主權及其員工在公司的發(fā)展機會，這也是一個有一定成熟度的企業(yè)應當展示出來的氣質。（3）、薪酬的公平理論 由于薪資與福利極大地影響招聘、組織士氣和人員流動，因而求職者與雇員是否采取有利的態(tài)度評價薪資與福利是非常重要的，這就要求組織力爭薪酬公平。 公平是指人們被公平對待的感覺。史坦斯·亞當斯(J.Stancy Adams)認為：人們以兩個因素為基礎形成公平的信念，即投入和產(chǎn)出。投入是指人們關于他們對工作所作貢獻的知覺(如技能和努力)；產(chǎn)出是指人們對他們所做工作中得到的回報的知覺(如薪資)。

22、人們通過將他們的產(chǎn)出和投入比(I)與參照性的他人的產(chǎn)出和投入比進行比較，來判斷是否公平。這個被比較的人被稱為參照性的他人。當某個人和其參照性的他人的I比率被認為相等時，這個人就認為處于公平狀態(tài)；當兩個比率被認為不相等時，就產(chǎn)生不公平感。 2.2.2 全面薪酬體系的主要內容基本工資 基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬，其數(shù)額相對固定。也就是說，員工只要在崗就可以持續(xù)得到的部分。企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值，并根據(jù)工作或員工的技術水平、付出的努力程度、工作的復雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。它具有定期性和保障

23、性的特點，可以為員工提供一個較為穩(wěn)定的收入來源，用來維持員工的基本生活需求；同時也為企業(yè)薪酬體系符合國家或當?shù)卣F(xiàn)行的最低工資保障法規(guī)提供了制度保障。基本工資是全面薪酬體系中是最基本的薪酬方式。它反映了整個組織的文化和氛圍，是員工對工資制度的公平性、合理性的衡量基礎。2.2.2.2 可變薪酬可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整。不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風險是并存的。對企業(yè)而言，由于可變薪酬的存在而使薪酬成本變

24、得有彈性，可以根據(jù)企業(yè)面臨的競爭壓力和經(jīng)濟狀況進行調整。當企業(yè)狀況不佳時，公司可以調整可變薪酬以獲得成本削減，從而提高企業(yè)的生存能力；但如果所有的薪酬都是固定的，企業(yè)降低勞動成本以適應競爭壓力的唯一辦法就是裁員。從這個角度來看，可變薪酬方案的施行減輕了企業(yè)裁員壓力，提高了員工的職業(yè)穩(wěn)定性?？勺冃匠辏袝r我們也稱之為激勵薪酬(incenrive pay)，它是全面薪酬體系的核心部分之一。如果可變薪酬目標明確、方法運用得當、支付及時的話，它將取得圓滿的效果?？勺冃匠旮鶕?jù)時間定位可分為短期激勵計劃和長期激勵計劃。短期激勵計劃是通過獎金或其他利潤分享的形式(如：業(yè)績工資、利潤分享計劃、收益分享計劃、風

25、險分享計劃等)，基于過去一定時期內員工的工作成績或績效，而額外支付的獎勵性報酬；相對于短期激勵計劃而言，長期激勵計劃主要是通過股權將員工與企業(yè)結成命運共同體，吸引員工更多地參與企業(yè)的決策過程，更多地關注企業(yè)的長期業(yè)績和整體成功，并激發(fā)員工的創(chuàng)造熱情，其主要形式有：員工持股計劃（ESOPS）、股票期權計劃等。 間接薪酬(1)概述 間接薪酬(或稱之福利薪酬)是指員工作為企業(yè)成員所享有的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經(jīng)濟保障，其費用部分或全部由企業(yè)承擔。福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利，如：失業(yè)保險、社會保險等；另外一部分是自愿性的非固定福利

26、，可由企業(yè)自行設置福利項目以作為對法定福利的補充，如：各種員工服務以及企業(yè)補充養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險之類的福利項目。福利薪酬通常與員工個人的工作績效不直接掛鉤或根本無關，企業(yè)福利薪酬計劃的直接目標不是提高員工個人的工作績效。而是希望以此為手段達到吸引、保留和凝聚員工，從而提高企業(yè)整體和長期績效水平的目的。目前已有越來越多的企業(yè)在非固定福利部分增加員工的福利選擇權，即采用彈性福利計劃或自助式福利計劃(Flexible benefits or Cafeteria plans)。一般而言，彈性福利制分為三種形式：第一，“附加型”，就是在現(xiàn)有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴大原有福利項目的范圍

27、，讓員工去選擇；第二，“核心加選擇型”的彈性福利計劃由“核心福利”和“彈性選擇福利”所組成，“核心福利”是每個員工都可以享有的基本福利，不能自由選擇，可由員工隨意選擇的福利項目則全部放在“彈性選擇福利”之中；第三，“套餐型”，即企業(yè)推出項目的優(yōu)惠水準都不同的“福利組合”，每個員工從中擇其一。在給定的福利預算總額前提下，員工在企業(yè)所提供的福利項目范圍內自行決定其福利結構，一般實際福利消費與福利限額的差異可折發(fā)現(xiàn)金或抵扣工資。例如，單身漢可以不選擇兒童保健，但可選擇附加養(yǎng)老金福利；夫妻雙方可以選擇不同的福利項目，比如一方選擇子女保??；一方選擇住房或休假。彈性福利方案是全面薪酬體系中非常重要的一個組

28、成部分，有競爭力的福利計劃無疑將增加企業(yè)的吸引力。(2)福利薪酬的內容 法定福利 法定福利是指政府頒布的法律法規(guī)規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的具體的配套福利，用以保障和改善員工的安全和健康、維持家庭收入和幫助家庭渡過難關。法定福利適用于所有企業(yè)，它不會直接使一個公司的競爭優(yōu)勢高于其他公司。非固定福利大型企業(yè)一般都額外提供一套符合自己實際的非固定福利方案，作為對國家社會福利保障項目的必要補充。保障計劃：包括補充的退休金計劃、健康保障計劃等。非工作時間報酬：指企業(yè)為員工提供帶薪假期，休假、病假、事假、其他假期等。服務：指的是企業(yè)為員工及其家庭提供補助或幫助。包括：報銷學費(非公司培訓項目)、交通服務(

29、支付交通費用或提供班車)、住房福利(提供宿舍或住房補貼或公積金計劃)、飲食福利(免費午餐、午餐補貼)、健康防護計劃(例如體檢、資助員工運動健身活動的舉辦等)、家庭援助計劃、靈活的工作時間和請假制度(如彈性工作制)等。企業(yè)所提供的服務實際上是為了幫助員工更好地平衡工作和生活質量之間的關系。非貨幣性外在薪酬非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。這些工作設施包羅萬象，大到整個企業(yè)的整體環(huán)境，小到工作區(qū)域內的設施，如復印機、會議通訊設備、辦公桌椅、個人工作用品等。工作環(huán)境著重關注的是安

30、全性、舒適感和高效性及員工在這樣的環(huán)境下是否會產(chǎn)生壓抑感等。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍、工作關系和體現(xiàn)企業(yè)的認可和尊重等的常用形式包括：通過社交(如：員工的交談、組織員工業(yè)余活動等)增進感情、旅游獎勵、象征性獎勵(如：勛章、獎杯、照片、紀念品、T恤衫)等。內在薪酬內在薪酬相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和影響力等。企業(yè)可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。例如：(1)使工作更富吸引力：通過工作豐富化、崗位輪調、工作擴大化等工作設計的手段使工作更具有趣味，從而滿足員工

31、的成就感需求。(2)提供員工個人成長的機會：一是為員工提供在職培訓和學習的機會，使員工能夠掌握新技術、新知識，并保持較高的“就業(yè)能力”；二是提供雙軌制的晉升機會，隨著組織結構的扁平化，企業(yè)管理層級逐漸減少，員工的晉升機會也相應變少，企業(yè)可以將縱向晉升的機會轉向橫向的發(fā)展機會。對員工來說，有些人可能以職業(yè)晉升作為自己成功的標準，但另一些人則可能只想成為本領域內的專家或權威人士，因此雙軌制的晉升制度為員工的多元化職業(yè)生涯發(fā)展提供了多種渠道和可能。(3)擴大工作自主權：組織在工作中適當授權，賦予員工較大的責任及參與決策的機會，讓員工承擔更重要的工作。對于高層次的人才，內在的心理報酬很大程度上左右著工

32、作滿意度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工、加薪、再加薪的循環(huán)中擺脫出來。第三章：研究方法與設計3.1 研究對象本論文以義烏賓王市場公司為研究對象。3.2 資料收集方法與過程本課題研究資料的收集方法主要有問卷調查、查閱公司歷年資料以及網(wǎng)上和圖書館的資料，其過程是查閱收集相關文獻查閱公司歷年有關薪酬資料發(fā)放、收集調查問卷訪談外圍有關單位收集薪酬管理情況以及公司員工的有關信息。調查問卷說明調查問卷是本次研究收集數(shù)

33、據(jù)的主要方法之一。它是在綜合（文獻部分）所述影響員工薪酬管理的因素基礎上，結合賓王市場公司實際情況而形成的（調查問卷詳見附表一）。問卷調查收集的資料主要包括三個方面：薪酬體系問題、考核體系問題和文化體系問題。問卷發(fā)放和收集問卷發(fā)放和回收時間為2005年5月8日至2005年5月17日。本次調查共發(fā)放問卷143份，調查員工覆蓋率100%。由于員工比較配合，問卷基本上成功回收，共回收143份，并且質量符合預期的效果，全部有效，回收率和有效率均為100%。3.3 論文的研究方法通過對戰(zhàn)略性薪酬分配的根本目的的闡述，以及對廣義薪酬所包含的內在薪酬因素和外在薪酬因素的分析，并依據(jù)激勵理論等基本理論，運用薪

34、酬體系設計的方法，研究如何在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的指引下運用全面薪酬體系并發(fā)揮薪酬體系的整體效能，以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和滿足知識經(jīng)濟時代員工多元化的需求。本文在案例中重點介紹了義烏賓王市場公司的基于職群的薪酬管理和彈性福利計劃的全面薪酬體系，說明其全面薪酬體系如何支持該公司經(jīng)營戰(zhàn)略的轉變。本論文的研究思路和基本框架是：研究的背景和目的薪酬的概念薪酬管理的演變與薪酬體系的發(fā)展全面薪酬體系的理論基礎及主要內容賓王市場公司現(xiàn)有薪酬體系存在問題的分析賓王市場公司薪酬體系的調整思路薪酬體系的調整方案結論與建議。3.4 資料處理及統(tǒng)計方法本論文的資料處理和統(tǒng)計方法采用描述性統(tǒng)計方法，是定性與定量相結合的辦法。

35、3.5 論文研究實施程序文獻審閱研究問題界定選擇研究方法方法運用論文初稿形成修改論文論文定稿第四章：義烏賓王市場公司薪酬管理現(xiàn)狀分析4.1 公司概況義烏賓王市場分公司主要承擔中國小商品城賓王市場群的物業(yè)管理和開發(fā)經(jīng)營工作。該公司所轄的中國小商品城賓王市場于1995年11月29日建成開業(yè)，為中國小商品城的三大主體市場群之一。市場占地面積約209畝，建筑面積32萬平方米，擁有9000余個商位，從業(yè)人員2萬余人，主要經(jīng)營服裝、針織內衣、領帶、毛線、毛巾、皮革、紡織品、花邊、床上用品、副食、干果、糖果、炒貨、雜貨、化妝品、家俱等17個行業(yè)，商品輻射國內外。公司近期目標公司的工作方針是“關注顧客，務實創(chuàng)

36、新，穩(wěn)定提高，繁榮發(fā)展”。公司的工作目標是建立完善的安全管理體系，提高市場安全防范和應急處置能力，維護消防設施完好率，確保市場安全運行；積極實施ISO9001質量管理體系，加強市場基礎管理，提升市場經(jīng)營環(huán)境和形象；加強市場開發(fā)經(jīng)營工作，做好商位轉租轉讓的規(guī)范化管理，商位出租率100%，租金收取率100%,物業(yè)管理費收取率99%以上；積極做好市場服務功能創(chuàng)新，在市場安全性、方便性、及時性、規(guī)范性配套性上進行改進提升。 公司的經(jīng)濟效益目標是2005年收入總額4088萬元，并保持每年5%的增長。公司現(xiàn)行組織結構和薪酬體系公司下設辦公室、財務部、業(yè)務信息部、安保部、工程部和管理部，部門下設班組，共有員

37、工143人（組織結構圖見附錄二）。公司的職位管理體系將崗位分為23種（崗位分類表見附錄），將職位等級分為二年期以上員工的7級，其中一般員工又分8檔，一年期員工分為6級。沒有進行職位族的具體劃分。二年期員工的薪酬結構由基礎工資、崗位工資、季度獎、年終獎和勞保福利組成（見表1-4-1）。表1-4-1 二年期員工的崗位管理等級與工資表崗位基礎工資崗位工資總經(jīng)理3801300副總經(jīng)理3801000部門經(jīng)理380800部門副經(jīng)理380700主管正380600主管副380500員工一380600員工二380500員工三380400員工四380300員工五380250員工六380200員工七380150員工

38、八380100資料來源：賓王市場公司（1999）23號文件一年期員工薪酬結構由基礎工資、崗位工資、工齡工資、補貼和獎金等五個部分組成。按照等級考核制度，對一年期員工分成六級員工，其中設值勤班長、值勤副班長，值勤班長補貼僅50元/月，其待遇不變（見表1-4-2）。一年期員工崗位等級與工資表如下：表1-4-2 一年期員工崗位等級與工資表崗位基礎工資崗位工資一級300350二級300300三級300280四級300260五級300240六級300200資料來源：賓王市場公司（1999）23號文件沒有建立實施員工績效考核與評估的機制二年期以上員工和一年期員工分別實施各自的薪酬體系。4.2 公司薪酬管理

39、現(xiàn)狀分析薪酬體系年收入水平的滿意程度、總體描述分析圖2-4-1 年收入水平滿意度分析資料來源：調查問卷整理結果上圖表明，多數(shù)員工（26不太滿意，33不滿意）對目前的年收入水平不太滿意，僅11的員工對目前的年收入水平比較認可。以五分評價法對員工的薪酬滿意度進行量化分析（將“滿意”賦值為5分，“不滿意”賦值為1分，中間各級依次類推），計算得出員工整體薪酬滿意度2.2，相比其他企業(yè)(通常不滿意度在10%以內是可以接受的)，水平非常低。導致低滿意度的原因很多，下面將從不同角度進行深入分析。（2）、分類分析 表1-4-3 員工整體薪酬滿意度表員工整體薪酬滿意度 高層領導中層干部一般員工4.02.72.0

40、二年期一年期2.81.8資料來源：調查問卷整理結果通過上表分類分析，我們可以發(fā)現(xiàn)滿意度較高的主要是高層領導，而一年期員工的年收入水平滿意度最低（1.8），說明一年期員工的收入水平與員工期望差距很大，導致其滿意度遠遠低于正常水平。下面將從員工不同角度的期望入手，深入分析這個問題的根源。（3）、相關分析 表1-4-4 員工滿意度相關分析表相關項目外部公平性（第題）個人努力在收入方面是否得到體現(xiàn)（第7題）分配制度改進方面（第10題）得到明顯體現(xiàn)有所體現(xiàn)，但不明顯沒有得到體現(xiàn)合理，無須改變增加分配程序透明度增加收入水平透明度與業(yè)績掛鉤拉開差距縮小差距改變一年期、二年期的劃分制度，實行崗位工資制其他不太

41、滿意1.85%68%27%2%59%63%61%6%34%43%1%不滿意1.24%32%63%3%58%68%37%3%50%56%4%平均1.910%56%33%3%58%61%54%7%35%43%3%資料來源：調查問卷整理結果通過上述對不同問題的相關分析，可以深入挖掘引起員工對收入水平感到不滿的原因。員工認為收入與當?shù)赝悕徫黄骄杖氪嬖诓罹?、與個人的努力不相稱是最重要的原因，另外對收入感到不滿的員工對內部公平性也不滿，具體表現(xiàn)在對縮小內部分配差距和改變一年期、二年期劃分制度上的要求較突出。整體收入與當?shù)赝惞ぷ鞯钠骄杖胨綄Ρ龋?）、總體描述分析圖2-4-2 與當?shù)赝悕徫黄骄杖?/p>

42、水平相比 資料來源：調查問卷整理結果上圖顯示，員工所反映的平均收入在當?shù)靥幱谥邢滤?，得?.9（略低38，較低38）?？梢?，賓王市場公司員工的平均收入水平在整個義烏市不具競爭力。對員工來說，工資比較的外部公平性（即企業(yè)工資率不大幅度偏離市場工資率）對吸引、保留員工是一項起碼的要求。由于員工對薪酬水平的滿意度在很大程度上取決于社會平均比較（員工將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進行比較），所以如果一個企業(yè)在勞動力市場上不具有競爭力，它不但對求職者缺乏吸引力，也會對在職者產(chǎn)生負面影響。（2）、分類分析 表1-4-5 員工整體收入外部公平分析表員工整體收入的外部公平度高層領導中層干部一般員工

43、二年期一年期3.62.51.72.41.5資料來源：調查問卷整理結果從分類分析的結果來看，一般員工的收入與當?shù)赝惞ぷ飨啾绕停貏e是一年期員工的薪酬與市場水平不接軌，這也是導致一年期薪酬滿意度較低的重要原因。自己的努力是否在收入方面得到了體現(xiàn)（1）、總體描述分析圖2-4-3 員工努力在收入方面得到體現(xiàn)分析資料來源：調查問卷整理結果從上圖可以看出，員工普遍認為其努力未能在收入方面得到明顯體現(xiàn)，其中56認為有所體現(xiàn)但不明顯，33認為沒有得到體現(xiàn)。這揭示出員工的一種不平衡心理，根據(jù)亞當斯公平理論，當員工產(chǎn)生這種不平衡心理時，傾向于降低努力付出的程度以獲取心理平衡，這將導致整體工作效率下降，使公司陷

44、入非正常運轉狀態(tài)。（2）分類分析 表1-4-6 員工努力分類分析項目得到明顯體現(xiàn)有所體現(xiàn)，但不明顯沒有得到體現(xiàn)二年期15%59%27%一年期6%52%41%平均105633%資料來源：調查問卷整理結果分類分析結果顯示，認為個人努力在收入方面沒有得到體現(xiàn)的一年期員工居多，認為體現(xiàn)不明顯的臨時工（計時工）居多，而二年期員工的反映也不盡人意?？梢姽靖黝惼胀▎T工的報酬與工作努力之間未能達成有機聯(lián)系。據(jù)訪談了解，缺乏公正客觀的考核指標致使員工對考核結果、乃至最終報酬的影響力較弱，是這個問題的重要原因之一。公司將員工劃分為一年期、二年期是否合理（1）、總體描述分析 圖2-4-4 員工身份劃分是否合理 資

45、料來源：調查問卷整理結果關于一年期、二年期的員工劃分制度，經(jīng)科學測算得分為2.5。從上圖看來，意見不統(tǒng)一，也沒有很明顯的態(tài)度傾向。相對而言，持反對意見的較多，21認為不太合理，25認為不合理，但也未過半數(shù)。可見，這是一個頗具爭議性的問題。（2）、分類分析 表1-4-7 員工身份劃分合理程度一年期、二年期的員工劃分制度合理程度高層領導中層干部一般員工2.93.32.4二年期一年期3.22.0 資料來源：調查問卷整理結從分類分析的結果來看，一年期員工對一年期、二年期劃分制度的合理性評分最低，據(jù)訪談了解，一年期、二年期員工的薪酬分配與該劃分制度密切相關，由此引發(fā)的不公平感使一年期員工對該制度的合理性

46、提出質疑。高層領導對該制度的合理性評價高一些，可見領導層對這項眾說紛紜的制度也存在異議，通過訪談我們也了解到一些領導希望盡快改革這項制度。（3）、相關分析 表1-4-8 不同身份之間員工收入差距合理性相關項目一年期、二年期員工之間的收入差距（第9題）合理基本合理不太合理，差別太大不太合理，差別太小不清楚不太合理0%7%80%7%6%不合理0%0%95%1%4%平均3%24%60%4%7%資料來源：調查問卷整理結果從相關分析的結果，我們發(fā)現(xiàn)，認為一年期、二年期劃分制度欠合理的主要原因之一是這兩類員工之間的收入差距太大。說明目前用工制度與薪酬制度的關聯(lián)缺乏公平性，據(jù)訪談了解，一年期、二年期員工存在

47、同工不同酬現(xiàn)象，其報酬差距之大造成了一年期員工強烈的不平衡感。一年期與二年期的員工之間的收入差距（1）、總體描述分析圖2-4-5 一年期、二年期員工的收入差距資料來源：調查問卷整理結果上圖顯示，超過半數(shù)的員工認為一年期、二年期的收入差距太大（60），還有相當一部分的員工認為基本合理和合理（27），只有少數(shù)員工認為收入差距太?。?）。結合訪談，我們知道收入差距大的主要原因是存在同工不同酬現(xiàn)象，即同樣的崗位，卻因有一年期和二年期的區(qū)別而在收入上也有較大的差距。（2）、分類分析 表1-4-9 收入差距意見分類分析項目高層領導中層干部一般員工二年期一年期計（臨）時工差別太大86%40%65%41%75

48、%61%資料來源：調查問卷整理結果通過對“不太合理，差別太大”的分類分析發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)高層領導認為一年期和二年期的收入差距太大（86），而大部分一年期員工也因這樣的不公平意見很大（75），可見無論從群體的認識，還是從員工自身利益來講，縮小這兩類員工的收入差距勢在必行。（3）、相關分析 表1-4-10 收入差別過大相關分析相關項目分配制度改進方面（第11題）合理，無須改變增加分配程序透明度增加收入水平透明度與業(yè)績掛鉤拉開差距縮小差距改變一年期、二年期的劃分制度，實行崗位工資制其他不太合理，差別太大1%57%62%48%4%41%59%2%平均3586154735433資料來源：調查問卷整理結果將

49、“不太合理，差別太大”與第10題各選項進行相關分析，發(fā)現(xiàn)在分配制度需改進方面，這部分員工更看重縮小差距（41）和改變劃分制度，實行崗位工資制（59）。這再次證明，一年期、二年期的劃分制度以及其內部薪酬界定已經(jīng)很不適應員工需要?，F(xiàn)行的分配制度需要改進的方面圖2-4-6 分配制度需要改進方面資料來源：調查問卷整理結果 絕大多數(shù)員工（97%）認為現(xiàn)行的分配制度需要改進，并且做法上集中在“增加收入水平透明度”（61）、“增加分配程序透明度”（58%）和“與業(yè)績掛鉤”（54）三個方面，實質上突出了對分配的公平性及合理性的強烈要求。究其原因還是公司基礎管理工作較為薄弱，不能對其工作業(yè)績進行客觀的考核評價，

50、從而導致分配的不公。關于分配透明度的顯著要求，企業(yè)應該在具體執(zhí)行過程中努力避免暗箱操作、加強對員工的反饋，跟進分配制度的宣傳，使更多員工充分了解企業(yè)的分配政策。4.2.1.7 確定收入的合理標準圖2-4-7 確定收入的合理標準 資料來源：調查問卷整理結果從上圖中我們可以看出工作業(yè)績（63%）、工作能力（59%）、工作量（36%）、崗位責任和風險（35%）是員工認為確定收入最主要的四項標準，調查結果說明，崗位技能績效工資制度可能會比較符合公司員工的要求和現(xiàn)在公司的情況，即根據(jù)員工的工作責任、工作能力和工作業(yè)績來確定收入，而且浮動的績效工資所占比例還不能少于40%，同時根據(jù)工作性質的不同，綜合考慮

51、工作量、工齡、工作態(tài)度、學歷等多方面因素，為員工提供合理而且有競爭力的薪酬?，F(xiàn)行薪酬結構中最不合理的部分圖2-4-8 薪酬結構中最不合理部分資料來源：調查問卷整理結果上圖表明，員工認為目前薪酬結構中最不合理的部分是獎金（47），其次是福利（23）和基礎工資（22）。獎金與崗位重要性、實際工作業(yè)績不相匹配是獎金不合理的重要原因之一。作為一種能夠大幅度提高績效的激勵工具，獎金應該得到充分合理的運用，以下將進一步關注獎金分配問題。浮動收入應該占總收入的比例圖2-4-9 浮動收入應占總收入的比例 資料來源：調查問卷整理結果 上圖顯示，員工期望的浮動收入比例大多在10%40%之間，而據(jù)薪酬專家分析，在通

52、常情況下，當企業(yè)薪酬的浮動部分在薪酬總額中的比重上升為40時，薪酬體系較合理，且具有一定的激勵作用。所以，如果通過薪酬調整，將浮動收入比例拉至40以上，既符合科學，又超越員工期望，對員工激勵易產(chǎn)生正面效應。獎金與崗位重要性的匹配程度/ 獎金與實際工作業(yè)績的匹配程度圖2-4-10 獎金匹配程度分析 資料來源：調查問卷整理結果 從上圖可以看出，員工對獎金與崗位重要性和實際工作業(yè)績的匹配程度看法基本一致，經(jīng)科學測算得分均為2.4，匹配度較低。這是導致獎金成為現(xiàn)行薪酬結構中最不合理部分（第12題）的重要原因。所以，要提高獎金分配的合理性，使其發(fā)揮提高員工績效的潛在作用，就要在獎金與崗位、業(yè)績之間建立科

53、學、規(guī)范的考核關聯(lián)，而實行崗位技能績效工資制是一個比較合適的方法。元獎金的發(fā)放方式圖2-4-11 獎金分配分析資料來源：調查問卷整理結果 上圖顯示，員工對獎金的發(fā)放方式?jīng)]有明顯的意見傾向。從總體上看，無論是年底一次性發(fā)放（34），還是按月平均發(fā)放（38），都對員工有一定影響。如果要兼顧員工的不同需求，月度和年終獎金的分配比例不能差異太大。公司福利狀況的滿意程度（1）、總體描述分析圖2-4-12 福利狀況滿意度資料來源：調查問卷整理結果12題的分析結果反映，福利也是最不合理的薪酬組成部分之一。通過科學測算，員工的福利滿意度是2.3，水平偏低。根據(jù)雙因素理論，作為一項重要的保健因素，福利的缺乏容易

54、激發(fā)員工的不滿情緒，員工得不到應有的安撫，就會對工作帶來不利。（2）、分類分析 表1-4-11 福利滿意度分類分析福利滿意度高層領導中層干部一般員工3.42.82.2二年期一年期2.82.1資料來源：調查問卷整理結果通過上表分類分析，我們發(fā)現(xiàn)不滿福利現(xiàn)狀的主要是一年期員工，據(jù)訪談了解，目前公司尚未給一年期員工繳納社會保險，這給一年期員工，特別是與二年期同崗位的一年期員工帶來很大的不公平感，嚴重影響其工作積極性。公司是否有必要給員工繳納基本福利/商業(yè)保險圖2-4-13 公司是否有必要給員工繳納基本福利/商業(yè)保險 資料來源：調查問卷整理結果 關于公司是否有必要給員工繳納基本福利和商業(yè)保險的問題，答

55、案大體一致，絕大多數(shù)員工認為有必要（基本福利91，商業(yè)保險90），存在個別認為沒必要或持無所謂的態(tài)度?；靖＠梢詽M足員工的生理需要，商業(yè)保險可以滿足員工的安全需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在人的一切需求中，生理需要和安全需要是比較基礎的生活需求，只有較低層次的需求得到滿足后，才會進一步追求較高層次的需要。所以要調動人的積極性，必須對員工低層次的需要予以重視。員工收入與公司發(fā)展之間的關系 圖2-4-14 收入與公司發(fā)展的關系 資料來源：調查問卷整理結果 從上圖可以看出，企業(yè)內員工并沒有形成一致的薪酬理念，58的員工認為收入應該與公司績效掛鉤，30的員工認為收入應該保持穩(wěn)定，另外13的員工認為應根據(jù)