如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中 心統(tǒng)一對(duì)其進(jìn)行處理，是近年來出現(xiàn)并流行起來一種財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理模式，是將不同地域的實(shí) 體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心來同一處理的方式。統(tǒng)一處理保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的 規(guī)范、結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的。經(jīng)濟(jì)全球化和高新技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生。因?yàn)榍罢呤箷?huì)計(jì)工作隨著企業(yè)經(jīng) 營(yíng)的國際化而分散到世界各地，而后者又使會(huì)計(jì)工作隨著網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)的應(yīng)用而大大簡(jiǎn)化。在這樣的條件下，按照傳統(tǒng)方式組織財(cái)務(wù)工作，勢(shì)

2、必造成那些分散在世界各地的子公司用于 會(huì)計(jì)的人力和物力資源不能滿負(fù)荷運(yùn)作。因此，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，利用各種新興的技術(shù) 手段，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，將全球范圍內(nèi)的會(huì)計(jì)核算集中起來，提高財(cái)務(wù)工作的效率， 既有必要性，又有可行性。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前已有半數(shù)以上的世界五百強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，90%的跨國公司 已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM 等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)，目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長(zhǎng)虹都逐步建立了服務(wù)共享中心。集團(tuán)企業(yè)該如何搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)呢？作為一種新型

3、的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。集團(tuán)企業(yè)首先進(jìn)行管理創(chuàng)新和思維方式的改變財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并非由財(cái)務(wù)部門主動(dòng)發(fā)起，而是隨著集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生。隨著企業(yè) 規(guī)模日益擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)使財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹。由此導(dǎo)致財(cái)務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復(fù)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)越來越困難。當(dāng)這些現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價(jià)值時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約 企業(yè)發(fā)展的瓶頸。此時(shí)，企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果，就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的源

4、起。實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層 經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立其實(shí)是一種改革，改革勢(shì)必帶來對(duì)原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項(xiàng)目初期，需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)層一如既往的支持，否則項(xiàng)目很容易下馬。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成功實(shí)施很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需 對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高， 且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領(lǐng) 導(dǎo)的決心和大力的支持、協(xié)調(diào)和推動(dòng)，這些

5、都為項(xiàng)目的成功提供了組織保證。破除一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習(xí)慣 和認(rèn)識(shí):一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實(shí)施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名 審批的傳統(tǒng)習(xí)慣，大力推行電子化審批，并以嚴(yán)密的安全措施，增強(qiáng)電子化操作的可信度和 可靠性;三是打破害怕公開、透明、習(xí)慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財(cái)務(wù)理念， 加強(qiáng)陽光財(cái)務(wù)建設(shè)。建設(shè)和規(guī)劃信息技術(shù)支持系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，只有通過信息技術(shù)平臺(tái)來強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，才 能實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。所以

6、必須建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的信息平臺(tái)，讓分子公司把數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評(píng)價(jià);可以在平臺(tái)上建立財(cái)務(wù)模板，盡可 能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成有用的財(cái)務(wù)信息;可以運(yùn)用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行減少偏差及 各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風(fēng)險(xiǎn);可以通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警; 可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，滿足各方不同需求;可以通過系統(tǒng)定期 生成不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求的報(bào)表及特殊報(bào)表等。企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障, 只有在信息系統(tǒng)支持下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對(duì)象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。因此,系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)

7、一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個(gè)好的平臺(tái)很重要,需要有一個(gè)統(tǒng)一的 IT 標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn),這樣整合可以更快。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT 平臺(tái)。其中，統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本使用多種 ERP 系統(tǒng)，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實(shí)在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完

8、成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對(duì)接。財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA 系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對(duì)接，基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。財(cái)務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財(cái)務(wù)核算模式，財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財(cái)務(wù)鏈進(jìn)行 崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動(dòng)起來的工具，共享 服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步， 系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報(bào)表生成。在滿足信息化的環(huán)境下，財(cái)務(wù)人員可以更好地使財(cái)務(wù)直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時(shí)正

9、確的導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT 技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，建立組織保障體系建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。財(cái)務(wù)共享中心模式要求財(cái)務(wù)部門高 效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無法完全 滿足這些需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同 時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢(shì)，摒除各自的弊端，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯片， 日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)

10、值增值。通過財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理， 為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的 決策支持上來，才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使原本各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部可能僅會(huì)被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)單 據(jù)收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣，將財(cái)務(wù)大部分的職能集中 至一個(gè)中心位，可以縮減人頭數(shù)，顯著降低成本、提高效率，并將財(cái)務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財(cái)務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給工廠和公司，可 以在合并初期就形成較好的評(píng)價(jià)體系，便于進(jìn)

11、行業(yè)務(wù)評(píng)估。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及職能調(diào)整后，原來分散、孤立、層級(jí)眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財(cái)務(wù)管理中心集中處理、制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)分析報(bào)告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時(shí)間以后，物美實(shí)現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，財(cái)務(wù)也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)體系可以拿出更多的時(shí)間和人才實(shí)現(xiàn)管理控制，可以把 財(cái)務(wù)的資源充分利用起來，財(cái)務(wù)人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務(wù)部門的合作伙伴， 為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，為公司的決策提供有利的支持。制度統(tǒng)一與流程梳理構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心工作體系，必需進(jìn)行集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一和財(cái)務(wù)

12、處理流程梳理工作。1. 制度統(tǒng)一對(duì)財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行修訂。如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會(huì)出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。制訂財(cái)務(wù)報(bào)賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊(cè)，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責(zé)、報(bào)賬流程、 審批權(quán)限、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檔案管理、分行報(bào)賬工作考核辦法等進(jìn)行了明確規(guī)定，確保有章可循， 規(guī)范操作。2. 流程梳理共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造。共享服務(wù)

13、中心流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制，進(jìn)而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個(gè)機(jī)制， 使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效。因此需要進(jìn)一步優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，按照電子化報(bào)賬的要求， 在 OA 系統(tǒng)設(shè)置財(cái)務(wù)事由審批的模塊，設(shè)計(jì)了電子化和手工審批相結(jié)合的流程;通過培訓(xùn)和宣講，使全體員工知曉和掌握財(cái)務(wù)報(bào)賬要求，提高財(cái)務(wù)事由審批的效率。從原理上來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的有效整合， 實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段。財(cái)務(wù)流程通常可以分為申報(bào)、審批及入 賬和付款三大塊。第一，申報(bào)。各分公司員工將實(shí)際業(yè)務(wù)中發(fā)生形成的業(yè)務(wù)票據(jù)進(jìn)行初步整理，并在分公司通過全公司財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)中填報(bào)并形

14、成一份獨(dú)立的報(bào)銷申請(qǐng)單，在由該分公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人批復(fù)后由專門管理部門收集并寄往財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。第二，審批及入賬。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在收到分公司單據(jù)后，由專門管理部門進(jìn)行登記和分類并根據(jù)分類情況發(fā)送到相應(yīng)部門。權(quán)責(zé)人在收到憑證后進(jìn)行逐一確認(rèn)并在公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行審核。審核通過后生成文檔導(dǎo)入財(cái)務(wù)模塊，自動(dòng)生成相關(guān)憑證;如果審核不通過，則 用電子郵件或電話形式通知分公司相應(yīng)人員進(jìn)行聯(lián)系溝通以確認(rèn)信息的準(zhǔn)確性和完整性。在 確認(rèn)完信息后，如果權(quán)責(zé)人員可直接修改情況下應(yīng)該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請(qǐng) 求。對(duì)于不能夠由權(quán)責(zé)人直接修改的情況，將會(huì)在公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中將報(bào)告駁回并要求相關(guān)人員對(duì)報(bào)銷進(jìn)行重新

15、批復(fù).第三，付款。在生成憑證后權(quán)限人進(jìn)行付款，并對(duì)相關(guān)憑證進(jìn)行歸檔。對(duì)于公司參股控股的獨(dú)立法人的憑證將寄回原法人單位。人員培訓(xùn)共享服務(wù)中心主要依靠規(guī)?；?、地域成本差異、業(yè)務(wù)處理高效獲取盈利，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對(duì)員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。由于整個(gè)流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對(duì)流程對(duì)一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對(duì)各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。因而集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享工作體系，要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織，做好相關(guān)培訓(xùn)工作，財(cái)務(wù)部門 制定了專門的培訓(xùn)教材，并組織實(shí)施多次大規(guī)模的培訓(xùn)活動(dòng)，首先在各組織的財(cái)務(wù)人員中培 訓(xùn)一批業(yè)務(wù)骨干，再由業(yè)務(wù)骨干去培訓(xùn)各組織的操作人員，保證在較短的時(shí)間內(nèi)完成了培訓(xùn)。周密籌劃，分步實(shí)施共享中心建設(shè)周期較長(zhǎng)，結(jié)果滯后，領(lǐng)導(dǎo)層很難做到一如既往的對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持，因此，項(xiàng) 目建設(shè)中要結(jié)合集團(tuán)實(shí)際，分步驟進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，分階段輸出結(jié)果，先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。項(xiàng)目組織者要周密籌劃，制定分步推進(jìn)的實(shí)施計(jì)劃，在項(xiàng)目初期，進(jìn)行了充分的前期準(zhǔn)備， 清晰界定了項(xiàng)目的目標(biāo)和需求;在項(xiàng)目實(shí)施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進(jìn)， 保證了整個(gè)項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)完成。適用范圍中國由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習(xí)慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時(shí)，必須結(jié)合國內(nèi)實(shí)際情況、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的特點(diǎn)，不