知名咨詢-預算管理培訓

1、預算管理培訓此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制機密編輯ppt對于預算，您是否這樣理解？對于預算，您是否這樣理解？q預算管理就是要引入剛性機制，把過快增長的費用控制；q世界變得如此之快，預算管理會犧牲市場機會；q預算是財務部的事，與戰(zhàn)略和績效管理沒有關系；q缺乏預算調(diào)整機制，預算制定后幾乎不再進行修改；q預算定好后，年底進行考核就行了。編輯ppt目錄1. 預算培訓的目的編輯ppt1編輯ppt本次預算培訓的目的本次預算培訓的目的認識預算管理體系其他企業(yè)預算管理實踐探求預算管理的關鍵成功因素對公司現(xiàn)狀的反思為推行預算管理作充分的準備本次培訓所達到的目的編輯pp

2、t2編輯ppt預算、預算管理體系的概念與功能預算、預算管理體系的概念與功能預算預算是對企業(yè)經(jīng)營計劃的一種正式、量化的表述形式，為企業(yè)提供衡量實際業(yè)績的基準點。預算管理體系預算管理體系是企業(yè)管理體系的重要組成部分，它以預算為工具，通過“預算的編制、預算的過程控制、預算的執(zhí)行評價”等管理活動合理分配人力、物力和財力等資源以協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。預算管理體系的功能有：預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具預算可以促使公司管理層認真考慮完成目標的方法并對市場變化做好準備預算可以促使公司管理層認真考慮完成目標的方法并對市場變化做好準備預算可以激勵員工努力工作并作

3、為員工績效考評的依據(jù)預算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)這些功能的發(fā)揮是在預算與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和績效考核的關系中得以體現(xiàn)的（見下頁）編輯ppt通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預算，各部門對經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一的認識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應；通過預算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃公司預算公司預算部門預算部門預算經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金

4、收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善完善完善分解分解匯總匯總預算與公司戰(zhàn)略預算與公司戰(zhàn)略編輯ppt集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團年度經(jīng)營目標集團年度經(jīng)營目標下屬公司經(jīng)營指標及策略下屬公司經(jīng)營指標及策略下屬公司經(jīng)營計劃下屬公司經(jīng)營計劃銷售銷售計劃計劃生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃人力資源人力資源計劃計劃投資投資計劃計劃集團財務預算集團財務預算年度經(jīng)營計劃及年度經(jīng)營計劃及預算預算下屬公司財下屬公司財務預算務預算計劃計劃集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預算實現(xiàn)“落地”編輯ppt編輯ppt預預算算在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應；預算是績效管理的基礎，是公司各部門績效考核的比較標竿；預算的實現(xiàn)又需要通過績效管理進

5、行調(diào)整與控制，缺乏相應績效考核的預算會造成實際的經(jīng)營結果與戰(zhàn)略目標相脫鉤。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司績效公司績效部門績效部門績效目標1目標2目標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3個人績效個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算公司預算部門預算部門預算考核基礎考核基礎考核基礎考核基礎生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)預算與績效管理預算與績效管理編輯ppt預算管理目標管理流程組織架構相關的管理制度提出要求實現(xiàn)目標預算管理體系的構成預算管理體系的構成結構決定結構決定功能！功能！要真正發(fā)揮預算管理的功能要真正發(fā)揮預算管理的功能就必須構建適當?shù)慕M織、推就必須構建

6、適當?shù)慕M織、推出相應的管理制度，形成高出相應的管理制度，形成高效的管理流程。效的管理流程。編輯ppt預算管理組織機構體系預算管理組織機構體系預算管理委員會：預算管理委員會：是集團公司預算管理的組織領導機構，負責預算的制定、預算的控制、預算的變更、預算的評價等預算管理工作。由集團公司總經(jīng)理和財務總監(jiān)分別擔任主任、副主任，成員由有關職能部門負責人組成。預算科：預算科：設在集團公司財務部，負責編制、調(diào)控預算執(zhí)行，并對重大事項提請預算管理委員會討論決定。公司有關職能部門：公司有關職能部門：研究預測市場變動情況，編制各系統(tǒng)的預算計劃，報公司預算科，同時監(jiān)控預算執(zhí)行的全過程。下屬公司的預算管理機構：下屬公

7、司的預算管理機構：下屬公司為總預算的實施單位，并負責編制、落實本單位預算，以確保完成公司下達的預算目標。下屬公司應當根據(jù)本公司的特點設立預算管理機構，報集團公司財務部審批。編輯ppt預算責任主體預算責任主體預算責任主體預算責任主體即責任預算的執(zhí)行主體。預算責任主體構建是否合理、科學，是事關整個預算體系成敗的關鍵。預算責任主體的構建原則：權責明確。權責明確。必須根據(jù)各預算責任的具體活動內(nèi)容，明確規(guī)定其應承擔的經(jīng)濟責任，使企業(yè)上下形成一個從上到下人人有責的多層責任網(wǎng)絡。 權責必須相當權責必須相當。有什么樣的權利就應當承擔什么樣的責任；有什么樣的責任就應該賦予其什么樣的權利。 目標一致。目標一致。各

8、預算責任主體的具體目標必然會有一些相異之處，但它們必須建立在企業(yè)預算總目標之下，圍繞著企業(yè)總目標而確定各自的分目標，當兩者出現(xiàn)矛盾時，局部要顧及全局，分目標應服從總目標。責任可控。責任可控。可以控制，才能承擔責任；不能控制，就不應對其負責。 編輯ppt預算責任網(wǎng)絡的三個層次：投資中心利潤中心利潤中心利潤中心成本中心費用中心成本中心成本中心成本中心成本中心費用中心投資中心適用于對資產(chǎn)具有經(jīng)營決策權和投資決策權的獨立經(jīng)營單位。中心既要對成本、收入、利潤預算負責，而且必須對其投資報酬率或資產(chǎn)利潤率預算負責。利潤中心是指對成本、費用、收入負責，最終對利潤預算負責的責任單位。凡是能夠獲取收入、形成利潤的

9、責任單位均可作為利潤中心。利潤中心有可分為：自然利潤中心和人為利潤中心。在人為利潤中心之間，內(nèi)部轉移價格制定合理與否是其能否發(fā)揮重要意義的關鍵。成本費用中心是指僅有一定成本費用控制權，因而只能對其可控成本費用預算負責的責任單位。凡是不能形成收入、只對成本或費用負有一定責任的單位甚至個人，均可作為一個成本費用中心。編輯ppt下級單位下級單位上級單位上級單位指標制定指標制定預算編制預算編制指標下發(fā)指標下發(fā)指標制定指標制定預算編制預算編制預算執(zhí)行預算執(zhí)行預算分析預算分析預算執(zhí)行預算執(zhí)行預算分析預算分析預算管理流程預算管理流程1. 主流程編輯ppt2. 預算的編制流程2.1 預算編制的基本觀念編輯pp

10、t集團預算管集團預算管理委員會理委員會根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務業(yè)績期望目標總部下達初步的期望業(yè)績指標子公司制定部門計劃及財務目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計劃批準各子公司計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂分解、初定各子公司的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各子公司必要的技術協(xié)助及指導匯總各子公司計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部財務部總部財務部對各子公司/廠預算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃匯總修正過的各子公司計劃，確保集團目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各子公司逐一考核；在實際

11、業(yè)績和計劃差異過大時進行干預子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理陳述本子公司預算匯報本子公司業(yè)績子公司財務部子公司財務部或財務人員或財務人員在子公司總經(jīng)理的領導下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標起草預算，匯總下屬分公司/廠計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本子公司計劃為考核會準備材料修改/審批經(jīng)營計劃考核會了解預算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各子公司計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業(yè)績差異按需要參與考核會設立本子公司預算目標；直接領導子公司的預算批準本子公司計劃；呈報集團總部分公司分公司/ /廠負廠負責人責人( (及財務部及財務部門門) )在分公司/廠負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元預算，匯總下屬

12、經(jīng)營部門計劃參與質(zhì)詢會，陳述本分公司計劃修正本分公司計劃匯報本分公司/廠業(yè)績批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望得到預算結果，以供了解2.2 集團預算的編制流程編輯ppt2.3 各公司內(nèi)部的預算編制步驟編輯ppt3. 預算內(nèi)容及相互關系資本支出預算資本支出預算表格：固定資產(chǎn)支出預算表格：投資支出預算銷售收入預算銷售收入預算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預算表格：貨款回收計劃表格：銷售收入預算銷售成本預算銷售成本預算：表格：銷售成本預算表格：直接人工預算表格：直接材料預算表格：制造費用預算表格：生產(chǎn)成本預算期間費用預算：期間費用預算：表格：銷售費用預算表格：開發(fā)費用預算表格：管理費用預算表格：財務費用

13、預算損益預算損益預算表格：損益預算表現(xiàn)金流量預算現(xiàn)金流量預算表格：現(xiàn)金流量預算表格：采購支出預算表格：資本性支出預算資產(chǎn)負債預算資產(chǎn)負債預算表格：資產(chǎn)負債預算融資計劃融資計劃表格：融資計劃表歸還貸款計劃歸還貸款計劃表格：歸還貸款計劃表公司年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃 各預算之間存在著因果關系和聯(lián)動關系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。編輯ppt4. 預算的執(zhí)行與控制4.1 年度預算應當分解到月份項目項目全年合計全年合計一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月 十二月十二月期初可動用現(xiàn)金余額（RO）貨款回收（ R1）可運用現(xiàn)金合

14、計（ M）物料采購支出（ D1）生產(chǎn)費用支出（ D2）開發(fā)費用支出（ D3）銷售費用支出（ D4）管理費用支出（ D5）財務費用支出（ D6）營業(yè)外支出（ D7）基建及固定資產(chǎn)投資支出（D8）國內(nèi)合資廠支出（ D9）實繳增值稅（ T1）實繳所得稅（ T2）歸還借款（ T3）期末可動用現(xiàn)金余額（Rn）折舊、返銷（ d）資金需求總量資金需求總量D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D9+T1+T2+T3+Rn-d9+T1+T2+T3+Rn-d需要公司外部融資 (D-M) 年現(xiàn)金流量預算年現(xiàn)金流量預算要考慮：季節(jié)性和商業(yè)環(huán)境的影響編輯ppt 全面預算管理過程中，必須本著“先算后花，先算

15、后干”的原則，以預算為依據(jù)計算控制，一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發(fā)生。季度預算存在剛性，同科目預算不允許季度間進行預算調(diào)整，除非走正常的預算調(diào)整流程。季度內(nèi)同科目預算可以允許月度間調(diào)整，部分相關費用項目（如低值易耗品預算和辦公用品采購預算）可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準備加強控制的費用不允許月度和科目間調(diào)整。費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理批準納入預算外支出。如支出金額超過預備費，必須由全面預算管理委員會和公司董事會審核批準。預算執(zhí)行過程中明確預算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進行預算差異考核的類目；每個或每類預算差異的可以接受的波動程度，在此波動

16、范圍內(nèi)不與績效的結果掛鉤。預算執(zhí)行過程中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預算執(zhí)行時，進行預算修正。4.2 預算控制過程中的“剛性”與“彈性”編輯ppt4.3 建立年度預算反饋報告制度 系統(tǒng)、完整的報告系統(tǒng)應是預算下達的逆運行系統(tǒng)，因此它多是以最基層為起點，逐級匯總上報，直至企業(yè)最高決策層，以形成整個企業(yè)的預算反饋報告系統(tǒng)。預算反饋報告預算反饋報告基本報告特別報告基本報告是按照報告頻度安排，定期編報的、以預算責任單位的正常經(jīng)營狀況和結果為對象的預算反饋報告。報告應分別列示責任預算、實際完成數(shù)及其差異。預算反饋報告的具體內(nèi)容應根據(jù)不同的責任中心分別確定。是指非定期編報的、針對預算責任單位在預算執(zhí)行過

17、程中的特別事項所作的反饋報告。vsvs編輯ppt預算反饋方式和頻度安排預算反饋方式主要有：1. 定期書面報告制度。 2. 例會制度。最有代表性的預算反饋報告頻度表預算反饋報告項目日報周報月報季報年報銷量或銷售收入產(chǎn)量或生產(chǎn)成本采購量或采購成本貢獻毛益經(jīng)營活動現(xiàn)金流量管理費用損益表現(xiàn)金流量表 預算例會的制度安排應根據(jù)預算反饋報告的頻度而定，主要分為周會、月會、季會三級。三級例會的主要內(nèi)容應向下傳達至最基層，向上進行匯總分析，提交預算工作組或預算委員會。編輯ppt4.5 差異計算和分析所謂差異計算和分析，即通過比較實際與預算（目標），確定其差異額及其差異原因。差異分析應該是一個循序漸進的過程，即從

18、綜合性的財務指標入手，逐步分解，最后落實到具體的生產(chǎn)技術指標上。如下圖：總差異總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費用差異售價差異銷量差異直接材料差異直接人工差異變動制造費用差異規(guī)定制造費用差異銷售及管理費用差異價格差異數(shù)量差異工資率差異效率差異支出差異效率差異編輯ppt4.6 對預算偏差的處理在分析了預算差異的原因后，沒有落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，保證預算目標的實現(xiàn)。預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時落實解決。將季度預算執(zhí)行分析報告的頻率提高到月度，并在月中層干部會議上公布和討論。分析了預算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異

19、，并在下月審查執(zhí)行的結果。使預算真正成為管理績效、監(jiān)督工作執(zhí)行進度的工具。對于預算偏差建立一個比較標準，當偏差超過一定范圍，應當采取更加嚴厲的措施進行處理。編輯ppt. com. com各級領導各級領導下級單位預算下級單位預算執(zhí)行情況執(zhí)行情況費用超預算費用超預算本單位本單位預算執(zhí)行情況預算執(zhí)行情況。預警平臺預警平臺根據(jù)預算執(zhí)行情況，及時發(fā)送預警信息。預算監(jiān)控-預算預警編輯ppt 3編輯ppt中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預算管理問題中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預算管理問題輕視預算的觀念輕視預算的觀念認為預算與公司的戰(zhàn)略關系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化認為預算是財務部的事

20、情，并不能有效地提高本部門的運營效率認為預算編制中基于的市場因素不斷地變化，可能使預算流于形式編輯ppt預算制訂預算制訂各部門的經(jīng)營目標定得過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力可以達到的目標各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預算問題（續(xù)）中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預算問題（續(xù)）預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突編輯ppt中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預算問題（續(xù)）中國企業(yè)經(jīng)營中碰到的預算問題（續(xù)）預算執(zhí)行監(jiān)控預算執(zhí)行監(jiān)控各部門

21、的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制部門績效考核缺乏基礎和比較對象編輯ppt預算管理的關鍵成功要素是什么？為什么？編輯ppt預算管理的關鍵成功要素預算管理的關鍵成功要素預算觀念柔性預算配套系統(tǒng)建設預算的過程監(jiān)控預算管理的關預算管理的關鍵成功要素鍵成功要素編輯ppt需要樹立的預算觀念：1. 預算與公司的戰(zhàn)略、年度計劃緊密相連2. 預算管理體系的構建和運行并非僅僅是財務部的事情，而是一個需要全方面動員、協(xié)同的過程，是個“系統(tǒng)工程”3. 預算管理體系應當與績效考核體系相銜接編輯ppt配套系統(tǒng)建設：建建 議議最佳實踐原理最佳實踐原理全

22、球最佳實踐公司全球最佳實踐公司將預算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預算對于資源分配和進度監(jiān)控具有指導意義。將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，通過各個層面了解公司的發(fā)展，從而得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，調(diào)整公司策略，提高績效水平戴爾電腦公司每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，進行相關的全員培訓。將激勵機制與績效指標相聯(lián)系轉變評估流程和激勵機制，體現(xiàn)績效考核的重要性。那些可以完成預算，但是未能得到預算市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理獲得的報酬少于達標的經(jīng)理。這種觀念的轉變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預算流程更具真實性。JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績目

23、標的達成相聯(lián)系。編輯ppt柔性預算：是不是有了很好的預算就可以按部就班、高枕無憂了呢？如何在預算中和預算執(zhí)行中進行風險規(guī)避，如何在預算管理中不丟失市場機會？這就是題目中的柔性管理思想。如何能先知先覺、如何能做到未雨綢繆？如何能先知先覺、如何能做到未雨綢繆？彈性預算彈性預算在預算中加入彈性，在做預算時充分考慮到預算年度的需求和突發(fā)需求。當然，如果能決策足夠迅速、費用充裕，不需要下大功夫在預算彈性上。但一般企業(yè)的費用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場的變化。所以彈性預算是有意義的。預算調(diào)整預算調(diào)整在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了一些超越原先假設的情況，從而是預算變得不合理時，應當調(diào)整預算編輯pp

24、t彈性預算 彈性預算，是企業(yè)在不能準確預測業(yè)務量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關系，按照一系列業(yè)務量水平編制的有伸縮性的預算。彈性預算有兩個顯著特點：(1)彈性預算是按一系列業(yè)務量水平編制的。從而擴大了預算的適用范圍。(2)彈性預算是按成本的不同性態(tài)分類列示，便于在計劃期終了時計算實際業(yè)務量預算成本，使預算執(zhí)行情況的評價和考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎上。編輯ppt所謂零基預算是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的

25、分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。零基預算零基預算的功能按照歷史數(shù)據(jù)編制預算可能存在按照歷史數(shù)據(jù)編制預算可能存在的問題：的問題：q由于預算的制作對預算的依據(jù)沒有詳細的列明，預算的審核也沒有標準，只能參照歷史數(shù)據(jù)進行批復。q各子公司或部門由于擔心本年節(jié)約費用，下年核準的可用費用就會相應的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費的現(xiàn)象。各下屬子公司擔心本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤的現(xiàn)象。q對每兩到三年對費用采用一次零基預算的審核方式，既假設沒有費用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費用預算的合理性和必要性。q要求下屬子公司也需提供全套預算資料審核利潤預算的合理性q擺脫歷史的束縛，合理地審核預算以制訂恰當?shù)哪繕酥导ぐl(fā)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標努力的優(yōu)秀績效并有效控制成本費用。編輯ppt預算的調(diào)整結 果原預算診斷優(yōu)化預算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理預算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預算 值得注意的是預算的調(diào)整應當按照制度規(guī)定的程序進行，而不是帶有“隨意性”的調(diào)整。預算既要有“柔性”，又要有“剛性”。編輯ppt沒有預算調(diào)整機制時通常存在的問題：沒有預算調(diào)整機制時通常存在的問題：當年中發(fā)生了當初制訂