企業(yè)戰(zhàn)略管理重點

1、.行業(yè)一般是指其按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過程或提供同類勞動服務劃分的經(jīng)濟活動類別，如飲食行業(yè)、服裝行業(yè)、機械行業(yè)、金融行業(yè)、移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等。行業(yè)進入的壁壘進入壁壘 是新進入企業(yè) 與在位企業(yè)競爭過程中所面臨的不利因素，即它僅指新進入企業(yè)才須承擔而在位企業(yè)無須承擔的(額外的 )生產(chǎn)成本 (J.Stigler,1965)。企業(yè)目標 就是實現(xiàn)其宗旨所要達到的預期成果，沒有目標的企業(yè)是沒有希望的企業(yè)。美國行為學家 j. 吉格勒指出：設定一個高目標就等于達到了目標的一部分。企業(yè)哲學 是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動或方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種

2、作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨 是關于企業(yè)存在的目的或對社會發(fā)展的某一方面應做出的貢獻的述，有時也稱為企業(yè)使命，是指規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的企業(yè)類型。前向一體化與后向一體化如何選擇前向一體化 就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中， 物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值。一般是把相關的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟聯(lián)合體。這通

3、常是z.制造商的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略的選擇要點是：1. 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。2. 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。聯(lián)想公司的 1+1 專賣店就是這種原因。3. 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。可以是剝離富余人員的替代。4. 當穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。 這是由于通過前向一體化， 企業(yè)可以更好地預見對自己產(chǎn)品的需求。5. 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。 這意味著通過前向一體化， 企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。企業(yè)現(xiàn)有銷售商存在以下不足：1. 對

4、出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；2. 現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業(yè)）。3. 穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）；4. 可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)很有限；5. 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。戰(zhàn)略理由前向一體化的理由：突破銷售或技術瓶頸企業(yè)之所以決定進行前向一體化，通常是想借此解決日趨嚴重的銷售或技術方面的問題。由于包括中國在亞洲地區(qū)的交通設施不夠發(fā)達，銷售就成了一個大問題。因此， 有些生產(chǎn)消費品的企業(yè)就建立起廣泛的銷售網(wǎng)絡，向銷售領域進行前向一體化。企業(yè)控制了銷售，就能夠更快地對顧客的需求做出反應，提供更好的

5、售后服務，并且獲得更多的潛在優(yōu)勢，從而領先z.競爭對手。 企業(yè)還可以在技術方面進行前向一體化。比如， 一個零部件生產(chǎn)企業(yè)就可以充分利用本企業(yè)的零部件，向組裝領域發(fā)展。日本的京瓷公司本來是一家硅酸鹽材料生產(chǎn)企業(yè)，為其它廠商提供各種電子原件與瓷制零部件?，F(xiàn)在，京瓷公司在原有生產(chǎn)圍之外，又生產(chǎn)設備與數(shù)碼相機等電器商品，成為大型電子聯(lián)合企業(yè)之一。后向一體化 就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從反方向移動。即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發(fā)

6、展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要點后向一體化戰(zhàn)略的選擇要點是：1.企業(yè)當前的供應商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。2.供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。3.企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。4.價格的穩(wěn)定性至關重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格。5.現(xiàn)在利用的供應商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領域屬于十分值得進入的產(chǎn)業(yè)。6.企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。企業(yè)外部風險的區(qū)別（綜合外部分析）EFE運用外部因素評價矩陣說明兩個問題：各種機會和規(guī)模經(jīng)濟的概念z.規(guī)

7、模經(jīng)濟 是指通過擴大生產(chǎn)規(guī)模而引起經(jīng)濟效益 增加的現(xiàn)象。 規(guī)模經(jīng)濟反映的是生產(chǎn)要素的集中程度同經(jīng)濟效益之間的關系。規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)越性在于：隨著產(chǎn)量的增加，長期平均總成本 下降的特性。但這并不僅僅意味著生產(chǎn)規(guī)模越大越好，因為規(guī)模經(jīng)濟追求的是能獲取最佳經(jīng)濟效益的生產(chǎn)規(guī)模。一旦企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大到超過一定的規(guī)模，邊際效益 卻會逐漸下降，甚至跌破趨向零，乃至變成負值，引發(fā)規(guī)模不經(jīng)濟 現(xiàn)象。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展1 、任何組織都是社會這個大系統(tǒng)中的一個不可分割的和具有開放性的組成部分它的存在和發(fā)展在很大程度上受其外部環(huán)境因素的影響。這些因素或影響

8、力有些是間接地對企業(yè)起著作用，如政府、法律、經(jīng)濟、技術、社會、文化等；還有一些直接影響企業(yè)活動的因素或社會團體，如供應商、借貸人、股東、競爭者、顧客及其他與企業(yè)利益相關的團體。2 、戰(zhàn)略管理的任務和目的當今時代， 企業(yè)的外部環(huán)境既復雜多樣，又動蕩多變，時刻發(fā)生著變化。如何在這種復雜多變的外部環(huán)境中生存并持續(xù)地發(fā)展下去，是戰(zhàn)略管理的任務和目的。3 、對外環(huán)境的適應性，創(chuàng)造外環(huán)境的一致性是戰(zhàn)略管理的規(guī)劃與營運重點戰(zhàn)略管理在制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略的各個階段上，都要清楚地了解外部影響因素、方向、性質(zhì)和程度如何， 以便制定新的戰(zhàn)略或及時調(diào)整企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略以適應外部環(huán)境的變化，做到以變應變，不斷提高企業(yè)的適應

9、能力。第一個層次， 是為實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展，不斷地完善和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營結構，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)，提供可靠的基礎。第二個層次， 是終極目的應體現(xiàn)為企業(yè)宗旨的實現(xiàn)，即企業(yè)在生存和發(fā)展過程中不斷為顧客、z.為社會、為職工的福利和成長作大的貢獻，成就事業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)宗旨所體現(xiàn)的企業(yè)價值。核心企業(yè)的核心能力（分外部，主要有哪些方面）企業(yè)核心能力 的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。第一類 ,基于整合和協(xié)調(diào)觀的核心能力。表中的整合觀、協(xié)調(diào)觀、網(wǎng)絡觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業(yè)擁有的資源

10、、技能、知識的整合能力,是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業(yè)不同生產(chǎn)技巧的協(xié)調(diào),不同技術的組合,價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累 ,組織可以很快發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和市場的機會,獲得更多的超額利潤。第二類 ,基于文化觀的核心能力。表中的知識觀 ,文化觀等屬于此類?巴頓等認為企業(yè)中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力,并強調(diào) ,核心競爭力蘊含在企業(yè)的文化中 ,表現(xiàn)于企業(yè)的諸多方面,包括技巧和知識。技術價值觀系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。麥肯錫公司的凱文 ?科因 ,斯蒂芬 ?霍爾等也提出, 核心能力是某一組織部一系列互補的技術和知識的組合 ,它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到業(yè)界一流水平的能力?這一提法

11、強調(diào)了核心能力是以知識的形式存在于企業(yè)的各方面能力中。z.第三類 ,基于資源觀的核心能力。杰伊·巴尼強調(diào) ,獲得那些潛在租金價值的資源是企業(yè)成功的基礎 ,這些資源是保證企業(yè)持續(xù)獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認為,不同企業(yè)之間在獲取戰(zhàn)略性資源時 ,決策和過程上的差異構成了企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有獲得戰(zhàn)略性資源 , 才能在同行業(yè)中擁有獨特的地位,這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。第四類 ,基于技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認為 ,企業(yè)的創(chuàng)新能力和技術水平的差異是企業(yè)異質(zhì)性存在的根本原因。 梅耶和厄特巴克(1993) 提出 ,核心競爭力是企業(yè)在研究開發(fā)?

12、生產(chǎn)制造和市場營銷等方面的能力,并且 ,這種能力的強與弱直接影響企業(yè)績效的好壞。第五類 ,基于系統(tǒng)觀的核心能力。該學派認為 ,核心能力是提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能，互補性資產(chǎn)和運行機制的有機結合，它建筑于企業(yè)戰(zhàn)略和結構之上 ,以具備特殊技能的人為載體,涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能,因而 ,必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。企業(yè)的真正核心能力是企業(yè)的技術核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機結合。部識別1 價值鏈分析核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產(chǎn)品或服務的簡單組合。有些活動的經(jīng)營業(yè)

13、績好于競爭者，并對最終產(chǎn)品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999 ）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。2 技能分析z.從技能角度分析和識別核心能力對企業(yè)來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995 ）。大多數(shù)競爭優(yōu)勢源泉根植于出眾的技能：業(yè)務單位制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，有更好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業(yè)務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業(yè)務是因為在對某些業(yè)務單位戰(zhàn)略 很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢。如果這

14、種戰(zhàn)略是關于質(zhì)量的，該單位可能在制造技能方面或全面質(zhì)量管理上具有優(yōu)勢；如果該戰(zhàn)略是關于服務的，那么該業(yè)務單位將需要在服務技能上，通過設計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢。3 資產(chǎn)分析資產(chǎn)專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化 的成本， 企業(yè)更傾向于交易部化。 因此，企業(yè)的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。4 知識分析正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式。不

15、過，波蘭尼（Polanyi ）關于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管有利于解釋企業(yè)核心能力難以模仿和復制，但對于企業(yè)進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經(jīng)合組織（OECD ）。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識（Know-what）；知道為什么的知識（Know why ）；知道怎么做的知識（Know how ）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業(yè)知識并不是企業(yè)個體所有知識的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認知能力，把其經(jīng)歷儲存于“組織記憶” （organizatlonal memory）中，從而擁有知識。z.核心能力的識別也

16、可以從企業(yè)外部 著手 ，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業(yè)之所以具有核心能力， 它提供的產(chǎn)品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然后， 分析為什么會產(chǎn)生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。發(fā)展戰(zhàn)略有哪幾種類型一、按發(fā)展戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點劃分的類型1.穩(wěn)定戰(zhàn)略。2.增長戰(zhàn)略。3.緊縮戰(zhàn)略。4.定位戰(zhàn)略。二、按發(fā)展戰(zhàn)略的容和形式劃分的類型1.一體化戰(zhàn)略。2.連鎖戰(zhàn)略。3.多角戰(zhàn)略。4.外向牽動戰(zhàn)略。5.企業(yè)形象戰(zhàn)略。6.品牌戰(zhàn)略。7.集約經(jīng)營戰(zhàn)略。8.資產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)已經(jīng)衰退，選擇

17、何種競爭戰(zhàn)略z.衰退行業(yè) 一般是指市場 需求急速減少、 市場萎縮的行業(yè)， 其表現(xiàn)是銷售下降的趨勢增強和利潤不斷下降。在衰退行業(yè)，行業(yè)的總體市場需求低于經(jīng)濟增長，市場開始萎縮，而且企業(yè)產(chǎn)品的需求也開始減少，利潤開始下滑。在衰退行業(yè)里，企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略有：領導地位戰(zhàn)略領導地位戰(zhàn)略的目標在于利用衰退中行業(yè)的結構，在這些結構中留存下來的某家或某些廠商擁有獲得高于平均水平的獲利能力的潛力，而針對競爭對手要確立領導地位也是可行的。廠商的目的是成為留存在行業(yè)的唯一一家廠商或幾家廠商之一。一旦獲得這種地位，廠商將根據(jù)隨后的行業(yè)銷售模式轉向保持地位或控制性收獲戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的根本前提是比起采用其他戰(zhàn)略來這種獲

18、取領導地位的方式能使廠商處于更優(yōu)越的位置來保持地位或取得收獲。合適地位戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的目標是要識別衰退中的行業(yè)的某個市場面，這種市場面不僅足以保持穩(wěn)定的需求或延緩衰敗，而且具有能獲得高收益的結構特點。然后，廠商為在這種市場面建立其地位而進行投資。 也許可以認為， 為了要降低競爭對手的退出障礙或減少與這種市場面有關的不確定性而采取羅列在領導地位戰(zhàn)略欄下的某些行動是合乎需要的。最終，廠商有可能要么轉向收獲戰(zhàn)略，要么轉向放棄戰(zhàn)略。收獲戰(zhàn)略在收獲戰(zhàn)略中，廠商企圖使營業(yè)單位中的現(xiàn)金流通盡可能完善。廠商是通過消除或嚴格地削減新投資、 減少設施的維修，并利用營業(yè)單位所有的一些殘留實力來提高價格或從以往持續(xù)銷售

19、的信譽中獲得收益。并不是所有的營業(yè)都是容易有收獲的。收獲戰(zhàn)略的前提是廠商所具備的那些可賴以生存的真正的實力，同時衰退中行業(yè)的環(huán)境尚未退化到足以引起劇烈z.沖突的地步。沒有一定的實力，廠商的提價、質(zhì)量降低、中止廣告活動，或其他戰(zhàn)術將面臨銷售額的急劇下降。迅速放棄戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是基于這樣一個前提，即廠商在衰退的初期早就把其營業(yè)單位賣掉，則還能夠最大限度地獲得凈投資額的回收，而不是實行收獲戰(zhàn)略而到后期才出售營業(yè)單位，或其他戰(zhàn)略之一。盡早地出售營業(yè)單位通常能最大限度地提高廠商從出售營業(yè)單位中實現(xiàn)的價值，因為營業(yè)單位出售得越早，則對需否將會隨之而下降這一不確定性也就虎大，于是像其他國外的資產(chǎn)市場的得不到滿

20、足的可能性也會越大。在某些情況下， 在衰退之前或在成熟階段中就放棄營業(yè)可能是合乎需要的。一旦衰退明朗化， 行業(yè)外的資產(chǎn)的買主將處于更強有力的討價還價的地位。 另一方面， 盡早地出售營業(yè)單位也會使廠商承擔這樣一種風險，即廠商對未來的預測將證明是不正確的。戰(zhàn)略管理理論的演變時代科學管理先驅法約爾和泰羅對企業(yè)計劃理論的貢獻20 世紀初 -40 年代末長期規(guī)劃時代 20 世紀 50 年代初 -60 年代初戰(zhàn)略規(guī)劃時代 20 世紀 60 年代初 -70 年代初戰(zhàn)略管理時代 20 世紀 70 年代初 - 至今戰(zhàn)略構成要素戰(zhàn)略的構成要素主要有：戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的是戰(zhàn)略行動所要達到的預期結果，是制定和實施戰(zhàn)略的

21、出發(fā)點和歸宿點。 戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針是指導戰(zhàn)爭全局的方針，是指導軍事行動的綱領和制定戰(zhàn)略計劃的z.基本依據(jù)。戰(zhàn)略力量戰(zhàn)略力量是戰(zhàn)略的物質(zhì)基礎和支柱。它以綜合國力為后盾，軍事力量為核心，在發(fā)展經(jīng)濟和科學技術的基礎上，根據(jù)戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方針的要求，確定其建設的規(guī)模、發(fā)展方向和重點，并與的總體力量協(xié)調(diào)發(fā)展。戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略措施是為準備和進行戰(zhàn)爭而實行的具有全局意義的實行戰(zhàn)略的保障,是戰(zhàn)略決策機構根據(jù)戰(zhàn)爭的需要,在政治、軍事、外交、經(jīng)濟、科學技術和戰(zhàn)略領導與指揮等方面，所采取的各種全局性的切實可行的方法和步驟。戰(zhàn)略管理的特點1 、戰(zhàn)略管理具有全局性企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而

22、制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動， 所追求的是企業(yè)的總體效果。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活動的有機組成在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。具體地說， 戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，而是它們對實現(xiàn)企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略的貢獻大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。2 、戰(zhàn)略管理的主體- 是企業(yè)的高層管理人員由于戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策z.是非常重要的。這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，

23、了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權力。3 、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題企業(yè)的資源， 包括人力資源、 實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此， 這就需要為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。4 、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期(5年以上 )，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動

24、有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預測將要發(fā)生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。5 、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素， 但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素，以使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部

25、力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。戰(zhàn)略的結構層次企業(yè)戰(zhàn)略由四大關鍵要素構成，活動領域、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢1 、公司戰(zhàn)略z.公司戰(zhàn)略又叫企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。2、經(jīng)營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略經(jīng)營 (事業(yè)部 )戰(zhàn)略又被稱為競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結構中的第二層次，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務的，以經(jīng)營管理某一業(yè)務單位的戰(zhàn)略計劃為形式的子戰(zhàn)略。3 、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)、財務、人事等部門，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間互相作用，緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境;同時，下一層次的戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。