讓員工做信息官豐田CIO根治信息化頑疾

1、讓員工做信息官 豐田CIO根治信息化頑疾 來源：NULL 作者：佚名 日期：2009年05月21日 訪問次數(shù)： 在30年的信息技術(shù)從業(yè)經(jīng)歷中，庫珀已經(jīng)名聲在外。現(xiàn)在，她必須要對(duì)目前的狀況進(jìn)行仔細(xì)的審視并且改變她自己的想法。值得慶幸的是，在2003年的夏天，她已經(jīng)知道她應(yīng)該從什么地方著手了。 美國(guó)  佩斯IT治理研究中心高級(jí)研究員/Shamus McGillicuddy 總部位于美國(guó)加利福尼亞州托蘭斯市的豐田汽車美國(guó)銷售公司有一塊環(huán)形的修剪過的綠化地，這塊地將信息系統(tǒng)部門的辦公樓與公司的總部分割開了。 對(duì)于能夠透過花園凝視對(duì)面數(shù)據(jù)大樓的高級(jí)管理人員來說，對(duì)面那深黑色的窗戶就是信息系統(tǒng)不

2、透明的象征。 “對(duì)信息系統(tǒng)部門的抱怨之一是，我們花了這么多的錢在信息技術(shù)項(xiàng)目上，但公司對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果卻倍感失望，”豐田汽車客戶服務(wù)部門的副主管鮑伯·達(dá)利(Bob Daly)回憶道。 與此同時(shí)，在數(shù)據(jù)大樓的黑色玻璃之后，豐田汽車美國(guó)銷售公司的CIO芭芭拉·庫珀(Barbra Cooper)所率領(lǐng)的信息系統(tǒng)部門的員工正疲于應(yīng)付一項(xiàng)橫跨六個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目。這個(gè)被稱作“大6”的項(xiàng)目包括了一個(gè)新的為豐田汽車公司的經(jīng)銷商服務(wù)的外部網(wǎng)以及仁科公司的ERP系統(tǒng)，以及四個(gè)新的系統(tǒng)，這四個(gè)新系統(tǒng)分別負(fù)責(zé)訂單管理、零件預(yù)測(cè)、高級(jí)許可管理以及財(cái)務(wù)文件管理。 被如此眾多的系統(tǒng)包圍，信息系統(tǒng)部門的團(tuán)隊(duì)犯了一

3、個(gè)錯(cuò)誤，他們沒有把他們正做的事情向公司做解釋，也沒說明要達(dá)到目標(biāo)會(huì)投入多少資金。這是預(yù)期錯(cuò)誤并且協(xié)作失敗的典型案例    在30年的信息技術(shù)從業(yè)經(jīng)歷中，庫珀已經(jīng)名聲在外?，F(xiàn)在，她必須要對(duì)目前的狀況進(jìn)行仔細(xì)的審視并且改變她自己的想法。值得慶幸的是，在2003年的夏天，她已經(jīng)知道她應(yīng)該從什么地方著手了。美國(guó)  佩斯IT治理研究中心高級(jí)研究員/Shamus McGillicuddy總部位于美國(guó)加利福尼亞州托蘭斯市的豐田汽車美國(guó)銷售公司有一塊環(huán)形的修剪過的綠化地，這塊地將信息系統(tǒng)部門的辦公樓與公司的總部分割開了。對(duì)于能夠透過花園凝視對(duì)面數(shù)據(jù)大樓的高級(jí)管

4、理人員來說，對(duì)面那深黑色的窗戶就是信息系統(tǒng)不透明的象征?！皩?duì)信息系統(tǒng)部門的抱怨之一是，我們花了這么多的錢在信息技術(shù)項(xiàng)目上，但公司對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果卻倍感失望，”豐田汽車客戶服務(wù)部門的副主管鮑伯·達(dá)利(Bob Daly)回憶道。與此同時(shí)，在數(shù)據(jù)大樓的黑色玻璃之后，豐田汽車美國(guó)銷售公司的CIO芭芭拉·庫珀(Barbra Cooper)所率領(lǐng)的信息系統(tǒng)部門的員工正疲于應(yīng)付一項(xiàng)橫跨六個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目。這個(gè)被稱作“大6”的項(xiàng)目包括了一個(gè)新的為豐田汽車公司的經(jīng)銷商服務(wù)的外部網(wǎng)以及仁科公司的ERP系統(tǒng)，以及四個(gè)新的系統(tǒng)，這四個(gè)新系統(tǒng)分別負(fù)責(zé)訂單管理、零件預(yù)測(cè)、高級(jí)許可管理以及財(cái)務(wù)文件管理。被如此眾

5、多的系統(tǒng)包圍，信息系統(tǒng)部門的團(tuán)隊(duì)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，他們沒有把他們正做的事情向公司做解釋，也沒說明要達(dá)到目標(biāo)會(huì)投入多少資金。這是預(yù)期錯(cuò)誤并且協(xié)作失敗的典型案例。到了2002年末，庫珀意識(shí)到，如果她想重新贏得公司的尊重并且繼續(xù)保住自己的職位的話，她必須要有大的舉措。在30年的信息技術(shù)從業(yè)經(jīng)歷中，庫珀已經(jīng)名聲在外?，F(xiàn)在，她必須要對(duì)目前的狀況進(jìn)行仔細(xì)的審視并且改變她自己的想法。值得慶幸的是，在2003年的夏天，她已經(jīng)知道她應(yīng)該從什么地方著手了。但是，新的計(jì)劃僅僅實(shí)行了一年多一點(diǎn)的時(shí)間，信息系統(tǒng)部門就能夠和業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，一起計(jì)劃和實(shí)施信息系統(tǒng)項(xiàng)目了，并且?guī)扃暌廊皇秦S田汽車美國(guó)銷售公司的CIO。不堪回首的

6、日子當(dāng)庫珀在1996年末加盟到豐田汽車銷售公司時(shí)，她受到的歡迎比較冷淡。這是因?yàn)?，在一個(gè)重視對(duì)員工忠誠(chéng)度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的公司，她被認(rèn)為不太可能成功。剛來時(shí)候，庫珀發(fā)現(xiàn)公司的信息系統(tǒng)是如此孤立并且原始?！拔矣X得它簡(jiǎn)直就是古董?！彼f。業(yè)務(wù)各單位都在購買他們自己的信息系統(tǒng)，因?yàn)閮?nèi)部的信息技術(shù)人員不能完成這一工作。公司內(nèi)根本就沒有個(gè)人電腦以及網(wǎng)管，基本的信息技術(shù)培訓(xùn)也非常地缺乏。“沒有人明白完成信息系統(tǒng)要花多大的成本?！彼f。信息系統(tǒng)部門的人員在與業(yè)務(wù)經(jīng)理的短暫會(huì)面的時(shí)間里的工作更像是一個(gè)“客房部文員”的角色，而不是“讓我們一起確定一個(gè)解決方案”的合作伙伴的角色。為了解決這個(gè)問題，庫珀在每個(gè)沒有能力進(jìn)行任

7、何實(shí)質(zhì)性改變的業(yè)務(wù)部門里都安插了關(guān)系管理經(jīng)理。更糟糕的是，公司的高層管理人員僅僅是隨自己的喜好批準(zhǔn)信息系統(tǒng)項(xiàng)目和調(diào)撥資金，從來不考慮體系結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)集成或者業(yè)務(wù)收益?！爸車總€(gè)有新點(diǎn)子的人都會(huì)帶著滿腦子的想法去信息系統(tǒng)部門找他們最熟悉的人解決?！倍乓粱貞浀馈Ｔ趲扃旮淖冞@種情況之前，她發(fā)現(xiàn)自己和手下都處于“大6”技術(shù)項(xiàng)目的重壓下，而且?guī)扃甑睦习鍌兛雌饋砀揪蜎]有控制那些大項(xiàng)目的成本。當(dāng)庫珀在1997年雇傭的管理公司信息系統(tǒng)的公司經(jīng)理肯·戈?duì)査?Ken Goltara)被問到他的新工作進(jìn)行得怎么樣時(shí)，他說：“非常好，人們從來不問我這些東西成本是多少，他們僅僅問我什么時(shí)候能夠用這些系統(tǒng)

8、。那是人們唯一關(guān)心的事情?！必S田汽車顧客服務(wù)部門的達(dá)利說，從公司的角度來看，大多數(shù)項(xiàng)目都始于新系統(tǒng)應(yīng)該具有什么功能的模糊的陳述。然后，當(dāng)項(xiàng)目不能夠滿足他們的預(yù)期的時(shí)候，他們就會(huì)感到非常失望。吉姆·費(fèi)爾利(Jim Farley)在1999年曾經(jīng)是雷克薩斯公司中西部的總經(jīng)理，他回憶了自己對(duì)經(jīng)銷商日常管理系統(tǒng)的焦急心情。這是一套外部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用來讓豐田汽車和雷克薩斯這樣的經(jīng)銷商與豐田汽車的總部、工廠以及公司的其他部門聯(lián)系用的。雷克薩斯非常著急是因?yàn)樵缧r(shí)候第一次展示的系統(tǒng)運(yùn)行得并不好。信息系統(tǒng)部門也沒有對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行足夠的培訓(xùn)，來教授他們?nèi)绾问褂眯孪到y(tǒng)，所以他們自然會(huì)在使用中出問題?！拔覀兌?/p>

9、如此緊張?！辟M(fèi)爾利回憶，“經(jīng)銷商都不喜歡以前的老系統(tǒng)，但他們也相當(dāng)害怕新的系統(tǒng)?！苯Y(jié)果，信息系統(tǒng)部門注意到了在豐田汽車第一次演示中的教訓(xùn)，并且在2002年為雷克薩斯做第一次演示的時(shí)候就流暢得多了。巨大壓力從2001年開始，豐田公司日本總部的高級(jí)管理人員就感覺到了不斷萎縮的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和冷淡的全球市場(chǎng)反響帶來的巨大壓力。但是，豐田汽車銷售美國(guó)公司卻取得了銷售額和市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。所以日本總部需要更多地依賴它在美國(guó)的公司的利潤(rùn)。母公司的關(guān)注跨越了太平洋(愛股,行情,資訊)，開始更加重視美國(guó)的消費(fèi)習(xí)慣。美國(guó)和日本的管理者都想對(duì)信息系統(tǒng)成本失控的問題有更多的了解，當(dāng)庫珀走馬上任的時(shí)候，這個(gè)問題已經(jīng)變得更加嚴(yán)

10、重了。豐田汽車銷售美國(guó)公司的總裁兼首席執(zhí)行官Yuki Funo想讓庫珀告訴他，信息系統(tǒng)投入的頂點(diǎn)到底是多少。他說：“信息技術(shù)里的每一件事情都會(huì)有那么多的挑戰(zhàn)嗎?哦，我的上帝，那可是相當(dāng)大的一筆花費(fèi)啊!”庫珀對(duì)此記憶猶新。同時(shí)，庫珀再也不能忽視普通業(yè)務(wù)員工的抱怨了。對(duì)那些員工來說，信息系統(tǒng)已經(jīng)變成了反應(yīng)遲鈍、官僚色彩濃厚的機(jī)器。所以，庫珀開始大范圍地讓業(yè)務(wù)人員對(duì)系統(tǒng)的情況進(jìn)行非正式的反饋。她從反饋中發(fā)現(xiàn)“無論對(duì)信息技術(shù)部門的員工還是業(yè)務(wù)部門的員工，這都是一個(gè)非常痛苦的問題”，她說：“很明顯，我們沒有很好地進(jìn)行足夠的溝通和培訓(xùn)。”在2002年末，庫珀聘請(qǐng)了一個(gè)外部的顧問來對(duì)豐田汽車銷售美國(guó)公司最高

11、層的20位管理人員進(jìn)行訪談。她想知道這些人對(duì)目前系統(tǒng)的真實(shí)的看法。雖然結(jié)果并沒有對(duì)信息系統(tǒng)存在的問題全部做了回答，但她卻看到了問題的焦點(diǎn)?！罢{(diào)查的部分結(jié)果是，目前的信息系統(tǒng)讓人感覺像針扎一樣的難受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面對(duì)這些問題。”信息系統(tǒng)部門的愿景2003年，庫珀花了很多時(shí)間進(jìn)行反省，并且提出她對(duì)新的信息技術(shù)部門的愿景時(shí)，沒人對(duì)此感到驚訝。她所想要發(fā)展的是一個(gè)分散并且透明的信息系統(tǒng)組織戰(zhàn)略，這樣的信息技術(shù)部門應(yīng)該將它所有的能量集中在主要業(yè)務(wù)上。她所做的第一件事情是建立起豐田汽車價(jià)值行動(dòng)項(xiàng)目，這是一個(gè)由八個(gè)員工組成的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將她的愿景翻譯成部門和她的直接報(bào)告中可實(shí)現(xiàn)

12、的項(xiàng)目。利用高級(jí)經(jīng)理的調(diào)研結(jié)果和庫珀的說明，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從清單中精選了18個(gè)提議，這些提議包括提高雇員的培訓(xùn)程度和職業(yè)發(fā)展、獲得成本節(jié)省、進(jìn)行流程改進(jìn)、克服信息系統(tǒng)效率低下的缺點(diǎn)以及按照規(guī)律實(shí)施項(xiàng)目。每一個(gè)提議都要有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)支持。庫珀堅(jiān)持每一個(gè)提議都要有一個(gè)機(jī)制來檢查這個(gè)提議是否獲得了成功。最重要的提議是要求公司內(nèi)部要改進(jìn)協(xié)作程度。這個(gè)新計(jì)劃的核心是將CIO所控制的力量進(jìn)行重組，而這種重組是通過重新設(shè)置員工角色、匯報(bào)的方式和責(zé)任來實(shí)現(xiàn)的。作為計(jì)劃的一部分，庫珀讓第一流的員工走出數(shù)據(jù)大樓，到各個(gè)部門內(nèi)做部門信息官。這些部門信息官對(duì)信息技術(shù)戰(zhàn)略、開發(fā)和服務(wù)負(fù)責(zé)，而且他們是由業(yè)務(wù)高級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的管

13、理委員會(huì)的一員。部門信息官的目標(biāo)是增強(qiáng)第一層管理者和第二層管理者之間的聯(lián)系。但是，部門信息官并不是獨(dú)立工作的。信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作管理者和關(guān)系管理者與他們一起工作。庫珀說：“我依然相信要從公司的核心業(yè)務(wù)對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行管理，但是我們有必要將信息技術(shù)從物理上分成不同的業(yè)務(wù)。他們能夠提供更加貼近部門要求的信息，使得公司的愿景不再是空中樓閣?！弊兏镏械目目呐雠鲎兏锟赡軙?huì)引起任何人的恐慌，一個(gè)擁有400名員工的信息系統(tǒng)部門的劇變更是如此。庫珀在6個(gè)月之內(nèi)改變了她的近50%的員工的工作，但是沒有解雇一個(gè)員工。一些員工要承擔(dān)新的責(zé)任，而另一些人的責(zé)任被擴(kuò)大了，或者角色完全改變了。庫珀對(duì)自己的員工說：“如果你們不想想變革有什么意義，那么你就永遠(yuǎn)不會(huì)讓變革發(fā)生?！鳖愃频?，信息系統(tǒng)高級(jí)管理人員舉行了一個(gè)會(huì)議，宣布了變革并且解決了變革的一些問題。這是庫珀第一次將信息系統(tǒng)高級(jí)管理人員的獎(jiǎng)金與他們達(dá)到他們每年計(jì)劃的成功率掛鉤。這些經(jīng)理被從10個(gè)方面進(jìn)行考核并評(píng)定他們?cè)谀切╊I(lǐng)域完成目標(biāo)的情況到底怎么樣。舉例來說，達(dá)到基于項(xiàng)目的目標(biāo)的程度(項(xiàng)目是不是及時(shí)完成?有沒有超出預(yù)算