企業(yè)班組長培訓(xùn)基礎(chǔ)講座

1、目錄第一部分 班組長的使命和有效地進(jìn)行自我開發(fā)的方法2第一章 班組長的使命和基本任務(wù)2一、企業(yè)與企業(yè)管理2二、班組長的地位5三、企業(yè)的目的與班組長的使命7四、班組長的基本任務(wù)16五、班組長的職責(zé)17第二章 班組長資格的必要條件和自我開發(fā)24一班組長資格的必要條件24二、班組長的自我開發(fā)27第三章 提高組員的工作能力29一、班組成員的工作能力及提高29二、班組長在培養(yǎng)組員工作能力中的職責(zé)30第二部分 提高班組長領(lǐng)導(dǎo)能力的方法32第一章 強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)能力的公式32一、班組長領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性32二、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)能力的公式35三、強(qiáng)化才能，提高影響力。35第二章 關(guān)于提高領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)能力的基礎(chǔ)理論37一馬斯洛的需

2、求五層次論38二、赫茲伯格的“干勁理論”40三、麥格雷戈的激勵(lì)理論42四、目標(biāo)激勵(lì)理論42五、其他激勵(lì)方法43第三章強(qiáng)化激勵(lì)能力的主要方法與技巧44一、改變態(tài)度的理論和技巧44二、說服對(duì)方的十項(xiàng)技巧48三、表揚(yáng)的十項(xiàng)技巧50四、批評(píng)的技巧52五、創(chuàng)造有活力的工作現(xiàn)場和工作活躍現(xiàn)場的技巧55第三部分 提高班組長的工作業(yè)績和工作效率.57第一章有效的工作方法57一什么叫管理原則（管理循環(huán)）57二工作計(jì)劃的制定 5 W 1 H .58三工作的實(shí)施方法（第二階段）60四工作的評(píng)價(jià)方法69第二章改善工作現(xiàn)場面貌的方法技巧70管理工作現(xiàn)場的“5S”開展法70第三章推行物流有序的生產(chǎn)管理方法74一、物流有序

3、管理方法概述.74二物流有序的運(yùn)行管理方法74三物流有序生產(chǎn)管理方法應(yīng)堅(jiān)持的原則：75第一部分 班組長的使命和有效地進(jìn)行自我開發(fā)的方法本部分提要：1、 從整個(gè)企業(yè)發(fā)展與企業(yè)管理的角度充分認(rèn)識(shí)班組長的地位和使命。2、 充分理解和履行班組長的職責(zé)，使考核評(píng)價(jià)班組長工作的基本依據(jù)。3、 只有不斷提高基本素質(zhì)、實(shí)現(xiàn)自我開發(fā)，才能實(shí)現(xiàn)班組長向更高目標(biāo)的發(fā)展。第一章 班組長的使命和基本任務(wù) 一、 企業(yè)與企業(yè)管理 （一）企業(yè)的涵義企業(yè)是從事商品生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為滿足社會(huì)需要并獲得利潤，是進(jìn)行自主經(jīng)營，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位，是市場運(yùn)營的主體。企業(yè)是

4、社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的產(chǎn)物。在封建社會(huì)里，自給自足的自然經(jīng)濟(jì)占統(tǒng)治地位，以家庭為經(jīng)濟(jì)單位的小作坊式生產(chǎn)，由于使用簡單的生產(chǎn)工具，生產(chǎn)出來的物品只能是自產(chǎn)自用。隨著社會(huì)的發(fā)展，勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，開始從手工生產(chǎn)到機(jī)械生產(chǎn)，勞動(dòng)效率和勞動(dòng)成果提高了，商品交換也日益增強(qiáng)了，在這種情況下，一部分富有的資本所有者，為了盈利，開始雇用社會(huì)勞動(dòng)力，利用一定的生產(chǎn)手段共同協(xié)作，從事勞動(dòng)生產(chǎn)，從此開始就形成了不同規(guī)模的企業(yè)。 （二）企業(yè)管理及其構(gòu)成對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作稱為企業(yè)管理。管理是生產(chǎn)社會(huì)化的產(chǎn)物。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步 ，生產(chǎn)力水平的不斷提高，工廠中共同勞動(dòng)的規(guī)模

5、越來越大，勞動(dòng)分工與協(xié)作關(guān)系越來越復(fù)雜，企業(yè)間的經(jīng)濟(jì)往來和協(xié)作關(guān)系越來越密切，企業(yè)的生產(chǎn)對(duì)市場的依賴性越來越顯著，因此，使得企業(yè)管理日趨復(fù)雜。在這種情況下，形成了專門的企業(yè)管理工作。發(fā)展到今天，中型以上的企業(yè)里，其管理組織一般由四個(gè)階層組成。 上層經(jīng)營的最高層是“經(jīng)營者階層”。負(fù)責(zé)制定企業(yè)總體經(jīng)營方針、政策。 中層根據(jù)經(jīng)營者的方針和指示而進(jìn)行工作的是“經(jīng)營管理階層”。 基層在經(jīng)營管理階層下直接對(duì)部下指示工作和總結(jié)工作的是“監(jiān)督管理階層”。（包括班組長）。 執(zhí)行層在監(jiān)督管理者下面從事日常工作的“實(shí)施者階層”。 （三）班組與班組管理1班組的構(gòu)成班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)活動(dòng)的源頭

6、。班組也是企業(yè)最基礎(chǔ)的行政管理組織，是車間或工段的組成部分，是職工從事生產(chǎn)活動(dòng)和民主管理的重要場所。班組是根據(jù)車間產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工藝要求，由若干相同或不同工種的工人、一定數(shù)量的設(shè)備和工具、原材料或零部件等生產(chǎn)資料組成。即班組是由生產(chǎn)力三要素構(gòu)成的勞動(dòng)集體。企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)都在班組進(jìn)行，企業(yè)的資源絕大部分在班組保管、使用，企業(yè)的產(chǎn)品要由班組生產(chǎn)出來，所以班組工作的好壞直接決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗。只有班組充滿生機(jī)，企業(yè)才會(huì)有活力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。班組劃分要適應(yīng)生產(chǎn)過程專業(yè)化的要求，一般由密切相關(guān)的若干操作崗位組成，這樣可便于對(duì)工人的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行具體指導(dǎo)和組織，并有利于工人參加管理

7、。生產(chǎn)班組的規(guī)模主要指班組崗位和人數(shù)的多少。班組規(guī)模的大小取決于生產(chǎn)過程的特點(diǎn)，規(guī)模過大班組長的負(fù)擔(dān)過重，難于做到正確地指揮生產(chǎn)；規(guī)模過小班組的數(shù)量過多，容易造成車間領(lǐng)導(dǎo)精力分散，一般情況下，班組的人數(shù)在五人以上，二十人以下為宜。2班組管理班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須搞好的各項(xiàng)組織管理工作。班組現(xiàn)代管理的概念是充分發(fā)揮全班人員的積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，使生產(chǎn)工作均衡地、有效地進(jìn)行，做到按質(zhì)、如期、安全地完成車間下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)。構(gòu)成班組管理的具體條件包括：（1） 管理者班組長；（2） 被管理者班組工人、作業(yè)者、其他人員；（3） 必須管理的內(nèi)容經(jīng)營者和被管理者訂立合同，

8、直接的命令由管理者下達(dá)；包括：生產(chǎn)為了生產(chǎn)的作業(yè)指標(biāo)（數(shù)量、質(zhì)量、期限、成本、安全作業(yè)方法、勞動(dòng)態(tài)度）。 （4）必要的物質(zhì)條件機(jī)械、工具、動(dòng)力能源、原材料等。 二、班組長的地位班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮者和組織者，是企業(yè)最基層的負(fù)責(zé)人，既是生產(chǎn)者，也是組織領(lǐng)導(dǎo)者。班組長作為企業(yè)組織里的監(jiān)督管理者階層，其地位決定了他們面對(duì)企業(yè)中其他三個(gè)階層的人員必須采取不同的立場：第一、 面對(duì)部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場；第二、 面對(duì)經(jīng)營者應(yīng)站在反映部下呼聲的立場；第三、 面對(duì)頂頭上司，應(yīng)站在部下同時(shí)也是上級(jí)輔助人員的立場。這里所說的監(jiān)督管理者的三個(gè)立場，是指作為基層管理者的班組長，他在接受某一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，必須

9、對(duì)三種人負(fù)責(zé)任。第一就是廠長，從隸屬關(guān)系來說，班長說代表廠長完成所分配的任務(wù)，在股份制企業(yè)里，是代表董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理完成所分配的任務(wù)；第二是車間主任或科長，作為班組長必須全力完成車間主任或科長交辦的任務(wù)，從隸屬關(guān)系來說，班組長是由車間主任或科長任命的，所以完成車間主任或科長交辦的任務(wù)是向科長或車間主任負(fù)責(zé)的具體表現(xiàn)；第三要向組員負(fù)責(zé)，作為班組長必須代表組員的利益，反映組員的正當(dāng)要求，解決組員的實(shí)際困難。班組長只有具備了向三種人負(fù)責(zé)的正確態(tài)度，通過自己的創(chuàng)造性工作，把三種人的利益有機(jī)地融合在一起，才是班組長應(yīng)有的立場。 第一、面對(duì)部下站在代表經(jīng)營者的立場：班組長向部下下達(dá)工作命令和指示，必需讓

10、其執(zhí)行。對(duì)于不服從指示的人必須提醒注意，如果還不服從則必須予以懲罰。班組長擁有這種權(quán)限，是因?yàn)閷?duì)部下來說，他站在代表經(jīng)營者的立場，向從業(yè)人員（實(shí)施者階層）發(fā)出指示和命令的權(quán)限，是源于該從業(yè)人員和企業(yè)之間訂有勞動(dòng)合同。就是說企業(yè)要求從業(yè)人員進(jìn)行一定的工作之后就負(fù)有支付相應(yīng)工資的義務(wù)；從業(yè)人員完成所交給工作的責(zé)任之后，也就擁有領(lǐng)取合同所規(guī)定的工資的權(quán)利。 根據(jù)這個(gè)合同代表經(jīng)營者，向部下徑直下達(dá)工作指示和命令的是班組長。班組長和部下的關(guān)系不是個(gè)人知已或私人朋友的關(guān)系。因此，班組長不可忘記本來應(yīng)有的立場，不能以個(gè)人的利害關(guān)系或感情來左右指示和命令。 憑感情用事的班組長，認(rèn)為我之所以能當(dāng)上班組長是車間主

11、任或科長看重我而提拔的，因此，只能對(duì)車間主任或科長負(fù)責(zé)，這種“哥們義氣”的思想，在某些時(shí)候，能對(duì)工作起一定的作用。有時(shí)候還能完成較難的工作任務(wù)。但從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看問題，這種誰提拔我，我就為誰干的工作積極性不會(huì)長久。如：有一個(gè)企業(yè)的某個(gè)車間主任，在任期間聘任了幾個(gè)“鐵哥們兒”當(dāng)班組長，工作的確干得很出色，時(shí)間一長，車間主任流露出一種得意的感覺，對(duì)上級(jí)夸夸其談自己手下的班長如何能干，對(duì)周圍同志也美不勝談。他聘任的班長呢？也夸夸其談車間主任會(huì)用人。有一年這個(gè)車間領(lǐng)導(dǎo)班子因工作調(diào)整，車間主任調(diào)走了，他聘任的幾個(gè)班長積極性銳減，而且想辭職不干，結(jié)果給工作帶來一定的損失。這個(gè)例子說明，憑感情用事的班組長，不

12、是一位好班長。當(dāng)然他領(lǐng)導(dǎo)的組員，也一定會(huì)時(shí)起時(shí)落。所以，我們?cè)谶x拔使用班組長時(shí)，一定要用品德、才能、體力等標(biāo)準(zhǔn)去衡量，去教育。作為班組長，要避免感情用事，必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)。 第二、面對(duì)經(jīng)營者，站在反映部下呼聲的立場： 班組長日常親自接觸部下，是最理解他們的愿望和情緒的，所以需要讓上級(jí)經(jīng)營者了解他們的愿望和意見，有必要向上反映?？梢哉f，班組長是連結(jié)經(jīng)營者和從業(yè)人員的關(guān)鍵人物，是站在兩者的連結(jié)點(diǎn)上開展工作。 在企業(yè)里，班組長能向上反映下面的意見，把上頭的方針讓下面吃透、理解的，能提高全體員工的工作熱情積極性，才能取得更大的成績。 第三、面對(duì)上級(jí)，應(yīng)站在部下的立場同時(shí)也是輔助職員的立場： 班組長面對(duì)頂頭

13、上司，必須按照上級(jí)指示和命令行事，同時(shí)，也要站在作為上級(jí)輔助職員的立場上開展工作。頂頭上司在其工作崗位上不一定掌握最優(yōu)越的信息，不一定做出最正確判斷。對(duì)于工作場所的實(shí)際情況，擔(dān)任監(jiān)督管理的人比上級(jí)了解得更清楚、更詳細(xì)。所以班組長主動(dòng)提供信息、陳述意見、協(xié)助上級(jí)做出恰當(dāng)?shù)呐袛嗍侵陵P(guān)重要的。三、企業(yè)的目的與班組長的使命（一）企業(yè)的目的是什么？ 所謂企業(yè)是“以盈利為主要目的，持續(xù)不斷地進(jìn)行產(chǎn)品制造，服務(wù)性生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的組織者”。企業(yè)是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織，企業(yè)的普遍目的是“提供產(chǎn)品和服務(wù)”，通過適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)活動(dòng)，不斷地創(chuàng)造出更多的利潤。這乃是適合于一切企業(yè)的原則。 所謂利潤，是企業(yè)在一定經(jīng)營時(shí)期實(shí)現(xiàn)贏

14、利的總額，簡單的說，就是全部收益（收入）減去全部費(fèi)用（支出）之后所剩的余額。 企業(yè)的經(jīng)營如果不能獲利，會(huì)使企業(yè)逐步陷入困境，最壞的結(jié)果是不得不破產(chǎn)。同樣，如果不能獲利，就會(huì)失去與對(duì)方交易的信用，而在經(jīng)營活動(dòng)上招致障礙；來自銀行的貸款發(fā)生困難，在經(jīng)營的運(yùn)轉(zhuǎn)上導(dǎo)致資金障礙；不能歸還貸款，而使企業(yè)的信用降低，股東的紅利不能兌現(xiàn)，企業(yè)的價(jià)值減少，導(dǎo)致降低從業(yè)人員的工資；不得不縮小開發(fā)新技術(shù)、新商品的投資，失去與其它公司的競爭能力；不能從事新的事業(yè)，企業(yè)發(fā)展沒有希望；如果長期地不能獲利，企業(yè)被迫縮小再生產(chǎn)，最后會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)。 綜合所述，利潤對(duì)于企業(yè)來說，猶如食物和水之對(duì)于人類一樣，是生命的源泉。不能獲利的

15、企業(yè)，就像沒有食物而無法進(jìn)食的人一樣，會(huì)逐漸衰弱，而最后消亡。（二）企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法 企業(yè)的目的是不斷地創(chuàng)造更多的利潤。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，企業(yè)在增加生產(chǎn)銷售的同時(shí)還必須降低成本減少開支?，F(xiàn)將其要點(diǎn)說明如下： 關(guān)于增加銷售的要點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是增加銷售量，一個(gè)是提高價(jià)格。 為了增加銷售量，需要有開發(fā)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域、銷售領(lǐng)域的各自努力。·開發(fā)領(lǐng)域更多地開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。·制造領(lǐng)域制造比其它同行業(yè)的公司更為優(yōu)越的產(chǎn)品（更快、更多地制造更物美價(jià)廉的產(chǎn)品）。·銷售領(lǐng)域保持比其它公司更為優(yōu)越的銷售能力和服務(wù)能力。 為了提高價(jià)格，開發(fā)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域和銷售領(lǐng)域也必須做出各自的努

16、力。·開發(fā)領(lǐng)域（獨(dú)創(chuàng)性、超前地）開發(fā)價(jià)格更高的暢銷新產(chǎn)品，爭取價(jià)格更高的暢銷商品的高附加值。·銷售領(lǐng)域市場占有率的擴(kuò)大和壟斷化，銷售組織的系列化和壟斷化。 關(guān)于減少費(fèi)用的要點(diǎn)三個(gè)： 一是減少制造成本減少比例制造費(fèi)用（原材料、能源、加班勞務(wù)費(fèi)等）。減少固定制造費(fèi)用（工資、修繕費(fèi)等）。 二是減少銷售費(fèi)用減少銷售的直接費(fèi)用（包裝、運(yùn)輸、廣告等）。減少銷售的管理費(fèi)用（工資、房租等）。 三是減少本公司的費(fèi)用從策略上有效地進(jìn)行資源分配，減少管理費(fèi)。 以上是企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法，從而推進(jìn)這項(xiàng)活動(dòng)的是經(jīng)營者、經(jīng)營管理人員、監(jiān)督管理人員和從業(yè)人員（實(shí)施階層）等所有人。 企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法 開發(fā)

17、領(lǐng)域 開發(fā)出更多的有魅力的產(chǎn)品 創(chuàng)造比其它敗壞業(yè)公司更優(yōu)越的產(chǎn)品 增加銷售量 更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品（質(zhì)量） 制造領(lǐng)域 更便宜（降低成本） 更快（縮短交貨期） 增 更多（提高工作效率） 加 銷售領(lǐng)域 比其它公司更優(yōu)越的銷售能力 銷 比其它公司更優(yōu)越的服務(wù)能力 售 開發(fā)領(lǐng)域 開發(fā)昂貴暢銷新產(chǎn)品（獨(dú)創(chuàng)發(fā)行） 為 爭取更昂貴的暢銷商品高附加值 了 制造領(lǐng)域 制造更貴的優(yōu)質(zhì)暢銷產(chǎn)品（技術(shù)能力） 增 提高價(jià)格 市場占有率的擴(kuò)大化和壟斷化 加 銷售領(lǐng)域 銷售組織的系列化和壟斷化 企 業(yè) 的 減少制造成本 減少比例制造費(fèi)用原材料、能源、加班勞務(wù)費(fèi)等 利 減少固定制造費(fèi)用工資、修繕費(fèi)等 潤 減 減少銷售費(fèi)用 減少直接的

18、銷售費(fèi)用包裝、運(yùn)輸、廣告費(fèi)等 少 減少銷售的管理費(fèi)工資、房租等 費(fèi) 用 減少本公司的費(fèi)用 從策略上提高分配資源（錢、人、物）的效率 減少管理費(fèi)（三）企業(yè)人員的使命 企業(yè)各類人員在其各自工作的崗位（部門）都有必須完成的使命。這個(gè)使命概括地說，就是在各自被指派的崗位上，實(shí)現(xiàn)“不斷地創(chuàng)造出更多的利潤”這一個(gè)企業(yè)的目的。 經(jīng)營者的使命是制定恰當(dāng)?shù)姆结樅蛻?zhàn)略，考慮最適當(dāng)?shù)仂`活使用組織機(jī)構(gòu)和資源，依靠正確的決策，不斷創(chuàng)造更多的利潤。如果產(chǎn)量增加了，銷售也擴(kuò)大了，可是利潤卻反而下降了，這就不能說是完成經(jīng)營者的使命。 經(jīng)營管理人員的使命是通過制造、銷售及事務(wù)管理部門的崗位，通過各自的業(yè)務(wù)部門正確實(shí)施經(jīng)營者的決

19、策，不斷地創(chuàng)造出更多的利潤。 監(jiān)督管理人員（多數(shù)是制造部門的管理者）的使命是站在監(jiān)督管理者的立場，通過在工作現(xiàn)場的生產(chǎn)活動(dòng)，不斷地創(chuàng)造更多的利潤。這就是班組長的使命。 從業(yè)人員（實(shí)施者階層）的使命是通過各自被分配的工作，不斷地創(chuàng)造出更多的利潤。（四）班組長的使命 班組長的使命是在現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)（業(yè)務(wù)活動(dòng)），持續(xù)不斷地創(chuàng)造更多的利潤。具體地說，在工作現(xiàn)場創(chuàng)造利潤的方法（主要著眼點(diǎn)），大體上有以下四個(gè)方面：1提高產(chǎn)品質(zhì)量主要是不制造或者減少不合格的次品。如果次品率高，為此而花費(fèi)的工時(shí)、材料、能源、機(jī)械的運(yùn)轉(zhuǎn)和勞動(dòng)力都將統(tǒng)統(tǒng)浪費(fèi)掉，造成重大損失。在工作現(xiàn)場創(chuàng)造利潤，最重要的一條就是減少次品。

20、只有不斷提高質(zhì)量，比其它公司的產(chǎn)品更優(yōu)越，才能擴(kuò)大銷售，提高產(chǎn)品價(jià)格，增加市場占有量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。2提高生產(chǎn)效率（提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率）。所謂提高生產(chǎn)效率，就是在使用同樣的機(jī)械、設(shè)備、工具進(jìn)行工作時(shí)，在操作機(jī)械的方法和工作方法上，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、多產(chǎn)出。即和以前相比投入的勞動(dòng)力、材料和機(jī)械的運(yùn)轉(zhuǎn)是相同的，但生產(chǎn)出來的完成品比以前的更多。這個(gè)比以前更多的產(chǎn)品部分就是利潤的增加部分，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出更多的利潤，最關(guān)鍵的就是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了提高生產(chǎn)率，要減少人和機(jī)械方面的浪費(fèi)和徒勞無益的生產(chǎn)時(shí)間。在人的方面。一是加快人在勞動(dòng)方面的生產(chǎn)周期（加快作業(yè)效率），減少無效的搬運(yùn)和從業(yè)人員徒勞的步

21、行，減少工作中的無效動(dòng)作。提高作業(yè)人員的技能，爭取加快作業(yè)速度等等。二是消除或減少無效的消耗時(shí)間。減少停工待料，消除由于發(fā)生故障而等候修復(fù)的時(shí)間等等。在機(jī)械方面。要縮短機(jī)械作業(yè)周期（加快作業(yè)效率），縮短加工時(shí)間的條件，省略工序，加快速度等等。二是減少機(jī)械的停轉(zhuǎn)時(shí)間，減少發(fā)生故障的次數(shù)，縮短修復(fù)的時(shí)間等等。3、 降低成本為了在工作現(xiàn)場創(chuàng)造出更多的利潤，在提高質(zhì)量和提高效率的同時(shí)要降低生產(chǎn)上的成本費(fèi)用，這主要包括： （1）降低、節(jié)減比例費(fèi)用。 所謂比例費(fèi)用，就是按照生產(chǎn)量的比例而增加或減少的費(fèi)用，如原材料、能源、輔助材料、加班勞務(wù)費(fèi)等等。比例費(fèi)用的削減，重要的是削減數(shù)量。包括防止和減少廢料，廢料的

22、回收及其再利用，在不改變功能的前提下，改用更廉價(jià)的代用品等等。 （2）節(jié)省固定費(fèi)用 固定費(fèi)用是與產(chǎn)量無關(guān)的固定性的必要費(fèi)用。為了節(jié)減固定費(fèi)用，首先要減少修繕費(fèi)用，防患于未然，盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)修理。其次是合理減少定員，從而減少支付從業(yè)人員的工資總額。 （3）減少利息支出，在工作現(xiàn)場可實(shí)行的是減少庫存積壓，重新靈活利用次品等等。4 防止工傷及重大事故 如果發(fā)生工傷事故和公害，就會(huì)喪失所創(chuàng)造的利潤，為了在工作現(xiàn)場持續(xù)地創(chuàng)造出更多的利潤，就必須杜絕或盡可能減少發(fā)生工傷事故和公害。防患于未然，為此，要努力改進(jìn)和提高機(jī)械和設(shè)備的安全水平，努力提高作業(yè)人員的安全意識(shí)和能力，努力改進(jìn)安全措施。在工作現(xiàn)場創(chuàng)造利潤

23、的制度 提高質(zhì)量 不制造或減少次品和等外品，努力提高質(zhì)量 人和機(jī)械減少徒勞和無益工作、消除返工和重做工時(shí) 消除無效的生產(chǎn)時(shí)間、消除由于調(diào)整準(zhǔn)備的停工 對(duì) 縮短生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)周期 減少無效的搬運(yùn)和步行減少徒勞的動(dòng)作于 提高生產(chǎn)效率 人 加快作業(yè)效率 努力提高技能和作業(yè)速度 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 消除徒勞的消耗時(shí)間 減少停工等待在 減少修復(fù)故障的等待工 機(jī)械 縮短機(jī)械生產(chǎn)周期 縮短加工時(shí)間作 （加快作業(yè)效率） 省略工序提高效率現(xiàn) 減少停轉(zhuǎn)的時(shí)間縮短更換廢件的時(shí)間減少次數(shù)/減少故障 次數(shù)縮短修復(fù)時(shí)間場 節(jié)減比例費(fèi)用 消減數(shù)量 防止廢品，發(fā)現(xiàn)廢品收廢料及其應(yīng)用/ 節(jié)減 增 降低成本 使用量的標(biāo)準(zhǔn)化加 降低價(jià)格代用

24、品來替換降低規(guī)格/交涉減價(jià)利 修繕費(fèi)單價(jià)交涉，事前修理早期修理/故障防范的早期發(fā)現(xiàn) 潤 節(jié)減固定費(fèi)用 勞務(wù)費(fèi)減少固定員工/由于調(diào)出而削減定員 利息支出削減庫積壓/重新靈活利用次品 改進(jìn)和提高機(jī)械與設(shè)備的水平 消除工作事故造成的損失 提高人的安全意識(shí)和能力 事故 消除公害造成的損失 改進(jìn)安全和防止事故措施（五）班組長的價(jià)值及提高價(jià)值的方法 1班組長的價(jià)值表現(xiàn)在能否更大地發(fā)揮班組成員的積極性，去創(chuàng)造出更大的利潤。以下通過三種類型的班組長進(jìn)行比較： A類型班組長，實(shí)際上只做與作業(yè)人員同樣的工作。因?yàn)樽鳂I(yè)人員的每日平均生產(chǎn)量是一個(gè)人一個(gè)，所以十個(gè)人（包括班組長）的生產(chǎn)量是十個(gè)。在這種情況下，班組長徒有

25、虛名，實(shí)際上是作業(yè)人員，沒發(fā)揮班組長的價(jià)值。 B類型班組長，是專職班組長，不從事直接作業(yè)的一種類型。因?yàn)樽鳂I(yè)人員的生產(chǎn)量每日是九個(gè)。班組長不干作業(yè)，就減少了一個(gè)人的生產(chǎn)量。本來班組長專門從事管理是為了要提高全體人員的生產(chǎn)，這種班組長不能不說是起反作用的班組長。而且，這期間企業(yè)因?yàn)槿砸Ц栋嘟M長的薪金，因而生產(chǎn)反而下降了，所以對(duì)企業(yè)來說是沒有價(jià)值的班組長。 C類型的班組長，在專職管理這一點(diǎn)上和B類型相同。這種班組長能力高，而且工作方法優(yōu)秀，能充分發(fā)揮每一個(gè)作業(yè)者的力量，與班組長不進(jìn)行作業(yè)而減少的生產(chǎn)部分相比，所能提高的生產(chǎn)成績要大得多。班組長的價(jià)值，不在于讓自己和作業(yè)人員一樣從事作業(yè)。而是作為管

26、理者必須能充分發(fā)揮全班組員的力量，否則就是沒有價(jià)值的班組長。班組長的價(jià)值在于能更大地發(fā)揮部下的力量，創(chuàng)造出更大的成績。工作現(xiàn)場人員一天的生產(chǎn)量備注作業(yè)人員 班組長 總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人10人班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個(gè)10個(gè)1個(gè)同作業(yè)人員一樣就沒有班組長的價(jià)值B9人1人不直接進(jìn)行作業(yè)的專職班組長10人1個(gè)9個(gè)09個(gè)雖是班組長，但不能充分發(fā)揮部下力量就是沒有價(jià)值的班組長 C9人1人（同上）10人14個(gè)13個(gè)13個(gè)作為班組長，能充分發(fā)揮部下的力量，創(chuàng)造出巨大成果是有價(jià)值的班組長2提高班組長價(jià)值的方法 班組長能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值就是完成了班組長的使命。能完成使命的

27、是具有價(jià)值的班組長，不能完成使命的就需要努力，那么，怎樣才能成為完成使命，做一個(gè)具有價(jià)值很高的班組長呢？關(guān)于提高班組長價(jià)值可用下列公式表示：企業(yè)賦予班組長的使命 = 企業(yè)授予班組長的戰(zhàn)斗力×班組長最大限度的運(yùn)用戰(zhàn)斗力關(guān)于提高班組長價(jià)值的公式作如下說明：（1）企業(yè)授予班組長的戰(zhàn)斗力 物質(zhì)交給班組長的物質(zhì)條件，以制造現(xiàn)場為例，是制造產(chǎn)品用的原料和零件，制造和加工的機(jī)械和設(shè)備，作為動(dòng)力來源的能源等等。 制度所交給的制度，如機(jī)械的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，安全標(biāo)準(zhǔn)等等。 人賦予班組長的戰(zhàn)斗力中最重要的是人（部下）的戰(zhàn)斗力。班組長取得的成績，很大程度上被人的戰(zhàn)斗力所左右。人具備的能量是由能力和

28、熱情共同作用決定的。能力是人所具備的用來工作的必要本領(lǐng)，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。為了提高部下的能量，班組長在努力提高部下能力的同時(shí)，有必要提高他們的工作熱情。（2）班組長如何最大限度地運(yùn)用戰(zhàn)斗力 能否實(shí)現(xiàn)賦予班組長的使命，實(shí)現(xiàn)班組長的最大價(jià)值，完全取決于班組長對(duì)戰(zhàn)斗力運(yùn)用能力的大小及運(yùn)用方法是否得當(dāng)。具體關(guān)系可如下表示： 優(yōu)良的戰(zhàn)斗力×優(yōu)良的運(yùn)用=巨大的成果 優(yōu)良的戰(zhàn)斗力×不好的運(yùn)用=不好的成果 低一等的戰(zhàn)斗力×優(yōu)良的運(yùn)用 = 一般成果 低一等的戰(zhàn)斗力×不好的運(yùn)用=最差的成果 對(duì)班組長來說，最大限度地運(yùn)用戰(zhàn)斗力，最關(guān)鍵的是對(duì)人的使用，也就是要最大限度地發(fā)揮人的能量。

29、 要提高人的能量，首先是讓他們提高其必要的“能力”。其次是提高他們的熱情，即提高工作的干勁。假如人的能力很高，但工作熱情很低，就不能提高成績。 班組長運(yùn)用戰(zhàn)斗力的第二個(gè)方面是有效地、科學(xué)合理地進(jìn)行生產(chǎn)組織，在工作中，注意不斷改進(jìn)和運(yùn)用管理循環(huán)的工作方法。 經(jīng)營管理循環(huán)工作基本由三個(gè)步驟構(gòu)成。·工作計(jì)劃工作是由計(jì)劃是否良好得當(dāng)來決定，因此，班組長在工作開始之前制定扎實(shí)的計(jì)劃至關(guān)重要。·實(shí)施根據(jù)計(jì)劃分配工作，進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督是實(shí)施的階段。對(duì)工作方法差的人要教給他工作方法并予以提醒；對(duì)表現(xiàn)良好的人進(jìn)行評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)。這一切活動(dòng)都包括在這一階段里。·評(píng)價(jià)這個(gè)階段是評(píng)價(jià)實(shí)施結(jié)果，

30、分析做壞了原因并制定對(duì)策，同時(shí)考核改進(jìn)措施，更好地進(jìn)行工作。這些有效地進(jìn)行工作的方法將在第三部分詳細(xì)敘述。四、班組長的基本任務(wù)所謂基本任務(wù)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員的使命，每個(gè)人在自己工作崗位上執(zhí)行的基本的工作范圍和責(zé)任。不同的工作崗位具有不同的基本任務(wù)，其主要內(nèi)容也不同。（一） 企業(yè)經(jīng)營者基本任務(wù)1制定企業(yè)的長期方針和戰(zhàn)略；2革新和開展長期方針的研究、開發(fā)、制造和銷售活動(dòng)；3確立與充實(shí)適應(yīng)這個(gè)方針的靈活組織；4創(chuàng)造和實(shí)施為了培養(yǎng)和最大限度靈活使用人才的條件；5企業(yè)組織的活躍化和全公司力量的集結(jié)。（二）經(jīng)營人員的基本任務(wù)為了不斷地更多地創(chuàng)造部門的利潤，要進(jìn)行下列工作：1實(shí)現(xiàn)企業(yè)的方針?biāo)贫ǖ墓ぷ髂繕?biāo)；

31、2依靠研究，籌劃和努力，超額完成既定目標(biāo)的成果；3讓部下理解經(jīng)營方針，向上反映下面的意見和愿望；4努力使組織活躍化，創(chuàng)造積極的體制；5努力培養(yǎng)部下并提高其能力；6發(fā)揮有效的領(lǐng)導(dǎo)能力，最大限度發(fā)揮部下的能量。（三）監(jiān)督管理者的基本任務(wù)（包括班組長）為了在工作現(xiàn)場不斷地創(chuàng)造更多利潤，要進(jìn)行下列工作：1實(shí)現(xiàn)交給的工作目標(biāo)，爭取超額完成目標(biāo)；2嚴(yán)格維持工作現(xiàn)場的紀(jì)律；3努力使工作現(xiàn)場活躍化，使組織內(nèi)部的意見互相溝通；4提高部下的熱情，最大限度發(fā)揮他們的能量，努力培養(yǎng)并提高部下的能力；5對(duì)上司進(jìn)行輔助和配合。（四）從業(yè)人員的基本任務(wù)為了使自己的工作不斷地創(chuàng)造更多利潤，要進(jìn)行下列工作：1對(duì)交給的工作負(fù)起責(zé)

32、任并努力完成；2在改進(jìn)工作等方面，提出建議并努力擴(kuò)大成果。 以上可見，班組長的基本任務(wù)是為完成班組長的使命而必須做的基本工作范圍和責(zé)任。因此，班組長必須經(jīng)常圍繞基本任務(wù)，積極推進(jìn)日常管理和監(jiān)督工作。五、班組長的職責(zé) 班組長的職責(zé)即指日常應(yīng)該進(jìn)行的具體工作，內(nèi)容及其責(zé)任范圍。 企業(yè)的目的是不斷地創(chuàng)造更多的利潤；企業(yè)人員的使命是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的，在各部門不斷地創(chuàng)造更多利潤；基本任務(wù)是為了完成使命確定的基本工作范圍和責(zé)任；職責(zé)則是指為完成基本任務(wù)而必須進(jìn)行的具體工作和范圍。（一） 班組長具有按照工作流程進(jìn)行指揮監(jiān)督的職責(zé)1 按照既定的方針、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，利用人力、物力進(jìn)行的各種作業(yè)準(zhǔn)備，以保證其實(shí)施

33、；2 按照預(yù)定計(jì)劃，進(jìn)行監(jiān)督 、控制、指導(dǎo)和調(diào)整（監(jiān)督指導(dǎo)）；3 為了做好工作并處理好人際關(guān)系，要努力使上級(jí)、部下、同事之間協(xié)調(diào)溝通；4 協(xié)助專業(yè)部門（例如研究和設(shè)計(jì)、工程、修理、檢查、材料、勞務(wù)、工具、設(shè)備成本、質(zhì)量等）同時(shí)求得他們的援助，有效地利用這些部門搞好合作；5 為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量，在工作現(xiàn)場進(jìn)行實(shí)際操作培訓(xùn)；6 整頓和準(zhǔn)備好工作現(xiàn)場，使之易于施工，整頓好環(huán)境以保證安全；7 關(guān)心留意部下的健康和工作態(tài)度，協(xié)調(diào)解決由于管理技術(shù)和工作方法不當(dāng)而產(chǎn)生人事的糾紛；8 為了使工作現(xiàn)場紀(jì)律得到很好的維護(hù)，勞動(dòng)協(xié)約得到保障，良好的勞動(dòng)關(guān)系得到維護(hù)，應(yīng)正確進(jìn)行申訴處理；9 不僅做好既定的工作，而且要

34、下工夫改進(jìn)工作，并鼓勵(lì)部下積極地提出建議。（二）班組長具有班組勞務(wù)管理職責(zé) 班組長的勞務(wù)管理職責(zé)包括人事管理、協(xié)助管理、情緒管理、培養(yǎng)管理、安全衛(wèi)生管理、福利保健培養(yǎng)小集體。 1.勞動(dòng)管理是班組根據(jù)企業(yè)勞動(dòng)管理的要求，對(duì)本班組內(nèi)勞動(dòng)力量的合理配置和使用，以及對(duì)與此相關(guān)的工作項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)、控制和考核。目的是按照現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求，對(duì)班組操作者進(jìn)行合理勞動(dòng)組合，以最少的投入和勞動(dòng)消耗，創(chuàng)造盡可能多的經(jīng)濟(jì)效益，提高生產(chǎn)率。(1)要按照生產(chǎn)技術(shù)內(nèi)容與要求及作業(yè)內(nèi)容，將不同素質(zhì)的人員分配到適 當(dāng)?shù)墓しN，崗位，力求做到人盡其才，以發(fā)揮其技術(shù)專長。(2)要使每個(gè)員工、每個(gè)崗位有足夠的工作量

35、，做到“滿負(fù)荷”，使其勞動(dòng)工時(shí)能得到充分利用。按定員定額組織生產(chǎn)是現(xiàn)代化企業(yè)勞動(dòng)管理的基本要求，具體方法有三種：·按勞動(dòng)效率定員，即根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)（工作量）員工的勞動(dòng)效率和出勤率來確定定員人數(shù)。·按設(shè)備定員，根據(jù)必需使用的機(jī)器設(shè)備的數(shù)量，員工的定額來計(jì)算實(shí)員人數(shù)。·按崗位定員，根據(jù)崗位多少來確定定員人數(shù)。(3)要建立嚴(yán)格認(rèn)真的班組勞動(dòng)考核與統(tǒng)計(jì)，其主要的考核項(xiàng)目包括：勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)態(tài)度、勞動(dòng)技能與勞動(dòng)貢獻(xiàn)。勞動(dòng)考核要有原始記錄，一般應(yīng)做到日有記錄，月有小結(jié)，年有總結(jié)，并依此進(jìn)行評(píng)比與獎(jiǎng)懲。(4)出勤是考核生產(chǎn)者執(zhí)行法定工作日的尺度，出勤率是指班組工人實(shí)際工作時(shí)間與應(yīng)

36、出勤時(shí)間之比，考核出勤不僅可以挖掘勞動(dòng)潛力，而且可以培養(yǎng)職工自覺地遵守勞動(dòng)紀(jì)律?？己藘?nèi)容有以下指標(biāo)： 出勤率=實(shí)際出勤時(shí)間/應(yīng)出勤時(shí)間×100% 班組出勤率=班組內(nèi)每人出勤工時(shí)總和/班組總的法定工時(shí)×100% 2.安全管理從企業(yè)大量工傷事故案例分析，90%以上事故發(fā)生在班組，80%上事故是由于違章指揮，違章作業(yè)和事故隱患沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除等人為因素造成的。因此，采取切實(shí)有效措施，避免工傷事故，加強(qiáng)班組安全管理，是班組長非常重要的職責(zé)。要抓好班組的安全管理，重點(diǎn)應(yīng)抓好以下工作。（1）要建立健全安全生產(chǎn)崗位責(zé)任制度，明確班組成員各自的安全職責(zé)和工作任務(wù)，形成以班組長為安全生產(chǎn)的

37、第一責(zé)任者，班組安全員、勞動(dòng)保護(hù)檢查員為核心，班組全員參加的各工種各崗位的安全生產(chǎn)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，使班組成員從不同角度和工作崗位來確實(shí)保證安全生產(chǎn)。（2） 堅(jiān)持預(yù)防為主，通過日常安全檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)查明各種事故隱患，把事故消滅于萌芽之中，并采用“一班三檢”制度，即班前、班中、班后進(jìn)行安全檢查，對(duì)檢查出的問題，應(yīng)制定相應(yīng)措施，及時(shí)整改。（3） 加強(qiáng)班組安全教育，包括安全責(zé)任教育、安全法規(guī)教育、事故案例教育、安全衛(wèi)生知識(shí)教育、注意對(duì)新工人和調(diào)崗工人的崗前安全教育，有針對(duì)性地組織班組安全技能訓(xùn)練，培養(yǎng)員工的反應(yīng)能力和處理故障的速度和準(zhǔn)確性。（三）班組長具有生產(chǎn)管理的職責(zé) 班組長的生產(chǎn)管理職責(zé)主要包括：作業(yè)管理

38、、工程管理、質(zhì)量管理、成本管理、材料管理、設(shè)備保養(yǎng)管理。 1生產(chǎn)管理班組生產(chǎn)技術(shù)管理是班組管理的基本內(nèi)容，是衡量班組工作水平的一個(gè)重要標(biāo)志。搞好班組生產(chǎn)技術(shù)管理的目的是為了合理地組織班組的日常生產(chǎn)活動(dòng)，運(yùn)用科學(xué)管理方法，對(duì)班組的生產(chǎn)活動(dòng)實(shí)施有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，及時(shí)解決班組日常生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種生產(chǎn)技術(shù)問題，確保班組生產(chǎn)有條不紊地順利進(jìn)行。其主要工作應(yīng)包括下列內(nèi)容：（1） 檢查和掌握班組生產(chǎn)前的技術(shù)、物資、人員等準(zhǔn)備情況，備齊各種與生產(chǎn)有關(guān)的技術(shù)文件，按照生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃要求把生產(chǎn)需要的原材料、輔料、及工藝裝備準(zhǔn)備齊全，對(duì)班組人員合理進(jìn)行作業(yè)分工，并做員工的思想動(dòng)員工作。（2） 嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)

39、作業(yè)計(jì)劃，掌握好生產(chǎn)進(jìn)度，及時(shí)檢查發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，采取措施、排除故障。及時(shí)認(rèn)真填寫統(tǒng)計(jì)報(bào)表，做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，字跡清晰。（3） 嚴(yán)格貫徹執(zhí)行各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求，不馬虎，不湊合，對(duì)不按技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的人員要追究責(zé)任，嚴(yán)肅處理。要按工藝規(guī)程組織生產(chǎn)，做到每個(gè)員工必須熟悉和掌握本產(chǎn)品工藝條件的具體要示，像遵守法規(guī)一樣嚴(yán)格遵守工藝規(guī)程。所有產(chǎn)品圖紙、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不經(jīng)有關(guān)部門的同意，任何人都不能擅自更改。2質(zhì)量管理班組質(zhì)量管理是企業(yè)質(zhì)量管理體系建立和運(yùn)行的基礎(chǔ)。企業(yè)要發(fā)展，要在市場競爭中立于不敗之地，首要是要搞好班組的質(zhì)量管理。（1） 班組質(zhì)量管理工作就是班組在產(chǎn)品加工、裝配、保管、運(yùn)輸、服務(wù)等方面的全過

40、程，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量工作進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查和處理，目的是生產(chǎn)合格產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以滿足市場和用戶的需要。班組長要把加強(qiáng)質(zhì)量檢查，增強(qiáng)組員的質(zhì)量意識(shí)，作為班組質(zhì)量管理工作的“第一道工序”來抓，要建立班組質(zhì)量責(zé)任制，圍繞產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)，形成和實(shí)現(xiàn)的全過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量職能，以及有關(guān)的班組成員在質(zhì)量管理，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)中的任務(wù)，使責(zé)任和權(quán)利做到系統(tǒng)化、條理化，并且定期進(jìn)行考核。（2） 班組質(zhì)量管理中施行全面質(zhì)量管理的基本程序PDCA循環(huán)。 PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理中解決問題，改進(jìn)工作的一種方法或工作程序。所謂PDCA是全面質(zhì)量管理中計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理四個(gè)階段的簡稱

41、。這四個(gè)階段周而復(fù)始地轉(zhuǎn)動(dòng)，每一次轉(zhuǎn)動(dòng)都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，從而使質(zhì)量水平不斷上一個(gè)新的臺(tái)階，故稱它為PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)具體實(shí)施，可分為八個(gè)步驟：·分析現(xiàn)狀，即收集事實(shí)和數(shù)據(jù)，找出問題，在此基礎(chǔ)上，明確質(zhì)量管理課題；·分析原因；·找出主要原因；·針對(duì)原因，特別是影響質(zhì)量的主要內(nèi)容制定措施和行動(dòng)計(jì)劃；·實(shí)施計(jì)劃，付諸行動(dòng)；·檢查實(shí)際執(zhí)行結(jié)果；·總結(jié)檢查結(jié)果，把成功的作法、經(jīng)驗(yàn)、納入有關(guān)制度和規(guī)定中去，即標(biāo)準(zhǔn)化；·對(duì)尚未解決的問題，即遺留下來的問題，反饋轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)解決。 （3）在班組質(zhì)量管理中開展質(zhì)量管理活動(dòng)

42、（QC）小組活動(dòng)。 質(zhì)量管理小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的方針政策目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益和人的素質(zhì)為目的組織起來，并運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。 質(zhì)量管理小組的組成，要從生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，做到活動(dòng)方便，易出成果，以解決問題為主。（四）班組長具有輔助上級(jí)的職責(zé) 主要包括呈報(bào)，貫徹方針。（五）班組長職責(zé)的特點(diǎn)：1班組管理工作的具體性 經(jīng)營管理者（科長、廠長）的工作對(duì)一般從業(yè)人員來說是間接的，其指示都通過班組長往下傳達(dá)，指示的內(nèi)容不是以特定的作業(yè)人員為對(duì)象，而是面對(duì)全體的、共同的職工。與此相反，班組長則必須一個(gè)人一個(gè)人地具體向部下交

43、待任務(wù)進(jìn)行指示，讓其取得成果，在這個(gè)意義上講，班組長詳細(xì)把握每一個(gè)部下的能力和性格，同時(shí)，精通每一件工作是十分必要的。 不管有多少理由，如果拿不出具體的結(jié)果來就毫無意義，對(duì)上級(jí)的指示，不允許考慮這個(gè)那個(gè)而拖延工作，無論有多大困難都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出具體的成績來。2班組管理工作的綜合性。 班組長不能只抓質(zhì)量管理或者安全管理，為了達(dá)到工作目標(biāo)，必需注意周圍的設(shè)備和機(jī)器、質(zhì)量、成本和部下每個(gè)人的工作等方面的情況。3班組管理工作的和諧性班組工作要以人為本，與人連結(jié)在一起從事工作，重要的是建立和有關(guān)人員之間的“信賴關(guān)系”，如果彼此之間存在不信任感和敵意，互相不說話，又不通氣，那就不能有效地開展工作。

44、第二章 班組長資格的必要條件和自我開發(fā)一班組長資格的必要條件（一）班組長應(yīng)具備的基本素質(zhì) 班組長的基本素質(zhì)，就是班組長應(yīng)具有的品質(zhì)，能力和素養(yǎng)，也就是選配班組長的主要條件。班組長的素質(zhì)，直接關(guān)系到整個(gè)班組的人員、技術(shù)、管理的素質(zhì)，決定著整個(gè)班組工作的成效。1班組長應(yīng)具有稱職的人品，這主要包括二點(diǎn)：（1） 在品格方面，要有較強(qiáng)的民主、法制、文明意識(shí)，為人誠懇謙虛，辦事果斷，具有決斷能力，既堅(jiān)持原則不含糊，又發(fā)揚(yáng)民主不武斷，要待人平等，辦事公正 ，責(zé)任心強(qiáng)，有對(duì)工作目標(biāo)具有質(zhì)量意識(shí)、干勁、熱情和決心，要自覺發(fā)揮表率作用，樹立群眾中威信，以其良好的品格，形成班組的核心力量。（2） 班組長作為管理者要

45、對(duì)自己所扮角色有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和正確的態(tài)度。班組長在企業(yè)內(nèi)，從廣義上講是經(jīng)營管理層的一員，因此，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，既要在生產(chǎn)組織、班組管理、產(chǎn)品質(zhì)量、費(fèi)用、等方面產(chǎn)生重大影響，又要充分認(rèn)識(shí)到，作為班組長還要積極協(xié)助上級(jí)開展工作，主要配合上級(jí)的工作意圖，妥善地處理好上下級(jí)之間、班組之間、員工之間以及工序之間等內(nèi)外部協(xié)調(diào)關(guān)系。2班組長要掌握關(guān)于企業(yè)發(fā)展和組織職責(zé)方面的知識(shí) 班組長是企業(yè)最基層的負(fù)責(zé)人，作為班組生產(chǎn)管理指揮者和組織者，必須掌握關(guān)于企業(yè)及組織方面的概念知識(shí)，要深刻理解和掌握企業(yè)的中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，要認(rèn)識(shí)當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題。只有這樣，才能真正認(rèn)識(shí)其所負(fù)責(zé)班組在整個(gè)企業(yè)當(dāng)

46、中的重要位置，理解其本身工作的重要性。作為一個(gè)管理者必須明確自己的權(quán)限，掌握與工作相關(guān)的各種規(guī)章，自覺地維護(hù)員工的合法權(quán)益。拒絕違章指揮、停止違章作業(yè)、執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律、維護(hù)正常的生產(chǎn)秩序。3 班組長在自己分管的范圍內(nèi)，必須具備相當(dāng)高的技術(shù)和技能。班組長對(duì)完成本班組的生產(chǎn)任務(wù)應(yīng)具備專業(yè)知識(shí)，要能熟練地掌握生產(chǎn)基本操作技能，熟悉本班組產(chǎn)品各工序的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，工藝規(guī)程、操作要領(lǐng)和檢測方法，對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的一般性技術(shù)質(zhì)量問題，有組織處理的能力，善于學(xué)習(xí)和掌握新設(shè)備，新技術(shù)、新工藝、成為生產(chǎn)技術(shù)上的多面手。4 掌握管理方面的知識(shí)和技巧，班組長應(yīng)具備班組管理的基本能力，要有科學(xué)管理和現(xiàn)代管理的意識(shí)，要了解各

47、項(xiàng)管理的基本知識(shí)，掌握提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、全面質(zhì)量管理，經(jīng)濟(jì)核算、勞動(dòng)保護(hù)等方面的基本內(nèi)容和管理的途徑、辦法。同時(shí)，在管理中要具有創(chuàng)新意識(shí)，針對(duì)新問題、新要求，班組長要擯棄墨守陳規(guī)的舊意識(shí)，積極學(xué)習(xí)適用新知識(shí)、新方法，大膽創(chuàng)新。（二）班組長應(yīng)具備的工作能力 工作能力是指開展工作的必要能力，作為班組長必須具有以下方面的基本能力。 1班組管理能力·作業(yè)管理起草生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)指導(dǎo)，作業(yè)準(zhǔn)備和進(jìn)度管理，作業(yè)方法。對(duì)付異常標(biāo)準(zhǔn)，檢查作業(yè)結(jié)果，以及開展工作的知識(shí)與方法。·工程管理具備承包工程管理、工程進(jìn)展管理等方面的知識(shí)與方法。·成本管理具備節(jié)約材料和能源，節(jié)約勞務(wù)費(fèi)用等方面的知

48、識(shí)與方法。·材料管理具有材料的領(lǐng)取和保管，使用方面的知識(shí)和方法。·設(shè)備保管管理具有排除故障和保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備方面的知識(shí)和方法。·人事管理掌握人事考核及員工在工作現(xiàn)場內(nèi)輪班等方面的知識(shí)和方法。·勤務(wù)管理掌握考勤管理辦法。·情緒管理具有提高部下熱情，提高協(xié)作配合方面的知識(shí)與方法。·安全衛(wèi)生管理具有早期發(fā)現(xiàn)和處理事故的對(duì)策，勞動(dòng)安全及衛(wèi)生方面的知識(shí)與方法。·教育訓(xùn)練管理掌握把有關(guān)知識(shí)、技能的教育訓(xùn)練滲透到日常工作中去的方法。 2人際關(guān)系能力 這是在人和人之間制造良好“人際關(guān)系”的待人處事的能力。對(duì)于要通過部下的勞動(dòng)而取得成果的班組長，

49、人際關(guān)系能力是不可缺少的。具體應(yīng)包括以下四點(diǎn)：（1） 溝通意見的能力。包括說話方式，傾聽方式，交談的進(jìn)行方式，命令和指示的方法，報(bào)告和聯(lián)絡(luò)的方法等。（2） 激發(fā)部下干勁的能力。把握他們的情緒和愿望，鼓勵(lì)他們，表揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，批評(píng)缺點(diǎn)，予以指導(dǎo)的能力。（3） 集結(jié)全體職工的力量，進(jìn)行協(xié)作配合的能力。上級(jí)交給班組的任務(wù)，使大家通力合作，并站在前頭帶動(dòng)大家前進(jìn)的能力。（4） 創(chuàng)造良好關(guān)系的能力。 這是指洞察形形色色的現(xiàn)象和事物的本質(zhì)，并適當(dāng)進(jìn)行處理的能力。有預(yù)見性，早期發(fā)現(xiàn)問題并把握其本質(zhì)原因和處理能力，發(fā)揮創(chuàng)造性的能力等。二、班組長的自我開發(fā)自我開發(fā)就是依靠自己本身的熱情，努力去開發(fā)的能力。如果忽略自身

50、的自我開發(fā)，就會(huì)跟不上管理和技術(shù)的高速發(fā)展。班組長自我開發(fā)的重要性就在于發(fā)現(xiàn)自我開發(fā)的必要點(diǎn)和有效地進(jìn)行自我開發(fā)的方法。（一）發(fā)現(xiàn)和確定自我開發(fā)的必要點(diǎn)如果要想自我開發(fā)，卻不知道開發(fā)什么，那就沒有辦法開發(fā)。班組長進(jìn)行自我開發(fā)，其前提條件是需要明確自我開發(fā)的必要點(diǎn)。第一、對(duì)照班組長具備的“資格必要條件”，將其不充分的地方作為開發(fā)的必要之點(diǎn)。班組長資格的必要條件是為實(shí)現(xiàn)必須完成的基本任務(wù)和職責(zé)所必備的“人品、能力”的條件，所以，對(duì)照這個(gè)資格必要條件，有不足之處就是自我開發(fā)的必要之點(diǎn)。 比如：通過對(duì)照，檢查自己是否稱職？屬于哪一類型的班組長？企業(yè)和組織方面的職責(zé)知識(shí)掌握得怎么樣？生產(chǎn)方面持有的技術(shù)和

51、技能是否過硬？管理方面的知識(shí)和技能是否靈活運(yùn)用等等。上述有欠缺的地方，就是自我開發(fā)之必要點(diǎn)。第二，確定適應(yīng)將來變化的自我開發(fā)要點(diǎn) 對(duì)于現(xiàn)在的工作，雖然具備了可以應(yīng)付的能力，但考慮到今后的變化，就必須從現(xiàn)在起努力自我開發(fā)。這種為了將來而從現(xiàn)在開始的自我開發(fā)的必要點(diǎn)，是從預(yù)測產(chǎn)生的。 （1）產(chǎn)品變化 產(chǎn)品變化有兩種，第一，目前雖然有相同的產(chǎn)品，但其型號(hào)、性能、內(nèi)容在不斷變化。如高品質(zhì)化、精密化、輕量化、低成本化、低能源化、新穎化等變化。第二，停止正在制定的產(chǎn)品，開發(fā)制造新產(chǎn)品等。因此，預(yù)測這些變化，事先發(fā)現(xiàn)自我開發(fā)的必要點(diǎn)是一件大事。 （2）原材料和零部件的變化 它包括量和質(zhì)兩方面。在量的方面要大幅度減少目前的使用量，這與原材料的節(jié)約、改進(jìn)和研究的進(jìn)展有關(guān)。質(zhì)的變化方面，例如用石油代替煤炭，用太陽能代替其他能源等，由于原材料的變化，必然造成零部件的變化以及零部件制造領(lǐng)域的變化。 （3）機(jī)械設(shè)備的變化 由于電子的發(fā)展，機(jī)械設(shè)備必將發(fā)生迅速的變化，例如，高性能的自動(dòng)化機(jī)器、高性能機(jī)器人等，這就要求具有操縱更先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備的高超技術(shù)和技能。 （4）生產(chǎn)管理重點(diǎn)變化 從以產(chǎn)品為中心的生產(chǎn)向以質(zhì)量和性能為中心轉(zhuǎn)移。企業(yè)之間的激烈競爭，必然造成生產(chǎn)管理重點(diǎn)的變化。以上所述今后變化的要點(diǎn)，將以非?？斓乃俣冗M(jìn)行，班組長必須充分考慮，積極主動(dòng)地進(jìn)行自我開發(fā)。（二）