國(guó)有企業(yè)“人”的管理(一)

1、國(guó)有企業(yè) “人的管理 一國(guó)有企業(yè)因行業(yè)、地域、人員等因素而各具特點(diǎn)，要成功經(jīng)營(yíng)一個(gè)國(guó) 有企業(yè)，其模式也是因企而異、各不相同。在這其中，從對(duì)人的管理 角度來(lái)看，國(guó)有企業(yè)又有其共通之處。對(duì)此，西方經(jīng)典管理理論和中 國(guó)文化，都能給予我們以極大的啟發(fā)。以下談幾個(gè)觀點(diǎn)?！耙驆徴胰?而非“因人設(shè)崗 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須明確，一個(gè)崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找 到這樣的人。企業(yè)內(nèi)部有適宜的人，可以優(yōu)先考慮；假設(shè)沒(méi)有，可以考 慮到外部市場(chǎng)去尋找 “千里馬 。這里暗含了一個(gè)前提，就是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對(duì)穩(wěn) 定的責(zé)任、報(bào)酬、利益和風(fēng)險(xiǎn)，這些不會(huì)因人而改變。國(guó)有企業(yè)以前 最大的問(wèn)題，就是形成人與人的關(guān)

2、系，而不是人與作業(yè)的關(guān)系。而西 方企業(yè)的成功之處，在于每個(gè)崗位都有它的標(biāo)準(zhǔn)：我的上游是什么、 下游是什么，我對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、我負(fù)多大責(zé)任、拿多少報(bào)酬 這是最原始 但也是最根底的管理。 在此之上， 西方企業(yè)強(qiáng)調(diào) “動(dòng)，即調(diào)動(dòng)人的積極 性；這一過(guò)程不能倒過(guò)來(lái)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)的工作還沒(méi)有做 好就強(qiáng)調(diào)“動(dòng)，這是要出問(wèn)題的。 西方之所以現(xiàn)在大講人道， 是因?yàn)槠?法律體系已經(jīng)相比照擬完備了；而在中國(guó)，法律體系還沒(méi)有完備的時(shí) 候大講人道，可能會(huì)出問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)要基于自身背景上談問(wèn)題，不 能鸚鵡學(xué)舌。鼓勵(lì)和“約束兩手抓 無(wú)論什么時(shí)候，鼓勵(lì)和 約束都要兩手抓。這兩者實(shí)際上是一個(gè)硬幣 的兩個(gè)側(cè)面，都是企業(yè)和員工

3、之間的博弈過(guò)程，其目的是為了更好地 平衡短期利益和長(zhǎng)期利益之間的關(guān)系。不排除少數(shù)人有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和自覺(jué)的意識(shí)，但對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，還 是需要鼓勵(lì)。鼓勵(lì)重在是否足夠有效，太大，企業(yè)的本錢過(guò)高；太小, 起不到相應(yīng)作用。要做到適度、適量，這就是技巧問(wèn)題。同時(shí)，對(duì)于 這些人還有一個(gè)假設(shè)，那就是有私心，可能會(huì)犯錯(cuò)。這就需要約束， 約束也要有技巧，否那么會(huì)扼殺人們的活力和創(chuàng)造性。約束應(yīng)當(dāng)是一把 達(dá)摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，但不要落下來(lái)殺人；總愛(ài)用劍殺人 的企業(yè)不是好企業(yè)。應(yīng)該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動(dòng)遵 守，如此最好。約束 宜軟不宜硬不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要 像足球場(chǎng)的邊界線：一旦出界，裁

4、判就會(huì)吹哨；而在足球場(chǎng)內(nèi)，無(wú)論 怎樣踢都行。約束肯定會(huì)對(duì)鼓勵(lì)形成副作用，這就要求平衡。對(duì)象不同、目標(biāo)不同，具體的鼓勵(lì)和約束方式也會(huì)不同。比方，對(duì)于 管理層而言，股東會(huì)通過(guò)期權(quán)等方式進(jìn)行鼓勵(lì)，也會(huì)通過(guò)監(jiān)事會(huì)、財(cái) 務(wù)監(jiān)察和規(guī)章制度等方式進(jìn)行約束。這些方式是互為補(bǔ)充、此消彼長(zhǎng) 的關(guān)系。有策略地改變?nèi)藗兊挠^念國(guó)有企業(yè)一個(gè)很大的問(wèn)題就是人們的觀念陳舊、保守，對(duì)新事物持抵 觸甚至反對(duì)的態(tài)度。市場(chǎng)和企業(yè)的內(nèi)在要求，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的改革 意志等種種因素，都要求國(guó)有企業(yè)的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發(fā)人的巨大心理波動(dòng)，進(jìn)而給企業(yè) 帶來(lái)破壞性震蕩。所以，改變國(guó)有企業(yè)人們的觀念，必須要

5、有策略。 一是不能急，不要全盤否認(rèn)。對(duì)于任何一種觀念來(lái)說(shuō)，不見(jiàn)得都是錯(cuò) 的。要分清楚哪些是對(duì)企業(yè)開(kāi)展不利的，哪些是可以引導(dǎo)的，哪些是 可以鼓勵(lì)的。沒(méi)有哪種文化是完全落后的；國(guó)有企業(yè)在方案經(jīng)濟(jì)體制 下開(kāi)展了這么多年，人們往往形成了很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，很 和諧的“大家庭的氣氛等等，這些都是正向的， 都是財(cái)富，可以很好地 加以利用。二是要遵循一個(gè)原那么， 即“三三制。新事物的出臺(tái)， 肯定會(huì)沖擊既得利 益群和舊有文化觀念。 “三三制就是讓 1/3 人的利益由于新的政策受到 損害， 1/3 人的利益根本不受損害， 1/3 人的利益得到明顯的提高。無(wú) 論如何到達(dá)何種目的，決不能使 50以上的人受到損

6、害；即使過(guò)渡性 政策，也必須讓 2/3 以上人的利益不受損害或提高。這樣一來(lái)，組織 內(nèi)部對(duì)改革的阻力、抵抗力會(huì)小得多，新的政策就容易推進(jìn)。維持 “反 對(duì)者、“不表態(tài)者 和“支持者力量的適宜比例，符合國(guó)有企業(yè)平穩(wěn)過(guò) 渡的現(xiàn)狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。 重視企業(yè)中層：車廂掛鉤 企業(yè)家好比車頭，牽引整輛列車前進(jìn)。企業(yè)各個(gè)流程好比車廂，越規(guī) 范越能保證列車穩(wěn)定行進(jìn)。而拉動(dòng)車廂的關(guān)鍵是車廂掛鉤，企業(yè)中層 就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬(wàn)萬(wàn)不可缺少。 所有的掛鉤都要能夠拖動(dòng)整個(gè)車廂，也就是說(shuō)，整個(gè)中層要足夠有能力帶動(dòng)下屬。中層的角色在企業(yè)中非常重要，他們既要理解高層的意 圖，領(lǐng)會(huì)企業(yè)開(kāi)展的前景，還要有領(lǐng)導(dǎo)力，帶動(dòng)下面的員工。任何一 個(gè)掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業(yè)的人力資源問(wèn) 題，不是出在下層，而是出在中層。足球運(yùn)動(dòng)中也有 中場(chǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)的說(shuō) 法。中層這個(gè)環(huán)節(jié)的人很難選，也很難留。中國(guó)傳統(tǒng)的官本位體系，職務(wù)就是地位，就是報(bào)酬；中層一旦有些想法，有些業(yè)績(jī)，就被提到 企業(yè)的高層去了。這就涉及到中層的鼓勵(lì)問(wèn)題；對(duì)那些在團(tuán)隊(duì)中威信 很高、能很好領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不 要一味地提升職務(wù)，可以采取更