chapter激勵(lì)原理

1、 組織行為學(xué)激勵(lì)機(jī)制. 了解個(gè)性、價(jià)值觀和態(tài)度 掌握激勵(lì)的過(guò)程 掌握馬斯洛的需要層次理論 掌握雙因素理論 掌握強(qiáng)化理論 了解公平理論學(xué)習(xí)重點(diǎn).你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng)造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）本章點(diǎn)睛.激勵(lì)的含義激勵(lì)過(guò)程激勵(lì)員工的3原則內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論結(jié)果反饋型

2、激勵(lì)理論主要內(nèi)容.什么是 個(gè) 性？ 一、什么是激勵(lì)？ 激勵(lì)（激勵(lì)（motivationmotivation）來(lái)源于拉丁語(yǔ)的動(dòng)詞）來(lái)源于拉丁語(yǔ)的動(dòng)詞（moveremovere），它的含意是），它的含意是“移動(dòng)移動(dòng)”。 管理學(xué)中的激勵(lì)是指創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的管理學(xué)中的激勵(lì)是指創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的特定行為的過(guò)程。的過(guò)程。.什么是 個(gè) 性？ 二、激勵(lì)的過(guò)程 包含三個(gè)基本方面：包含三個(gè)基本方面： 人類行為的動(dòng)力是什么；人類行為的動(dòng)力是什么； 行為如何被導(dǎo)向特定的目標(biāo)；行為如何被導(dǎo)向特定的目標(biāo)； 怎樣維持行

3、為怎樣維持行為 下圖表示出簡(jiǎn)單的激勵(lì)過(guò)程：下圖表示出簡(jiǎn)單的激勵(lì)過(guò)程： .需求（內(nèi)部的不平衡狀態(tài)）需求（內(nèi)部的不平衡狀態(tài)）目標(biāo)指向性行為目標(biāo)指向性行為需求的滿足需求的滿足簡(jiǎn)單的激勵(lì)過(guò)程簡(jiǎn)單的激勵(lì)過(guò)程二、激勵(lì)的過(guò)程 . 然而，由于人們對(duì)相同刺激方法的反映大不相同，然而，由于人們對(duì)相同刺激方法的反映大不相同，使得激勵(lì)成為一個(gè)非常難以預(yù)測(cè)的過(guò)程，對(duì)一些使得激勵(lì)成為一個(gè)非常難以預(yù)測(cè)的過(guò)程，對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)是主要的刺激因素；而另一些人，人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)是主要的刺激因素；而另一些人，金錢(qián)似乎對(duì)他們不起什么作用。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)似乎對(duì)他們不起什么作用。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，贊賞及其它精神獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的；而另一些人，

4、贊賞及其它精神獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的；而另一些人，對(duì)此卻不屑一顧。對(duì)此卻不屑一顧。 那么，企業(yè)如何激勵(lì)員工呢？那么，企業(yè)如何激勵(lì)員工呢？ 二、激勵(lì)的過(guò)程 .三、企業(yè)激勵(lì)員工的三、企業(yè)激勵(lì)員工的3 3原則原則 考慮他的個(gè)性他適合干什么考慮他的能力他能夠干什么考慮他的需求他愿意干什么一個(gè)人的個(gè)性表現(xiàn)在他的價(jià)值觀與工作態(tài)度。員工的需求是激勵(lì)因素 西方需求理論的基點(diǎn)： 有需求，才有激勵(lì)，動(dòng)機(jī)是激勵(lì)手段的首選 人的需求分為兩個(gè)層面：物質(zhì)需求和精神需求。 西方5個(gè)主要的需求理論： 麥格雷戈的X、Y理論 馬斯洛的需求層次理論 赫茨伯格的雙因素論 麥克萊蘭的成就權(quán)力歸屬理論艾德弗的存在關(guān)系成長(zhǎng)理論.四、內(nèi)容型激勵(lì)理

5、論 需求層次理論 成就需要理論 雙因素理論 （一）馬斯洛的需求層次理論 人們的需求分為5個(gè)層次生存保障歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)人們的需求依次上升，當(dāng)一種需求獲得滿足后，人們?nèi)プ非蟾咭粚哟蔚男枨蟆?.馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論（一）馬斯洛的需求層次理論 生存保障歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)農(nóng)民工進(jìn)城，首先是生存，找工作，站住腳。 生存解決了，農(nóng)民工的子女就學(xué)和社會(huì)保險(xiǎn)問(wèn)題迫在眉睫。 4050人員面臨的是保障問(wèn)題。他們創(chuàng)業(yè)搞一個(gè)夫妻老婆店，是為了保障，安度晚年。 不要誤導(dǎo)他們?nèi)ァ白晕覍?shí)現(xiàn)” ，你為什么不鼓動(dòng)精明強(qiáng)干的年輕員工離職去創(chuàng)業(yè)？ （一）馬斯洛的需求層次理論 生存保障歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)你的社會(huì)歸屬是

6、藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)還是金領(lǐng)？農(nóng)民希望孩子讀書(shū)，上大學(xué)，是想改變農(nóng)民的身份。 為什么去讀MBA？深造提供晉升的機(jī)會(huì)，受到同事們的尊重。實(shí)現(xiàn)理想抱負(fù)，體現(xiàn)人生價(jià)值，自我實(shí)現(xiàn)是需求的最高層次。 .（一）馬斯洛的需求層次理論 生存保障歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)一些基本的假定： 第一，在較高層次的需求開(kāi)始激勵(lì)個(gè)體從而得到充分的實(shí)現(xiàn)以前，較低層次的需求必須首先被滿足。 第二，一旦某個(gè)需求被滿足，它就不再構(gòu)成動(dòng)因。 第三，在大多數(shù)情況下，無(wú)論何時(shí)，人們的行為都要受到多種需求的影響。 第四，滿足較高層次需求的方法多于滿足較低層次需求的方法。.（一）馬斯洛的需求層次理論 生存保障歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)： 馬斯洛的需求層次理論提出后

7、得到了普遍的重視。 該理論簡(jiǎn)單明了，易于理解，也符合人類動(dòng)機(jī)形成的基本規(guī)律。 “人往高處走，水往低處流”說(shuō)的，人類具有不斷追求更高層次需求的愿望。 人的需求的發(fā)展順序是相當(dāng)復(fù)雜的，不會(huì)出現(xiàn)如此明顯的層次階梯。.( (二二) ) 麥克萊蘭的麥克萊蘭的“成就論成就論”成就感：成就感：經(jīng)理的成就感非常經(jīng)理的成就感非常強(qiáng)烈。他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)強(qiáng)烈。他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，立刻做出成就，并險(xiǎn)，立刻做出成就，并希望獲得相應(yīng)的回報(bào)。希望獲得相應(yīng)的回報(bào)。經(jīng)理階層是一種特殊群體，他有三層經(jīng)理階層是一種特殊群體，他有三層個(gè)人需求：個(gè)人需求：.2. 權(quán)力欲：權(quán)力欲：權(quán)力欲是一把雙刃劍。權(quán)力欲是一把雙刃劍。 與企業(yè)目標(biāo)一致，它

8、是一與企業(yè)目標(biāo)一致，它是一種積極因素；種積極因素；不惜損害他人利益，就是不惜損害他人利益，就是一種消極因素。一種消極因素。.3. 歸屬感歸屬感經(jīng)理們對(duì)各種社交圈經(jīng)理們對(duì)各種社交圈持有自己的偏好。持有自己的偏好。.(三)雙因素理論 引起爭(zhēng)論最多的激勵(lì)理論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論。 這一理論最初來(lái)源于他和他的同事們對(duì)2000多名工程師和會(huì)計(jì)師所作的一項(xiàng)研究。 認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵(lì)因素。. 雙因素論 保健因素 +=激勵(lì)因素 物質(zhì)因素精神因素 員工 經(jīng)濟(jì)人 社會(huì)人 企業(yè)

9、人 精神因素越來(lái)越多 .導(dǎo)致不滿意的因素導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵(lì)作用的因素有激勵(lì)作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就 （1844個(gè)工作事件）（1753個(gè)工作事件）赫茨伯格的雙因素論赫茨伯格的雙因素論.1 1、不應(yīng)忽視保健因素，更應(yīng)重視激勵(lì)因素、不應(yīng)忽視保健因素，更應(yīng)重視激勵(lì)因素2 2、注重工作本身的激勵(lì)作用、注重工作本身的激勵(lì)作用1 1）合理進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化，增）合理進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化，增強(qiáng)員工工作的成就感和責(zé)任感

10、。強(qiáng)員工工作的成就感和責(zé)任感。2 2）實(shí)行目標(biāo)管理，減少過(guò)程控制，增強(qiáng)員工的）實(shí)行目標(biāo)管理，減少過(guò)程控制，增強(qiáng)員工的自主權(quán)。自主權(quán)。3 3）對(duì)員工的成就及時(shí)給予肯定和表?yè)P(yáng)，使他們）對(duì)員工的成就及時(shí)給予肯定和表?yè)P(yáng)，使他們感到受重視和尊重。感到受重視和尊重。對(duì)管理工作的啟示對(duì)管理工作的啟示.五、結(jié)果反饋型型激勵(lì)理論 強(qiáng)化理論 歸因理論 挫折理論 .五、結(jié)果反饋型型激勵(lì)理論 （一）強(qiáng)化理論 正強(qiáng)化正強(qiáng)化（positive reinforcement) 一種反應(yīng)之后伴隨著愉快事件時(shí)，稱為正強(qiáng)化或積極強(qiáng)化（如：獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可、贊賞、晉升、加薪等）用某種有吸引力的結(jié)果對(duì)某一行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其因受到重視而

11、加強(qiáng)。負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化（negative reinforcement) 一種反應(yīng)伴隨著中止或逃離不愉快事件去掉一個(gè)壞刺激.五、結(jié)果反饋型型激勵(lì)理論 （一）強(qiáng)化理論 忽視忽視 取消維持一個(gè)行為的所有強(qiáng)化物。當(dāng)行為不被強(qiáng)化時(shí)，便會(huì)很快消失 無(wú)為而治，冷處理懲罰懲罰 設(shè)置令人不快的條件，以便減少不良行為. 管理者影響和改變員工的行為應(yīng)將重點(diǎn)放在積極的強(qiáng)化而不是簡(jiǎn)單的懲罰。 懲罰雖然在表面上會(huì)產(chǎn)生較快的效果，但其作用通常僅是暫時(shí)的，而且對(duì)員工的心理易產(chǎn)生不良的副作用。 啟 示.強(qiáng)化程序(Schedules of Reinforcement)類型 兩種強(qiáng)化程序類型：連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化兩種強(qiáng)化程序類型：連續(xù)強(qiáng)

12、化和間斷強(qiáng)化 連續(xù)強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化Continuous reinforcement： 每一次理想行為出現(xiàn)時(shí)，都給予強(qiáng)化每一次理想行為出現(xiàn)時(shí)，都給予強(qiáng)化 間斷強(qiáng)化間斷強(qiáng)化intermittent reinforcement： 并非每次發(fā)生的行為都受到強(qiáng)化，而是在目標(biāo)行為并非每次發(fā)生的行為都受到強(qiáng)化，而是在目標(biāo)行為出現(xiàn)若干次之后才給予一次強(qiáng)化出現(xiàn)若干次之后才給予一次強(qiáng)化 研究表明，與連續(xù)強(qiáng)化相比，個(gè)體在間斷強(qiáng)化中傾向研究表明，與連續(xù)強(qiáng)化相比，個(gè)體在間斷強(qiáng)化中傾向于更不愿意放棄活動(dòng)。于更不愿意放棄活動(dòng)。 日常生活中，大多數(shù)情況下是間斷強(qiáng)化日常生活中，大多數(shù)情況下是間斷強(qiáng)化.五、結(jié)果反饋型型激勵(lì)理論 （二

13、）歸因理論 歸因理論（歸因理論（attribution theoryattribution theory）認(rèn)為）認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。為歸因于何種意義的解釋。 .人們對(duì)自己成功和失敗的歸因傾向人們對(duì)自己成功和失敗的歸因傾向自我服務(wù)偏見(jiàn)（自我服務(wù)偏見(jiàn)（self-serving biasself-serving bias） 人們通常將自己的成功歸因于內(nèi)部因人們通常將自己的成功歸因于內(nèi)部因素如：努力、能力，將自己的失敗歸因素如：努力、能力，將自己的失敗歸因于外部因素如：任務(wù)難度、機(jī)遇。于外部因素如：任務(wù)難度、機(jī)遇。 五

14、、結(jié)果反饋型型激勵(lì)理論 （二）歸因理論 .基本歸因錯(cuò)誤基本歸因錯(cuò)誤（fundamental attribution errorfundamental attribution error） 人們?cè)谠u(píng)價(jià)他人的成敗時(shí)傾向于將他人人們?cè)谠u(píng)價(jià)他人的成敗時(shí)傾向于將他人的成功歸因于外部因素如：任務(wù)難度、的成功歸因于外部因素如：任務(wù)難度、機(jī)遇，將他人的失敗歸因于內(nèi)部因素如：機(jī)遇，將他人的失敗歸因于內(nèi)部因素如：努力、能力。努力、能力。 五、結(jié)果反饋型型激勵(lì)理論 （二）歸因理論 .六、過(guò)程型激勵(lì)理論 期望理論 公平理論 綜合激勵(lì)過(guò)程模型 .六、過(guò)程型激勵(lì)理論 公平理論 平等是人的天性之一平等是人的天性之一公平是所

15、得與付出之比公平是所得與付出之比Fairness = output / inputFairness = output / input人們感到公平時(shí)，會(huì)增加付出，以便獲得更多人們感到公平時(shí)，會(huì)增加付出，以便獲得更多在公平的社會(huì)人人都想多干在公平的社會(huì)人人都想多干人們感到不公平時(shí)，會(huì)減少付出，以便公平人們感到不公平時(shí)，會(huì)減少付出，以便公平在不公平的社會(huì)人人都想少干在不公平的社會(huì)人人都想少干. 美國(guó)的亞當(dāng)斯（美國(guó)的亞當(dāng)斯（J JS SAdamsAdams） 2020世紀(jì)世紀(jì)6060年代年代 該理論側(cè)重于報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響該理論側(cè)重于報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響 其基本觀點(diǎn)：人們總是要將自己所作

16、的貢獻(xiàn)和其基本觀點(diǎn)：人們總是要將自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相等的人的貢獻(xiàn)與所得的報(bào)酬，與一個(gè)和自己條件相等的人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較，如果這兩者之間的比值相等，雙方報(bào)酬進(jìn)行比較，如果這兩者之間的比值相等，雙方就有公平感。就有公平感。公平理論 六、過(guò)程型激勵(lì)理論 . 當(dāng)事人當(dāng)事人A結(jié)果結(jié)果O投入投入I參照者參照者B結(jié)果結(jié)果O投入投入IA同同B比較比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB（心理平衡）（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃虧感）（吃虧感）（負(fù)疚感）（負(fù)疚感）亞當(dāng)斯的公平理論模型亞當(dāng)斯的公平理論模型減少貢獻(xiàn)

17、或增加報(bào)酬減少貢獻(xiàn)或增加報(bào)酬工作滿意工作滿意增加貢獻(xiàn)或減少報(bào)酬增加貢獻(xiàn)或減少報(bào)酬. 公平理論 六、過(guò)程型激勵(lì)理論 .會(huì)采取以下會(huì)采取以下6種選擇中的一種：種選擇中的一種： 1 1改變自己的投入（如，不再那么努力）。改變自己的投入（如，不再那么努力）。2 2改變自己的產(chǎn)出（如，實(shí)行計(jì)件工資的員工通過(guò)增加產(chǎn)量降低質(zhì)改變自己的產(chǎn)出（如，實(shí)行計(jì)件工資的員工通過(guò)增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來(lái)增加自己的工資）。量來(lái)增加自己的工資）。3 3改變自我認(rèn)知（如，改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但是現(xiàn)在我我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但是現(xiàn)在我意識(shí)到我比其他任何人工作都更努力意識(shí)到我比其他任何人工作都更努力”）。）

18、。4 4從心理上改變對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額從心理上改變對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎(jiǎng)勵(lì)，或貶低對(duì)方所獲價(jià)值。外獎(jiǎng)勵(lì)，或貶低對(duì)方所獲價(jià)值。( (阿阿Q Q） 5 5選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象，以選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象，以“比上不足，比下有余比上不足，比下有余”來(lái)安慰來(lái)安慰自己。自己。6 6退出比較，辭職另謀高就。退出比較，辭職另謀高就。六、過(guò)程型激勵(lì)理論 .Goal-setting theory 方向比努力更重要方向比努力更重要! !目標(biāo)設(shè)置理論.Research known as ”the goal-setting studies” provides u

19、seful insight into setting motivational goals. Four things: Assign specific goal. Assign measurable goals. Assign challenging but doable goals. Encourage participation.目標(biāo)設(shè)置理論.目標(biāo)設(shè)置理論Assign specific goals: Employees who are given specific goals usually perform better than those who r not.Assign measur

20、able goals: Put goals in quantitative terms and include target dates or deadlines.目標(biāo)設(shè)置理論. Goals should be challenging, but not so difficult that they appear impossible or unrealistic.A goal is probably too easy if it calls for little or no improvement in performance when conditions are becoming more

21、 favorable, or if the targeted level of performance is well below that of most other employees in comparable positions.A goal is too difficult if it calls for a large improvement in performance when conditions are worsening, or if targeted level of performance is well above that of people in compara

22、ble positions.Assign challenging but doable goals:目標(biāo)設(shè)置理論.Encourage participation You will faced with this question: should I just tell my employees what their goals are, or should I let him participate with me in setting their goals? Evidence suggests: Participatively set goals do not consistently r

23、esult in higher performance than assigned goals. Nor do assigned goals do not consistently result in higher performance than participatively set ones.目標(biāo)設(shè)置理論. It is only when the participatively set goals are more difficult than the assigned ones that the participatively set goals produce higher perf

24、ormance.Encourage participation目標(biāo)設(shè)置理論. It does tend to be easier to set higher standards when ur employees can participate in the process, and to that extent participant can facilitate standards setting, and performance.Encourage participation目標(biāo)設(shè)置理論. Defining the Employees Goals and Work Efforts At

25、the heart of pm is the idea that the employees efforts should be goal directed.On the one hand, the manager should appraise the employee based on how that person did with respect to achieving the specific standards by which he or her expected to be measured.On the other hand, managers should make su

26、re that the employees goals and performance standards make sense in terms of the companys broader goals.目標(biāo)設(shè)置理論. Setting goals is one thing; setting effective goals is another.績(jī)效目標(biāo)衡量原則績(jī)效目標(biāo)衡量原則SMARTSMART原則原則目標(biāo)設(shè)置理論. 設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。 通常要求標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要符合通常要求標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要符合SMARTSMART

27、原則：原則： Sspecific Sspecific 具體的具體的目標(biāo)是否具體？目標(biāo)是否具體？ Mmeasurable Mmeasurable 可衡量的可衡量的目標(biāo)是否可衡量？目標(biāo)是否可衡量？ Aattainable Aattainable 可達(dá)到的可達(dá)到的目標(biāo)能否達(dá)到？目標(biāo)能否達(dá)到？ Rrelevant Rrelevant 相關(guān)的相關(guān)的- -目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？ Ttime-based Ttime-based 基于時(shí)間的基于時(shí)間的目標(biāo)有無(wú)明確目標(biāo)有無(wú)明確 的時(shí)間要求？的時(shí)間要求？目標(biāo)設(shè)置理論.職職位位序序號(hào)號(hào)任務(wù)目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)不符合不符合SMART原則原則任務(wù)目標(biāo)任

28、務(wù)目標(biāo)符合符合SMART原則原則客客戶戶服服務(wù)務(wù)秘秘書(shū)書(shū)1提高電話接聽(tīng)質(zhì)量提高電話接聽(tīng)質(zhì)量提高電話接聽(tīng)質(zhì)量，于提高電話接聽(tīng)質(zhì)量，于3月月25日前按照公司規(guī)定日前按照公司規(guī)定100%完善客戶檔案資料完善客戶檔案資料2提升客戶服務(wù)質(zhì)量提升客戶服務(wù)質(zhì)量本月內(nèi)確保客戶投訴率為零本月內(nèi)確?？蛻敉对V率為零3按時(shí)完成銷售計(jì)劃按時(shí)完成銷售計(jì)劃本月計(jì)劃完成回款本月計(jì)劃完成回款100萬(wàn)元，完成銷售額萬(wàn)元，完成銷售額150萬(wàn)元萬(wàn)元4向關(guān)鍵客戶電話推薦向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品新產(chǎn)品在八大系統(tǒng)用戶中推薦在八大系統(tǒng)用戶中推薦A和和B新產(chǎn)品，確保于新產(chǎn)品，確保于3月月28日前與八大系統(tǒng)的每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的電話日前與八

29、大系統(tǒng)的每位用戶進(jìn)行一次有價(jià)值的電話交流。輸出：電話交流記錄；關(guān)于交流。輸出：電話交流記錄；關(guān)于A和和B產(chǎn)品的市場(chǎng)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告調(diào)查反饋報(bào)告按照按照SMART原則設(shè)定績(jī)效目標(biāo)示例原則設(shè)定績(jī)效目標(biāo)示例目標(biāo)設(shè)置理論.Goal-setting theory 方向比努力更重要方向比努力更重要! !目標(biāo)設(shè)置理論. 工作特性模式 1. 技能多樣性 2. 任務(wù)完整性 3. 任務(wù)重要性 4.自主性 5. 回饋性工作設(shè)計(jì)理論 . 雙因素論 優(yōu)缺點(diǎn) 矛盾 什么是分工？ 工作擴(kuò)大化 橫向擴(kuò)大一個(gè)工作崗位的范圍，解決單調(diào)乏味的重復(fù)勞動(dòng)問(wèn)題。 縱向強(qiáng)化一個(gè)工作崗位的職權(quán)，激發(fā)員工的責(zé)任心與成就感。 職權(quán)豐富化比

30、工作擴(kuò)大化更能激勵(lì)員工。 職權(quán)豐富化 工作擴(kuò)大化職權(quán)豐富化.七、 激勵(lì)理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用. 1、目標(biāo)管理 2、員工參與 3、浮動(dòng)工資方案 4、技能工資方案 5、靈活福利 主 要 內(nèi) 容 . 目標(biāo)的多重性 傳統(tǒng)的目標(biāo)方法 目標(biāo)管理 優(yōu)缺點(diǎn) 目 標(biāo) 管 理 .一、目標(biāo)的多重性一、目標(biāo)的多重性 組織都有一個(gè)單一的目標(biāo)組織都有一個(gè)單一的目標(biāo)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)是創(chuàng)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)是創(chuàng)造利潤(rùn)；非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)是提供高效率的服務(wù)造利潤(rùn)；非營(yíng)利組織來(lái)說(shuō)是提供高效率的服務(wù) 但，組織的目標(biāo)都具有多重性。但，組織的目標(biāo)都具有多重性。 例如工商企業(yè)除了追求利潤(rùn)外，還追求增加市場(chǎng)例如工商企業(yè)除了追求利潤(rùn)外，還追求增加市場(chǎng)的份額

31、與滿足雇員的福利。的份額與滿足雇員的福利。 下表匯總的是對(duì)下表匯總的是對(duì)8080家美國(guó)公司重要目標(biāo)的調(diào)查家美國(guó)公司重要目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果，從中可以看出，多數(shù)公司的目標(biāo)存在多重性的結(jié)果，從中可以看出，多數(shù)公司的目標(biāo)存在多重性的特征。特征。.目標(biāo)目標(biāo) 目標(biāo)的目標(biāo)的重要程度（重要程度（%） 利潤(rùn)率：利潤(rùn)率： 利潤(rùn)的絕對(duì)額或投資的報(bào)酬率利潤(rùn)的絕對(duì)額或投資的報(bào)酬率89增長(zhǎng)：增長(zhǎng)： 銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng)銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長(zhǎng) 82市場(chǎng)份額：市場(chǎng)份額： 本企業(yè)銷售額占本行業(yè)全部銷售額的比本企業(yè)銷售額占本行業(yè)全部銷售額的比重重 66社會(huì)責(zé)任：認(rèn)識(shí)到組織對(duì)更大范圍的社會(huì)責(zé)任，包括社會(huì)責(zé)任：認(rèn)識(shí)到組織對(duì)

32、更大范圍的社會(huì)責(zé)任，包括如何幫助治理污染、消除歧視、城市化壓力及各種類如何幫助治理污染、消除歧視、城市化壓力及各種類似的問(wèn)題似的問(wèn)題 65雇員福利：關(guān)心雇員的滿意程度和他們的工作生活方雇員福利：關(guān)心雇員的滿意程度和他們的工作生活方面的質(zhì)量面的質(zhì)量 62產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)：生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)：生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 60研究與開(kāi)發(fā)：研究與開(kāi)發(fā)： 成功地創(chuàng)造出新產(chǎn)品或新過(guò)程成功地創(chuàng)造出新產(chǎn)品或新過(guò)程 54多元化：多元化： 進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力 51對(duì)一些大型公司目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果對(duì)一些大型公司目標(biāo)的調(diào)查結(jié)果 . 目標(biāo)的傳統(tǒng)作用是對(duì)組織活動(dòng)施加控制。其設(shè)

33、目標(biāo)的傳統(tǒng)作用是對(duì)組織活動(dòng)施加控制。其設(shè)定方法是由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)把握方向并制定總目標(biāo)，定方法是由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)把握方向并制定總目標(biāo)，然后分解成為子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次。然后分解成為子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次。 單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。二二. 傳統(tǒng)的目標(biāo)方法傳統(tǒng)的目標(biāo)方法. 很大程度上操作性不強(qiáng)。很大程度上操作性不強(qiáng)。 最高的領(lǐng)導(dǎo)采用泛泛的語(yǔ)言定義組織最高的領(lǐng)導(dǎo)采用泛泛的語(yǔ)言定義組織的目標(biāo)的目標(biāo), ,如如“要獲取足夠的利潤(rùn)要獲取足夠的利潤(rùn)”或者或者“取取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位” 模糊性的目標(biāo)模糊性的目標(biāo) 層層過(guò)濾層層過(guò)濾 失去了它的清晰性和一

34、致性。失去了它的清晰性和一致性。. 如果你的父母期望是：如果你的父母期望是：“在大學(xué)里，在大學(xué)里，你應(yīng)該努力爭(zhēng)取班級(jí)前你應(yīng)該努力爭(zhēng)取班級(jí)前1010名名” 而不是而不是“盡最大努力去做盡最大努力去做” 你是否會(huì)在學(xué)習(xí)上表現(xiàn)得更好呢？你是否會(huì)在學(xué)習(xí)上表現(xiàn)得更好呢？ . 一家藥品制造廠總裁發(fā)現(xiàn)公一家藥品制造廠總裁發(fā)現(xiàn)公司一些管理部門(mén)只有一些模糊的司一些管理部門(mén)只有一些模糊的目標(biāo)，如目標(biāo)，如“保持和客戶的聯(lián)系保持和客戶的聯(lián)系”與與“定期檢查績(jī)效定期檢查績(jī)效”等，導(dǎo)致工等，導(dǎo)致工作開(kāi)展不力，成效平平，于是決作開(kāi)展不力，成效平平，于是決定采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀。定采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀。 三三. . 目標(biāo)管理（目標(biāo)管

35、理（MBOMBO） 他的目標(biāo)方案是，建他的目標(biāo)方案是，建立清晰的參與性的目標(biāo)體立清晰的參與性的目標(biāo)體系，讓每一位員工自己確系，讓每一位員工自己確定定1010個(gè)以上的關(guān)鍵目標(biāo)值，個(gè)以上的關(guān)鍵目標(biāo)值，并以此督促自己的工作。并以此督促自己的工作。. 這個(gè)例子里采用的就是目標(biāo)管理。這個(gè)例子里采用的就是目標(biāo)管理。 由下級(jí)同上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且要定期檢查由下級(jí)同上級(jí)共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且要定期檢查目標(biāo)完成的進(jìn)展情況及實(shí)施反饋，并根據(jù)目標(biāo)完成的情況來(lái)確目標(biāo)完成的進(jìn)展情況及實(shí)施反饋，并根據(jù)目標(biāo)完成的情況來(lái)確定獎(jiǎng)酬。定獎(jiǎng)酬。 目標(biāo)管理不是控制，而是激勵(lì)下級(jí)。目標(biāo)管理不是控制，而是激勵(lì)下級(jí)。 如

36、：如：“在合同批準(zhǔn)后的在合同批準(zhǔn)后的2 2周內(nèi)提交項(xiàng)目預(yù)算周內(nèi)提交項(xiàng)目預(yù)算”，及，及“交付交付項(xiàng)目的總支出不得超出預(yù)算的項(xiàng)目的總支出不得超出預(yù)算的3 3”。. 40 40多年前，著名的管理學(xué)家彼得多年前，著名的管理學(xué)家彼得FF德魯克德魯克 管理實(shí)踐管理實(shí)踐 它的實(shí)質(zhì)在于將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織的單位目標(biāo)和每個(gè)它的實(shí)質(zhì)在于將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織的單位目標(biāo)和每個(gè)成員的目標(biāo)。成員的目標(biāo)。 目標(biāo)管理是通過(guò)專門(mén)的設(shè)計(jì)過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，目標(biāo)管理是通過(guò)專門(mén)的設(shè)計(jì)過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這一過(guò)程一級(jí)一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整這一過(guò)程一級(jí)一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目

37、標(biāo)轉(zhuǎn)換成組織內(nèi)每一級(jí)單位的具體目標(biāo)，從整體的組織目體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成組織內(nèi)每一級(jí)單位的具體目標(biāo)，從整體的組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)，再到部門(mén)的目標(biāo)，最后到個(gè)人的目標(biāo)。標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)，再到部門(mén)的目標(biāo)，最后到個(gè)人的目標(biāo)。什么是目標(biāo)管理什么是目標(biāo)管理 ？ .明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限、反饋績(jī)效。明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限、反饋績(jī)效。 MBOMBO中的目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)明扼要中的目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)明扼要 需要轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)并且要可以進(jìn)行度量與評(píng)價(jià)。需要轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)并且要可以進(jìn)行度量與評(píng)價(jià)。 如：如： 明確的目標(biāo)應(yīng)該是這樣的：降低成本明確的目標(biāo)應(yīng)該是這樣的：降低成本7 7；改善服；改善服務(wù)，保證所有的電話訂單在收到后

38、的務(wù)，保證所有的電話訂單在收到后的2424小時(shí)內(nèi)得到處理；或者小時(shí)內(nèi)得到處理；或者提高產(chǎn)品質(zhì)量使退貨率低于銷售額的提高產(chǎn)品質(zhì)量使退貨率低于銷售額的1 1。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征 . MBOMBO上級(jí)與下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)上級(jí)與下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致的意見(jiàn)。成一致的意見(jiàn)。 每一個(gè)目標(biāo)的完成都要有一個(gè)簡(jiǎn)單明確的時(shí)間期限，如每一個(gè)目標(biāo)的完成都要有一個(gè)簡(jiǎn)單明確的時(shí)間期限，如6 6個(gè)月、個(gè)月、7 7個(gè)月或者個(gè)月或者2 2年。年。 MBOMBO計(jì)劃的另一個(gè)特征是績(jī)效反饋。計(jì)劃的另一個(gè)特征是績(jī)效反饋。MBOMBO不斷地尋求并將實(shí)不斷地尋求并將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情

39、況反饋給每個(gè)雇員，以便他們能夠調(diào)整自己的現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給每個(gè)雇員，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。行動(dòng)。目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征 .它屬于哪一種管理職能？ 目標(biāo)管理（MBO）應(yīng)該屬于計(jì)劃職能。 它建立了一套目標(biāo)體系，應(yīng)該屬于組織職能。 它在各部門(mén)之間實(shí)行分工負(fù)責(zé)，應(yīng)該屬于領(lǐng)導(dǎo)職能。 它激勵(lì)員工參與，目標(biāo)與績(jī)效掛鉤，它涵蓋了計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制 目標(biāo)管理是一種綜合管理機(jī)制它說(shuō)明了管理的4大職能在實(shí)際運(yùn)行中是密切相關(guān)的。 它建立了一種運(yùn)營(yíng)調(diào)控機(jī)制，應(yīng)該屬于控制職能。 .目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 1.與下級(jí)員工一起制定計(jì)劃，在目標(biāo)上不強(qiáng)加于人。2.在執(zhí)行計(jì)劃中可以隨時(shí)得到上級(jí)的支持與幫助。3.下級(jí)的工

40、作績(jī)效有量化標(biāo)準(zhǔn)，建立賞罰分明的激勵(lì)機(jī)制。 .目標(biāo)管理的弱點(diǎn) 1.需要花費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)協(xié)調(diào)和制定計(jì)劃。2.注重量化指標(biāo)，容易忽視那些無(wú)法量化的因素。3.在執(zhí)行中缺乏彈性，不利于進(jìn)一步發(fā)揮創(chuàng)造力。 . MBO計(jì)劃的典型步驟計(jì)劃的典型步驟. 目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)估評(píng)估上級(jí)上級(jí)下級(jí)下級(jí). 參與式管理參與式管理 代表參與代表參與 員工股份所有制方案員工股份所有制方案 員 工 參 與.結(jié)果結(jié)果績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估公平競(jìng)爭(zhēng)公平競(jìng)爭(zhēng)“公開(kāi)、公平、公開(kāi)、公平、公正公正”的管理。的管理。 員工的信任與員工的信任與忠誠(chéng)是企業(yè)的忠誠(chéng)是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。無(wú)形資產(chǎn)。 參與式管理參與式管理.公開(kāi)公正公開(kāi)公正公平公平過(guò)程是不是過(guò)程是不是

41、公正，需要公正，需要公開(kāi)操作。公開(kāi)操作。過(guò)程過(guò)程明確游戲規(guī)則明確游戲規(guī)則裁判必須公正裁判必須公正 .員工明白新員工明白新的游戲規(guī)則的游戲規(guī)則和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為了讓員工為了讓員工理解，同時(shí)理解，同時(shí)雙向交流。雙向交流。 “參與參與”意味著意味著管理層對(duì)員工管理層對(duì)員工個(gè)人的尊重。個(gè)人的尊重。 西方西方3個(gè)個(gè)E過(guò)程重于結(jié)果過(guò)程重于結(jié)果.有效執(zhí)行取決于態(tài)度反感反感懷疑懷疑同床異夢(mèng)同床異夢(mèng) 由于過(guò)程公正，即使需要員工犧牲暫時(shí)的利益，員工也能理解。.員工持股方案股東和員工是企業(yè)的內(nèi)部因素還是外部因素？在傳統(tǒng)上，股東和員工應(yīng)該是內(nèi)部因素。 企業(yè)不是一個(gè)封閉系統(tǒng)，一切資源來(lái)自于市場(chǎng)環(huán)境，一切成果取決于市

42、場(chǎng)環(huán)境。 .員工持股方案在傳統(tǒng)上，股東和員工應(yīng)該是內(nèi)部因素。 股東是一種財(cái)力資源。他們可以在股票市場(chǎng)拋售股票，棄你而去。 員工是一種人力資源。你可以炒他們魷魚(yú)，他們也可以跳槽而走。 因此，股東和員工不純粹是企業(yè)的內(nèi)部因素。 .員工持股方案企業(yè)高管、員工和股東之間互相利用，是經(jīng)不起時(shí)間考驗(yàn)的。 股權(quán)是一種長(zhǎng)期的利益關(guān)系，將企業(yè)高管、股東和員工捆綁在一起，同舟共濟(jì)。 “以人為本”的管理才能減少離心力，使員工、股東成為企業(yè)的內(nèi)部因素。 .員工持股方案員工為高管打工，高管為董事會(huì)打工，董事會(huì)代表股民。 讓員工入股，會(huì)增加他們的話語(yǔ)權(quán)和責(zé)任感。 他們有共同的利益，又有不同的需求?？梢允谷咧g互相制衡。

43、 讓企業(yè)高管入股，會(huì)增加他們的事業(yè)心和責(zé)任感。 . 計(jì)件工資方案計(jì)件工資方案 工資獎(jiǎng)勵(lì)工資獎(jiǎng)勵(lì) 利潤(rùn)分成方案（現(xiàn)金或股權(quán)）利潤(rùn)分成方案（現(xiàn)金或股權(quán)） 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 浮動(dòng)工資方案 . 是指根據(jù)員工掌握多少技能和能夠做多是指根據(jù)員工掌握多少技能和能夠做多少工作來(lái)確定工資差別少工作來(lái)確定工資差別 技能工資有利于組織內(nèi)填補(bǔ)工作空缺和技能工資有利于組織內(nèi)填補(bǔ)工作空缺和改善組織內(nèi)溝通并且一般能帶來(lái)更高的改善組織內(nèi)溝通并且一般能帶來(lái)更高的員工績(jī)效和滿意度。員工績(jī)效和滿意度。 技能工資方案.本章小結(jié) 認(rèn)清個(gè)體差異，滿足員工不同需要 運(yùn)用目標(biāo)和反饋 允許員工參與決策 把報(bào)酬和績(jī)效相聯(lián)系 檢查制度的公平性.案例：案例

44、：推銷明星白秦銘 白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)日語(yǔ)，不知怎的畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)受過(guò)這方面訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。. 剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)較熟練起來(lái)，銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)較熟練起來(lái)，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升了。到第三年年底，他覺(jué)得已可算是進(jìn)入了全公升了。到第三年年底，他覺(jué)得已可算是進(jìn)入了全公司幾十名銷售員中頭司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握認(rèn)定自己一定勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握認(rèn)定自己一定是坐上了第一把交椅。是坐上了第一把交椅。. 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提去年，小白干得特別出色