案例客戶關系管理成功因素分析

1、客戶關系管理成功因素分析1 CRM是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇所謂的客戶關系管理(CRM)是一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，并對工作流程進行重組，以賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力、最大化客戶的收益率。CRM包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持其客戶所要實施的全部過程，它的目標是提高效率、拓展市場和保留客戶。CRM系統(tǒng)不是數(shù)據(jù)庫營銷系統(tǒng)，單純的統(tǒng)計模型不足以為企業(yè)的決策提供有效的支持。建立和維護企業(yè)與客戶的長遠關系，并隨著客戶信息和服務實踐的改善不斷對其進行完善，從關系角度為顧客提供服務是CRM與單純提供優(yōu)質服務的根本區(qū)別。CRM方案，一方面強調企業(yè)應從整體出發(fā)進行調整，需要各部門

2、以服務顧客關系為主導，緊密配合，層層緊扣;另一方面強調企業(yè)必須在以顧客服務為本的基礎上，提供能持續(xù)超出顧客期望望的服務目標。例如：衡量顧客滿意度、估計用戶的忠誠度(如重復購買率)、及時處理客戶的投訴、提高與用戶的接觸等。一份最近的研究報告顯示，在受調查的企業(yè)中有2/3以上期望在未來的五年內改變其客戶關系的管理模式，而有3/4以上的企業(yè)計劃集成面對客戶的信息管理系統(tǒng)及其組織的其他部分。專門從事市場研究的METAGroup公司的研究表明， 全球的CRM市場同ERP市場一樣也在不斷地擴大，預計2001年底將達到204億美元，2003年可達460億美元。中國已經加入WTO，國內企業(yè)要想與外國企業(yè)爭奪有

3、限的市場份額，不僅需要在技術、質量上進行競爭，更需要在管理上進行競爭，而其中重要的方面即客戶關系管理。從一定程度上講，能否有效實施是決定加入WTO后我國企業(yè)的成敗關鍵。不可否認，中國企業(yè)與國外企業(yè)相比，在CRM應用方面還存在較大差距。要想在競爭中獲勝，我們必須借助國外CRM方面的先進經驗，深刻剖析CRM難以實施的真正原因，找出成功實施CRM的關鍵因素，下大力氣，迎頭趕上。2 CRM難以真正實施的原因1)原有的慣性難以消除CRM需要人們從習慣了的舒服的環(huán)境中走出來：IT部門必須以客戶為中心、銷售人員必須根據(jù)實際情況銷售、經理們必須對處于第一線的雇員更多的關注、財務人員必須考慮有形的和無形的成本耗

4、費。要做到這些不僅是一項艱巨的工作，也是一個痛苦的過程，許多企業(yè)往往難以忍受這一轉型的陣痛，而中途夭折。2)空洞的口號代替詳盡的規(guī)劃要確保CRM實施的成功，僅靠在企業(yè)遠景規(guī)劃中提到“要成為世界上的一流企業(yè)”是不夠的，這并不能帶來組織的深刻變革。CRM戰(zhàn)略要求必須清楚闡述誰是企業(yè)的目標客戶、如何保持這些客戶、在操作層面上如何支持這項戰(zhàn)略。它要求以定性和定量的詞語詳細說明企業(yè)將如何進行變革。毋庸置疑，陳舊的思維方式、管理控制方式、貧乏的數(shù)據(jù)和僵硬的體系都是實施這項戰(zhàn)略的障礙。3)缺乏足夠的資金支持由短期財務目標驅動的企業(yè)可能會認為CRM的成功不足以彌補它的巨大耗費，因為真正的CRM意味著大幅度的組

5、織變革，而越過這些鴻溝需要投入大量的時間和資金。以極少的財政預算實施CRM是注定要失敗的。其實，CRM帶來的利潤遠遠超過了它的投資，有形的利潤僅僅是CRM投資的一個方面，更應重視的是保留客戶和重復購買所帶來的無形利潤。CRM所要求的財務模式并沒有真正得到理解，這也是許多項目失敗的原因之一。4)過于依賴技術的支撐技術為客戶所作的應該是創(chuàng)造出繼續(xù)溝通的熱情，而不是代替企業(yè)去溝通。所以技術的選擇應該是受客戶體驗的驅動、應該激活客戶體驗的傳遞，而并不是限制或沖淡它。在技術飛速發(fā)展今天，技術的日益多樣性和同質性使通過技術區(qū)別于競爭者更加困難。CRM通常僅僅被看作是一套技術性的解決方案，但實質上它更應是能

6、幫助企業(yè)良好運轉的企業(yè)戰(zhàn)略。成功的實施CRM需要組織文化改進、跨部門的合作與整合、流程重組與系統(tǒng)設計等的相應改變。一項對CRM的成功因素的調查表明，在實施前被認為是關鍵的因素與實施后被證明是關鍵的因素有很大的不同。從表1我們可以看出，技術并不應該被過分強調，人、文化、信息整合同樣起著舉足輕重的作用。5)沒有及時調整現(xiàn)有企業(yè)流程當前大多數(shù)企業(yè)支持企業(yè)內部體驗而不是支持客戶體驗的流程所帶來的結果并不會令客戶滿意。原有的流程只是趨向于增強現(xiàn)狀，而從客戶角度全面設計流程將提供一種更以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略。6)過高估計傳統(tǒng)市場細分的作用傳統(tǒng)認為，低價值的客戶應該使用低成本的渠道，高價值的客戶需要高成本的

7、渠道。事實上許多高價值的客戶，只需采用低成本的渠道(至于e-渠道，事實上是低成本的)就可實現(xiàn)預期的目標?？蛻舨煌?，需求不同，企業(yè)既要看到客戶的價值，也應該尊重客戶選擇。3 引導CRM走向成功的關鍵因素分析CRM的內涵是從根本上建立起“以客戶為中心”的理念，以期在企業(yè)績效上獲得巨大改善。在分析難以真正實施的原因的基礎上，結合對CRM內涵的理解，要真正實現(xiàn)客戶關系管理的成功，就必須重視和了解在其過程中的關鍵因素。首先，要科學制定CRM戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是針對系統(tǒng)、流程、結構、技術、價值、工作角色和環(huán)境等未來狀態(tài)的完整描述。它是CRM實施過程中的指導綱領，是其成功的必要條件。CRM不僅僅是市場部門的責

8、任，而且是各部門共同的職責。要確保各部門通力合作，不斷提高企業(yè)服務客戶的能力，必須科學制定CRM戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各部門的權力和義務。CRM的實施，不僅包括整合信息和客戶接觸點，還要包括對員工的培訓、賦權、客戶溝通系統(tǒng)的自動化等內容，要涉及技術、流程、人、信息等方面。整合這些構件，同樣要求必須認真制定戰(zhàn)略規(guī)劃，提出完整有效的解決方案。在CRM戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，尤其要對客戶數(shù)據(jù)模型和客戶流程的模型加以重視：數(shù)據(jù)模型強化了一般的對客戶的定義和已被認識的企業(yè)利益，可以在確保一致性的同時讓各自獨立的系統(tǒng)政治運轉，并重復使用已用過的構件，以便企業(yè)建立一致的跨部門的客戶服務理念。流程模型確定了與客戶直接交

9、流的、獨立于產品線的業(yè)務部門，建立有助于企業(yè)對未來的項目的重復性活動進行有效識別，便于跨部門團隊建設，增加對跨產品業(yè)務流程的支持。其次，要有強大的核心技術數(shù)據(jù)倉庫為了對客戶服務能夠協(xié)調一致，企業(yè)與客戶的所有交互行為都必須通過建立在有先進技術支撐的一套通用的系統(tǒng)平臺上來進行管理，這個系統(tǒng)平臺就是數(shù)據(jù)倉庫。如果電話、傳真、電子郵件、網站等客戶交互接觸點相互獨立，那么企業(yè)就會缺乏完整的客戶背景資料，這不僅易使客戶形成關于企業(yè)不完整的印象，也會影響企業(yè)對現(xiàn)有客戶資料的把握，妨礙了企業(yè)獲得客戶帶來的最大利益。數(shù)據(jù)倉庫是CRM的核心，它把CRM流程的所有相關數(shù)據(jù)都集中于此，可以使市場分析人員從庫中的數(shù)據(jù)分

10、析細劃目標市場、決定促銷活動;呼叫中心可以得到呼叫客戶的相關信息、購買意圖、交易紀錄、投訴紀錄;銷售人員及時可以了解客戶的詳細信息以作為銷售力量自動化系統(tǒng)(SAF)的一部分;使決策者能夠基于客戶細分做出正確的決定，把正確的產品提供給正確的人。從本質上說，就是讓所有的使用者從中獲取分析結果再反饋于其中使得以后的分析更準確、更適用。第三，需要必備的組織制度保證科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，強大的技術支撐，是CRM成功實施的宏觀環(huán)境。但CRM在具體實施過程中，還必須通過以下方面獲取必備的組織制度保證：1)高級管理層必須直接領導，而不僅僅是參與或管理。CRM需要全公司范圍的協(xié)調、信息傳達、和責任承擔，企業(yè)高級管理層

11、只有認可這一跨部門的理念，具有實施CRM堅定不移的決心并對其提供強有力的、持續(xù)的支持，才能使其獲得必要的人、財、物等資源保障，克服各種障礙，確保CRM的成功實施。2)企業(yè)的組織管理必須進行變革。實施CRM不可避免的會要求企業(yè)對組織管理進行變革，其中主要是針對組織機構和企業(yè)文化。組織機構變革的重點是組織功能單元執(zhí)行任務的方法，包括政策和程序、規(guī)章和規(guī)則、管理和人員配備、設備和裝備、人力資源的實踐等。企業(yè)文化的變革則側重于員工之間以及上下級之間的交互手段，由于它涉及到人際關系的處理，因此操作起來更為棘手。3)員工要積極支持與參與。企業(yè)的商業(yè)理念一定要反映在CRM應用上，并且在上至高層下至可能與客戶

12、發(fā)生關系的每位員工之間進行及時溝通和落實。盡管CRM采用嚴格規(guī)范的方法進行系統(tǒng)的分析與設計，然而這種方法會因為人為的因素而降低效果。為了成功實施CRM戰(zhàn)略，必須使員工充分理解并能積極參與和支持。員工必須通過培訓及時更新和掌握所需的營銷和技術知識，這樣才不會“知識到用時方恨少”。在這點上，DELL公司的做法值得借鑒;他們的技術人員總是及時受到有關客戶關系和溝通技巧的培訓，在通過電話等形式解答客戶問題時，盡量不使用晦澀難懂的技術術語，達到了和客戶有效溝通的目的。4)組織、實施人員要緊密合作。CRM的實施過程可以說是一項團隊工作。首先要求企業(yè)將從外部請來的系統(tǒng)整合人員看作公司團隊的一部分，通過任命兩

13、個合作項目經理(一個來自系統(tǒng)整合部門(企業(yè)外部)，另一個來自企業(yè)(企業(yè)內部)的方法，保證內外部人員的緊密合作，實現(xiàn)系統(tǒng)整合部門豐富的理論實踐經驗與企業(yè)具體情況的有機結合;其次要求企業(yè)內部各部門之間共享企業(yè)范圍內的信息，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售人員、市場推廣人員、電話服務人員、售后維修人員等真正協(xié)調工作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊，提高企業(yè)內部運轉效率，降低企業(yè)經營成本。5)建立詳實的系統(tǒng)評效機制。根據(jù)美國產品和質量中心的定義，評效(benchmarking)是指通過鑒定、理解和改變全球任何組織的優(yōu)秀實踐和流程，以幫助企業(yè)改善性能的過程。從定義可以看到評效包含評估和效仿兩方面的內容：對自身和優(yōu)秀實踐的評估;效仿最好的實踐以期獲得最優(yōu)的效果。但現(xiàn)實中，評效卻是管理者最容易忽視的管理工具之一。CRM作為一項戰(zhàn)略工作，必須定期進行評估，通過重審業(yè)務流程、客戶反饋、競爭