制造業(yè)業(yè)務(wù)流程和需求分析報告地報告材料

1、制造業(yè)業(yè)務(wù)流程與需求分析本章導(dǎo)讀：本章首先從企業(yè)管理歷史的發(fā)展談起，介紹了與大規(guī)模生產(chǎn)模式相適應(yīng)的科層制管理的特點以 及與現(xiàn)代企業(yè)管理的不適應(yīng)之處；接著介紹了波特的企業(yè)價值鏈的概念，價值鏈將企業(yè)經(jīng)營活動分 為基本活動和輔助兩大部分。然后分別介紹了基本活動中的采購、庫存、生產(chǎn)、銷售管理和輔助活 動中的財務(wù)管理的基本流程和管理職能；由于成本在企業(yè)管理的重要性，特別將成本管理作為獨立 的章節(jié)。通過上述章節(jié)的介紹使學(xué)生對企業(yè)管理有一個初步的了解。最后從價值鏈的角度闡明企業(yè)管理信息的集成和共享對于管理現(xiàn)代化的重要意義。學(xué)習(xí)目的：通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該重點掌握以下知識點：1、了解制造業(yè)企業(yè)的價值鏈的容。2、

2、了解制造業(yè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程及職能，對企業(yè)管理的過程有一個級別的了解。3、了解我國企業(yè)管理普遍存在的問題。關(guān)鍵概念：財務(wù)管理科層制 價值鏈 采購管理 庫存管理 生產(chǎn)管理 銷售管理 成本管理第一節(jié)中國企業(yè)的管理現(xiàn)狀(一)企業(yè)管理發(fā)展的歷史回顧人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代到工業(yè)經(jīng)濟時代的發(fā)展，而今正進入一個嶄新的時代一一知識經(jīng)濟時代。企業(yè)管理理論和實踐是伴隨著工業(yè)化進程的發(fā)展而不斷產(chǎn)生、創(chuàng)新和發(fā)展的過程。企業(yè)管理的目的是打造企業(yè)的競爭能力，使企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中獲得最大的經(jīng)濟利益。18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命把人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代推入工業(yè)經(jīng)濟時代。隨著機器和電力的使用，工業(yè)生產(chǎn)從手工業(yè)作坊向大規(guī)模生產(chǎn)

3、方向發(fā)展，生產(chǎn)組織和協(xié)同關(guān)系越來越復(fù)雜。工業(yè)化初期的特點是 短缺經(jīng)濟，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)管理的重點就是提高生產(chǎn)效率，降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成 本并提高單位時間的產(chǎn)出量，進而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。亞當(dāng)斯密首次提出的勞動分工原理，經(jīng)過分工的工人各自負責(zé)產(chǎn)品的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍。美國汽車業(yè)的先鋒亨利福特(Henry Ford )將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成

4、果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜。勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，導(dǎo)致了企業(yè)管理部門金字塔式的“科層制”組織模式。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點，盛行一時。這種注重縱向分工、強調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天的企業(yè)中都能找到其蹤影?？茖又平M織模式是與大規(guī)模生產(chǎn)模式相適應(yīng)的，在工業(yè)化進程中曾經(jīng)起到積極的作用?？茖又浦薪M織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，延長了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時間，導(dǎo)致了商機的延誤和決策過程的失

5、誤。此外，在科層制管理體制下，由于缺乏有效溝通和共享信息的手段，信息的相對封閉造成溝通不 暢，企業(yè)經(jīng)營流程被割裂成一個個相對封閉的職能板塊，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，追 求局部最優(yōu)和小團體的利益最大化，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上，形成了多頭利益目 標(biāo)的多元化價值取向。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個 組織的功效。到二十世紀(jì)中期，短缺經(jīng)濟的狀況已經(jīng)大大改觀。為了增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對部各個環(huán)節(jié)的改善。這一時期，許多新的管理理論、實踐和方法應(yīng)運而生。例如全面質(zhì)量管理 TQM、 準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT、并行工程SE等。這些對企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進

6、行改善的方法，如果實施得當(dāng)，也會明 顯改善企業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個單一環(huán)節(jié)，而 不是面向企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程。滬一程為樂識Tu崔專吐訐T思想負工竦局閑與每F 部門的耶這內(nèi)<=><=>的思想充分炭揮拇個人在隼個茫抵中的作用圖2-1科層制管理與流程管理的比較在當(dāng)前全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實社會發(fā)生了革命性變化。企業(yè)所處的 商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客(Customer )、競爭(Compet

7、ition )和變化(Change )(簡稱3C )。為了適應(yīng)以"顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。為了滿足快速變化的市場和客戶個性化的需求，企業(yè)管理在結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)理論的影響下，產(chǎn)生了 新的思想和方法，例如二十世紀(jì)末期美國興起的業(yè)務(wù)流程再造，變局部為全方位的重新考量和梳理 業(yè)務(wù)流程，在思考新的市場環(huán)境背景和新技術(shù)的前提下重新設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，帶來了美國企業(yè) 的又一次輝煌。波特教授推出的價值鏈管理方法，從客戶的角度拉動整個經(jīng)營流程，搭建出價值鏈的科學(xué)構(gòu)架， 從系統(tǒng)的視角觀察輔助流程

8、的支撐作用；跨越職能部門的審視采購、生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)整個 經(jīng)營流程的運轉(zhuǎn)是否實現(xiàn)了企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。開創(chuàng)了引入工程結(jié)構(gòu)學(xué)的理論系統(tǒng)分析經(jīng)營要 素體系的方法。生產(chǎn)模式創(chuàng)新是在 JIT的基礎(chǔ)上發(fā)展的精益生產(chǎn)，通過生產(chǎn)組織和布局的改良，提高了生產(chǎn)線的柔性，增強了企業(yè)滿足市場日益增長的個性化需求的能力。同時社會生產(chǎn)的專業(yè)化分工發(fā)生了更加 深刻的變化，縱深發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈已不再受到人們的青睞，傾向于企業(yè)專業(yè)化分工更細的生產(chǎn)制造模 式，由此產(chǎn)生了以快速裝配為代表的敏捷制造；以至影響到產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計的變革，產(chǎn)生了以 標(biāo)準(zhǔn)化、通用化為基礎(chǔ)的大規(guī)模定制生產(chǎn)的設(shè)計方法和生產(chǎn)模式，并將成為21世紀(jì)制造業(yè)發(fā)

9、展的趨勢。如巴比娃娃用有限品種的膚色、頭發(fā)、服裝和飾品，生產(chǎn)出數(shù)以萬計各不相同的個性化產(chǎn)品， 滿足全世界不同國家、不同文化背景、不同個人偏好的產(chǎn)品需求，并且能夠?qū)崿F(xiàn)從訂單需求提出， 一周客戶收貨的快速定制生產(chǎn)模式。先進的管理理念和科學(xué)的管理方法離不開科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，上個世紀(jì)信息技術(shù)的發(fā)展使以上這 些先進的管理方法得以實現(xiàn)。（二）中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀舊中國的工業(yè)體系基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)管理的理論和實踐也是一片空白。新中國成立后，我國從一窮二白的基礎(chǔ)之上建立起了門類齊全的工業(yè)體系。由于歷史的原因，改革開放前我國的企業(yè)管理體 系基本沿用前蘇聯(lián)的管理體系和方法，也是以科層制為特點的企業(yè)管理體系。在以短缺經(jīng)濟為

10、主要特征的計劃經(jīng)濟時代，它對建立較為系統(tǒng)的工業(yè)體系和企業(yè)管理系統(tǒng)曾起到過積極的作用。以美國為代表的發(fā)達國家工業(yè)化進程經(jīng)歷了二百多年的歷史，而中國的工業(yè)化進程起步晚，管理基礎(chǔ)差，管理體系不完備，管理方法和手段落后。另一方面，幾千年小農(nóng)經(jīng)濟為主的經(jīng)濟環(huán)境形 成的傳統(tǒng)商業(yè)管理邏輯的認(rèn)知，注重的是人際關(guān)系，而不注重流程和規(guī)則。因此我國的企業(yè)管理水 平與發(fā)達國家相比，存在很大的差距。從以下幾組數(shù)據(jù)我們可以看到中國企業(yè)和國際先進管理水平 的差距：國際上公認(rèn)的庫存商品與國生產(chǎn)總值的經(jīng)驗比例，發(fā)達國家不超過1%，中等發(fā)達國家不超過5%，而我國卻高達 37%。1990 1998年，美國、德國和日本制造業(yè)由于普遍

11、實施了MRPII或ERP,使庫存總額平均只占銷售總額的1.3% 1.5%，而同期我國僅產(chǎn)成品資金占銷售總額的比例就高達8.2%。1999年我國國有及國有控股工業(yè)企業(yè)的流動資本高達3.1萬億元，流動資金周轉(zhuǎn)速度年平均僅為1.2次，而日本制造業(yè)的流動資金速度即使在經(jīng)濟很不景氣的90年代仍高達7次以上；我國商業(yè)流動資本年平均周轉(zhuǎn)2.3次，日本則為15 18次，而一些跨國連鎖公司如沃爾馬公司、麥德龍公司、家樂福公司年平均周轉(zhuǎn)都在20 30次之多，這些快節(jié)奏的經(jīng)濟指標(biāo)目前我國的多數(shù)企業(yè)都望塵莫及。6 7倍的資本周轉(zhuǎn)速度的差距，比我們相對美、日、德的經(jīng)濟總量的差 距還可怕！這些差距很大部分的原因是因為企業(yè)

12、物流、資金流不暢，缺少信息化的管理手段造 成的。隨著中國進入世界經(jīng)濟體系所面臨的日益加劇的市場競爭，中國企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，學(xué)習(xí)世界 級制造的科學(xué)方法，利用 ERP等先進的信息管理手段，在企業(yè)管理領(lǐng)域有所突破，提高企業(yè)經(jīng)營運 作的效率和效益，已經(jīng)成為中國企業(yè)參與全球競爭，建立競爭優(yōu)勢的迫切任務(wù)和必由之路。第二節(jié)企業(yè)價值鏈體系價值鏈的概念是由美國企業(yè)競爭戰(zhàn)略專家、哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授提出的，他把企業(yè)的活動 分成運營流程和支持性作業(yè)活動，分析每一項作業(yè)活動或環(huán)節(jié)與競爭對手相比，找出自己的優(yōu)勢和劣勢。波特把企業(yè)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性活動予以結(jié)構(gòu)上的分析和流程上的分析，再將其整合為一個完 整的體系。他認(rèn)為，

13、“每一個企業(yè)都是用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合?！边M而從結(jié)構(gòu)和流程的相關(guān)性角度確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的價值鏈如圖8-1所示。企帥雀略/規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品工穩(wěn)化開岌財務(wù)胰算與營理計算況傳忠系運呆旳圖2-2企業(yè)價值鏈?zhǔn)疽鈭D整個企業(yè)的價值鏈，是由兩大部分活動組成的。一部分為基本活動，一部分為輔助活動?；?活動創(chuàng)造價值，輔助活動保證基本活動的運行。所謂輔助，是強調(diào)它在價值形成中的間接性，而不 是說它不重要。（一）基本活動一般來講，制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本活動包括采購、物流、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)5個核心業(yè)務(wù)流程。采購。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所消耗材料和其它各種資源的購

14、買活動。這一活動的本質(zhì)是對生產(chǎn)物料的供給保障。物流。與原材料和產(chǎn)品相關(guān)的物料的接收、存儲和分配的活動。這一活動的本質(zhì)，是對生產(chǎn)的輸入和對產(chǎn)品的輸出。 生產(chǎn)。將原材料等投入轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)品的各種活動，包括產(chǎn)品的加工、包裝、設(shè)備維護、 檢測等。這一活動的本質(zhì)，是輸入向輸出的轉(zhuǎn)化。營銷。對買方進行引導(dǎo)，吸引買方購買產(chǎn)品的各種活動。包括廣告、促銷、客戶管理、銷 售渠道選擇、銷售隊伍管理等。這一活動的本質(zhì)，是產(chǎn)品價值的實現(xiàn)。服務(wù)。服務(wù)是與增加產(chǎn)品的質(zhì)量和價值相關(guān)的活動。包括產(chǎn)品的安裝、使用培訓(xùn)，維修、 零部件供應(yīng)，根據(jù)客戶需要進行的產(chǎn)品調(diào)整等。這一活動的本質(zhì)，是產(chǎn)品的價值保證和增 值。（二）輔助活動企業(yè)主

15、要的輔助活動包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、人力資源、財務(wù)和和信息系統(tǒng)等，雖然這些流 程不直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，卻對企業(yè)的基本活動起著強有力的支撐作用。戰(zhàn)略管理。包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理等。技術(shù)開發(fā)。技術(shù)開發(fā)不僅指專門的研發(fā)，而是指所有改進工藝和提高產(chǎn)品性能的活動。這 一活動的本質(zhì)是對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營提供技術(shù)保障。人力資源。包括所有人員的招聘、培訓(xùn)、報酬、管理、開發(fā)等方面的活動。這一活動的本 質(zhì)是對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營提供人力資源保障。財務(wù)管理。包括企業(yè)經(jīng)營活動的成本核算、資金、投資、籌資、財務(wù)和經(jīng)營分析等方面的 活動。這一活動的本質(zhì)是對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營提供財力保障。信息系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營信息的溝通和發(fā)布的平臺，包括企業(yè)

16、的報表和報告體系，以及企業(yè)信 息化管理系統(tǒng)。以下我們分幾個章節(jié)分別進行介紹。第三節(jié)企業(yè)采購管理采購是購買生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原輔材料、勞務(wù)所進行的計劃、實施、控制和分析等一系列活動的 總稱。采購管理目的是科學(xué)的規(guī)企業(yè)的采購行為，建立穩(wěn)定的供貨渠道和通暢的供應(yīng)鏈體系，以合 適的供應(yīng)商(right vendor );適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量(right quality);適當(dāng)?shù)臅r間(right time);適當(dāng)?shù)臄?shù)量(right quantity);適當(dāng)?shù)膬r格(right price)從市場獲得較好性價比的物資及勞務(wù)，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的高 速運轉(zhuǎn)并取得較好的經(jīng)濟效益。采購管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程中的地位十分重要，一般制

17、造企業(yè)物流時間為總時間的90%，產(chǎn)品成本構(gòu)成中60 - 70 %與采購業(yè)務(wù)直接相關(guān)，因此做好采購管理工作是降低產(chǎn)品成本的主要途徑； 采購計劃準(zhǔn)時完成是銷售訂單及時交付的保障；良好的供應(yīng)商管理對企業(yè)尤為重要，只有供貨商順 暢的供應(yīng)物料，才不會造成停工待料；而進料品質(zhì)的穩(wěn)定，是提高成品品質(zhì)的前提；交貨數(shù)量和交 期的準(zhǔn)確，是保障公司對客戶的承諾基礎(chǔ)；對當(dāng)前許多敏捷制造模式的裝配型生產(chǎn)企業(yè)，供應(yīng)鏈管 理的水平甚至決定了企業(yè)發(fā)展的速度。(一)采購管理的職能采購管理工作流程見下圖：圖2-3采購管理業(yè)務(wù)流程企業(yè)采購管理的職能主要有制定采購策略、加強供應(yīng)商管理、采購基礎(chǔ)管理、采購業(yè)務(wù)管理、采購工作評價與分析，

18、具體容如下：1 .制定采購策略。通過跨部門的運作，對不同供應(yīng)商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及政策規(guī)則，以期降低公司采購的物料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的。企業(yè)在制定采購策略時往往要成立矩陣式組織，成員包括采購、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量等專業(yè)人員，分析市場行情，掌握本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動物資需求情況，把握采購物資供應(yīng)商、外加工單 位等市場資源動向，收集供應(yīng)商信息和采購價格信息，結(jié)合采購業(yè)務(wù)交易信息進行分析，經(jīng)過反復(fù) 論證，制定最終策略。一般包括 ：整合供應(yīng)商數(shù)目，將各事業(yè)單位數(shù)量集中，將不同商品項目數(shù)量合 并，比較總成本，考慮相關(guān)成本，重新議價；擴充供應(yīng)商來源，

19、開發(fā)新供應(yīng)商等。新形勢下的采購管理新式是把采購提升到戰(zhàn)略的位置考慮，提出戰(zhàn)略采購管理，這種模式是基于與供應(yīng)商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”的采購管理，是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，而不是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需原料的簡單交易。戰(zhàn)略采購管理充分平衡企業(yè)部和外部的優(yōu)勢，以雙贏采購為宗旨，注重與供應(yīng)商長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)的戰(zhàn)略性采購是基于以下的考慮：界定公司與供應(yīng)商間相互關(guān)系的價值組合；基于對供應(yīng)商市場及其動態(tài)變化深入了解，提出解決方案；運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果；將所需 變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷。與傳統(tǒng)的采購方式不同，戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上。通過優(yōu)選分

20、供方（ABC供應(yīng)商）；根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商制定差異化的采購模式；降低分供方的數(shù)量，發(fā)展/整合供應(yīng)商；鼓勵供應(yīng)商與企業(yè)技術(shù)進步的同步發(fā)展；采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強；用更多的時間和精力對供應(yīng)市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。2 .加強供應(yīng)商管理。通過對供應(yīng)商日常交易信息的統(tǒng)計分析，對供應(yīng)商進行定期評價；將供應(yīng)商評價結(jié)果與采購政策掛鉤，對供應(yīng)商進行激勵、督促和淘汰，以培育企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的供應(yīng)商群體，建立企業(yè)穩(wěn)固的 供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)商激勵的具體包括增減采購份額、提高或降低付款優(yōu)先級、警告、限期整改、淘 汰等，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)質(zhì)優(yōu)供、優(yōu)質(zhì)優(yōu)付款，與供應(yīng)商建立互惠共贏的戰(zhàn)略伙

21、伴關(guān)系，保證企業(yè) 生產(chǎn)經(jīng)營過程順利進行。有效的供應(yīng)商管理可以極大地改進工業(yè)企業(yè)的運作效率，如縮短生產(chǎn)總周 期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、增強對市場需求的應(yīng)變力。供應(yīng)商管理的工作容包括：供應(yīng)商選擇與評審、供應(yīng)商考核評價、供應(yīng)鏈優(yōu)化等。首先供應(yīng)商選擇是確定供應(yīng)商供貨資格，全面的了解供應(yīng)商信息，科學(xué)、公正的進行初審和評價是建立供貨資源的基礎(chǔ)，也是建立技術(shù)、品質(zhì)同步發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴的第一步。供應(yīng)商評估要素包 括：技術(shù)水平；工藝設(shè)備狀況、產(chǎn)品質(zhì)量水平、生產(chǎn)規(guī)模和供應(yīng)能力；價格；地理位置；可靠性（信 譽）；售后服務(wù)；提前期；交貨準(zhǔn)確率；快速響應(yīng)能力。其次供應(yīng)商考核評價是日常管理的主要工作容，目的

22、是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)、促進供應(yīng)商改進， 并為供應(yīng)商獎勵、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)。供應(yīng)商日常管理的主要容是質(zhì)量、供應(yīng)和經(jīng)濟三方面信息 的收集、統(tǒng)計和對比分析：質(zhì)量指標(biāo)包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率等，參考的重要指標(biāo)是一次交檢合格率；供應(yīng)指標(biāo)是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及其管理水平相關(guān)的因素，主要有是準(zhǔn)時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等；經(jīng)濟指標(biāo)與采購價格和成本相聯(lián)系；支持配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)，相關(guān)的指標(biāo)有反應(yīng)與溝通、合作態(tài)度、參與本公司的改進與開發(fā)項目、售后服務(wù)等另外，供應(yīng)商的優(yōu)化是根據(jù)日常管理的數(shù)據(jù)和中長期采購策略思考所采取的淘汰、集中、互通信息、雙方更深介入（共同產(chǎn)品設(shè)計、工藝改進）

23、等措施，雙方建立緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系共同進步發(fā) 展，使企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K保持行業(yè)領(lǐng)先水平。3 采購的基礎(chǔ)管理采購的基礎(chǔ)管理工作主要是與采購相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化，以期建立規(guī)、高效的采購流程。采購標(biāo)準(zhǔn)化包括文件模板和期量標(biāo)準(zhǔn)。采購標(biāo)準(zhǔn)化也是采購管理信息化建設(shè)的基礎(chǔ)。采購文件模板是制定不同的標(biāo)準(zhǔn)是針對不同供應(yīng)商、不同類型物料、不同采購方式建立不同的采購合同模板，用于方便、快捷、規(guī)的合同簽訂，防采購風(fēng)險；建立供應(yīng)商日常管理、績效評價的工 作流程、模板和標(biāo)準(zhǔn)體系，以規(guī)企業(yè)對供應(yīng)商管理的要求。采購期量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)不同供應(yīng)商、各種物資采購過程的經(jīng)歷的時間，確定不同供應(yīng)商、不同物資的最大采購周期、最小采購周期和平均采購周期；

24、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營及物資供應(yīng)方情況確定采購的經(jīng)濟 批量，并根據(jù)實際情況變化及時進行調(diào)整；根據(jù)企業(yè)的物料消耗水平確定各種物料的最大庫存量、 最小庫存量和安全庫存量。采購期量標(biāo)準(zhǔn)是制定采購計劃的重要依據(jù)。合理的期量標(biāo)準(zhǔn)是確定采購 間隔期，滿足安全庫存，減少運費和倉儲費用，保障生產(chǎn)供給，降低采購成本的基礎(chǔ)。4 采購業(yè)務(wù)管理采購業(yè)務(wù)管理是針對日常采購工作運行全過程的管理。其容包括請購計劃、采購計劃、訂單管理、 驗收入庫、退庫處理等。企業(yè)采購戰(zhàn)略的落實，供應(yīng)鏈體系的建立和優(yōu)化，供應(yīng)商管理和激勵政策 的兌現(xiàn)等都必須在采購業(yè)務(wù)執(zhí)行過程實現(xiàn)。請購計劃是采購活動的第一個環(huán)節(jié)，在請購過程中，要由使用部門直接提出所需物料

25、明細和用量，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)審核后報采購部門，請購管理可以控制越權(quán)或超圍請購。采購部門對使用部門的物料需求進 行合并和匯總，作為制定采購計劃的依據(jù)。制定采購計劃采購部門根據(jù)各使用部門的物料需求，結(jié)合庫存情況編制各種原材料和零部件的采購計劃、零部件的委托加工計劃，以保證產(chǎn)品生產(chǎn)的需求；連續(xù)不間斷生產(chǎn)類型的企業(yè)可根據(jù)安全庫存、訂貨點 等信息產(chǎn)生采購需求。輔助材料、低值易耗品、修理用備件、辦公用品等可將請購項目合并產(chǎn)生采 購需求，需求匯總產(chǎn)生采購計劃。采購計劃是保證當(dāng)期采購物資同生產(chǎn)需求在結(jié)構(gòu)和總量上平衡、 資金流出和流入匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實施了信息化管理系統(tǒng)（ERP）的企業(yè)中，采購計劃是企業(yè)統(tǒng)一的計劃

26、體系中的重要的環(huán)節(jié)。ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和庫存數(shù)據(jù)，按照MRP的計算方法，編制出采購計劃。詢價管理物品的價格信息除了收集各供應(yīng)商的報價，查詢企業(yè)歷史采購價格，還可以從各種媒體上收集有關(guān)物品的報價并長期積累，建立價格監(jiān)控查詢體系，幫助企業(yè)設(shè)立采購限價，同時可以了解市場價 格的變化情況和趨勢，結(jié)合各種價格進行比價采購。采購方式選擇企業(yè)按照重要程度、采購難易程度、價值大小對采購物資的分類管理，便于企業(yè)針對不同物料類別采取相應(yīng)的采購方式提高采購工作效率、降低采購成本。1 ）按照與供應(yīng)商之間關(guān)系緊密程度和采購協(xié)議的期限長短可以分為交易型采購與關(guān)系型采購。交易型采購是指企業(yè)與供應(yīng)商之間的

27、關(guān)系僅以實現(xiàn)一次采購為目的，采購協(xié)議通常僅以當(dāng)次采購交易為對象。關(guān)系型采購是以與供應(yīng)商之間建立長久合作關(guān)系為目的的采購方式，一般采用簽訂長期供貨協(xié)議的方式與供應(yīng)商確立合作關(guān)系。關(guān)系型采購還可進一步分為定點采購和即時制采購。定點采購是指企業(yè)通過事先評價選擇少數(shù)幾家供應(yīng)商作為某類物料的采購來源，與之建立較為長久的合作關(guān)系，企業(yè)的采購只能在這幾家供應(yīng)商中進行選擇。定點采購是關(guān)系型采購的初級階段。即時制采購是指通過與供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，通過共享信息，實現(xiàn)采購物料在合適的時間到達合適的地點，從而實現(xiàn)零庫存的目的。即時制采購是關(guān)系型采購的高級階段。2 ）按照選擇供應(yīng)商的方式不同可以分為公開招標(biāo)采購、

28、選擇性招標(biāo)采購、競爭談判采購、比價 采購等。公開招標(biāo)采購是指企業(yè)通過公開發(fā)布招標(biāo)公告形式吸引供應(yīng)商競爭投標(biāo)，通過對投標(biāo)人的各種因素進行綜合比較分析，確定其中最合適的一個或幾個投標(biāo)人作為供應(yīng)商的采購形式。選擇性招標(biāo)采購是對限定圍的供應(yīng)商發(fā)出招標(biāo)邀請，通過對其各種因素綜合比較確定最合適的一個或幾個投標(biāo)人作為供應(yīng)商的采購形式。競爭談判采購是指企業(yè)通過與多家供應(yīng)商進行個別談判，選擇其中最合適的最為供應(yīng)商的采購 形式。比價采購是指重點比較供應(yīng)商的價格，選擇價格最低者最為供應(yīng)商的采購形式。反拍賣采購是比價采購和公開招標(biāo)結(jié)合的特殊方式，一般適用于市場供大于求、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)簡單明確的通用產(chǎn)品。首先制定嚴(yán)格的規(guī)

29、則，選定具備資格的供應(yīng)商，在網(wǎng)上集中很短的時間，在 總量固定的前提下，由各供應(yīng)商背靠背的進行價格向下競標(biāo)，超時無人應(yīng)標(biāo)即可判定中標(biāo)單位，此 方法可實現(xiàn)大幅度簡單采購成本，但不適合同供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系。5 采購訂單管理在采購活動中，企業(yè)和供應(yīng)商的交易依據(jù)是雙方共同簽署的采購合同。采購訂單的物料明細來源于采購計劃。為了保護企業(yè)利益，首先企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同物料、不同采購方式制定規(guī)的合同模板， 其次要制定不同授權(quán)級別的審批流程，因為合同簽署是控制采購活動的關(guān)鍵，通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在合同 上簽字時，對合同涉及的物品單價、供應(yīng)商的選擇是否合適，只能根據(jù)采購部門的匯報來決定，缺 乏可供正確決策的數(shù)據(jù)，因此，準(zhǔn)

30、確的價格情報，客觀合理的供應(yīng)商信息，對合同的批準(zhǔn)是至關(guān)重 要的，另外訂單管理的重點之一是采購訂單的執(zhí)行跟蹤，目的是確保按照訂單的要求保質(zhì)、保量、 準(zhǔn)時的交付。企業(yè)日常經(jīng)營中可能會出現(xiàn)由于供應(yīng)方生產(chǎn)組織、運輸、天氣等因素產(chǎn)生的延遲交付或提前交付，都會給生產(chǎn)經(jīng)營帶來不良的影響，如延遲交付的不良影響：1）導(dǎo)致制造部門斷料，影響生產(chǎn)節(jié)拍及效率。2）由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。3 ）由于效率受影響，需要增加工作時間，導(dǎo)致制造費用的增加。4）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。5 ）斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。如提前交付也會有不好的影響，主要有：1 ）導(dǎo)致庫存

31、成本之增加。2）導(dǎo)致流動資金周轉(zhuǎn)率下降。3）由于交期經(jīng)常提前，導(dǎo)致庫存囤積、空間不足。因此跟蹤采購業(yè)務(wù)進展情況，控制采購業(yè)務(wù)進度，出現(xiàn)異常情況及時報告相關(guān)部門或人員，并 制定相應(yīng)的應(yīng)對措施避免企業(yè)損失。保證訂單執(zhí)行的質(zhì)量是企業(yè)實現(xiàn)JIT準(zhǔn)時制生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。到貨管理供應(yīng)商的物品到貨后要及時進行收貨、驗貨、入庫處理，對于供應(yīng)商交付情況與合同不符時，及時辦理退換貨、索賠、讓步放行處理，同時記錄相關(guān)信息如到貨時間、到貨數(shù)量、實收數(shù)量等，這些數(shù)據(jù)將作為對供應(yīng)商評價的主要容。對于需進行檢驗的采購物品，經(jīng)質(zhì)檢部門檢驗后，根據(jù)質(zhì) 檢部門的檢驗結(jié)果入庫。到貨管理是供應(yīng)商管理日常管理信息采集的主要渠道。退貨管理

32、在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)材料質(zhì)量問題，需對供應(yīng)商退貨的，要及時進行相關(guān)退貨業(yè)務(wù)處理；追溯責(zé)任進行索賠、記錄該供應(yīng)商日常管理臺賬；要求供應(yīng)商進行整改措施并限時反饋。付款管理根據(jù)到貨物資驗收入庫結(jié)果，與發(fā)票核對相符后財務(wù)部門要及時進行應(yīng)付賬款帳務(wù)處理，如貨到票未到按照暫估入庫方法進行帳務(wù)處理，企業(yè)才能獲得完整的賬齡和欠款資料，企業(yè)可以按照欠款情況和訂單付款要求制定付款計劃，經(jīng)過資金平衡和必要的審批手續(xù)就可以辦理付款事宜。6.采購統(tǒng)計分析：在現(xiàn)代企業(yè)管理中掌握信息就掌握了經(jīng)營的主動權(quán)，采購管理的每個環(huán)節(jié)都需要準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)進行評價，也需要詳實的數(shù)據(jù)進行分析，找到管理的短板，響應(yīng)市場變化，建立具有行業(yè)競爭力的供應(yīng)

33、鏈體系，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)的采購統(tǒng)計分析一般包括以下容。? 采購計劃完成情況分析。分供應(yīng)商 /物料/采購員員的采購計劃（訂貨/交付）完成情況分析、 上述容的采購業(yè)績的同期比較? 供應(yīng)商業(yè)績評價和分析。供應(yīng)商供貨的數(shù)量、價格、準(zhǔn)時交付率、質(zhì)量、響應(yīng)能力? 應(yīng)付賬款賬齡分析?？蛻魬?yīng)付賬款的賬齡結(jié)構(gòu)? 采購費用分析。不同物料/供應(yīng)商的采購成本和費用、投入產(chǎn)出分析。? 價格分析。不同時期各原料產(chǎn)地的采購價格（平均價格、最高、最低價格）、公司的實際采購價格（平均價格、最高、最低價格）；各種原料在不同地區(qū)、不同季節(jié)的采購價格；各種運輸方式的運費價格、各種原料在不同季節(jié)的采購價格、各種原料的歷史價格、

34、當(dāng)年各月份 供應(yīng)商報價、平均交易價格；各種原料不同采購批量的價格分析等。? 采購員業(yè)績分析。了解采購人員在一段時間的采購物品、對應(yīng)供應(yīng)商、采購數(shù)量、價格、金額、當(dāng)時企業(yè)的計劃價、最高限價等，進行業(yè)務(wù)人員的激勵和業(yè)務(wù)人員的優(yōu)化和提升。（二）采購管理存在的問題顯而易見這些信息對企業(yè)非常重要。但沒有信息平臺的支持無法做到準(zhǔn)確、及時、完整的信息采集和歷史資料積累，因此在未使用信息化手段管理的狀態(tài)下，許多弊病和漏洞很難改善：由于無法保證信息傳遞的及時、準(zhǔn)確、便捷，造成采購計劃不準(zhǔn)，形成物料短缺和積壓并 存，短缺造成停工待料，銷售訂單的準(zhǔn)時交付率不高，客戶抱怨甚至流失；庫房庫存過多 形成存放時間過長造成物

35、品過時淘汰或報廢，也造成成本居高不下。手工操作的局限性和低效率，容易形成管理流程流于形式，無法嚴(yán)格執(zhí)行，也不能保證對 每一項物資的價格進行準(zhǔn)確的判斷和合理的控制，以至于讓供應(yīng)商鉆了空子，同時也掩蓋 了操作人員自身的工作失誤。對供應(yīng)商的考核缺乏有效記錄，使管理的即時性和有效性大大降低，無法對供應(yīng)商實施公開、公平和公正的考核，無法形成企業(yè)虛擬主體周邊的競爭環(huán)境，就無法建立和持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，形成支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力。采購工作同技術(shù)設(shè)計部門、生產(chǎn)部門、庫存部門、銷售部門都有密切的聯(lián)系，但傳統(tǒng)管理 方式下，各部門不能共享相關(guān)信息，各自為戰(zhàn)導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)差，部溝通成本高，嚴(yán)重影響 了企業(yè)運營的

36、效率。因此運用信息平臺進行科學(xué)的采購管理，建立具有行業(yè)優(yōu)勢的供應(yīng)鏈體系，適應(yīng)市場快速變化，幫助企業(yè)獲取最佳采購效果，提升經(jīng)營效益是企業(yè)采購管理的當(dāng)務(wù)之急。第四節(jié)企業(yè)庫存管理一庫存管理的特點庫存管理是物流管理的重要組成部分，狹義的物流管理指企業(yè)部庫存之間的物料流轉(zhuǎn)過程及相關(guān)事項的管理。存貨是企業(yè)在經(jīng)營過程中為銷售或生產(chǎn)耗用而儲備的資產(chǎn)，包括庫存中、加工中和在途的各種原材料、燃料、包裝物、產(chǎn)成品以及發(fā)出商品等。企業(yè)為了保證生產(chǎn)經(jīng)營過程的連續(xù)性，必須有計劃地購入、耗用和銷售存貨，并保有適量庫存滿足生產(chǎn)流轉(zhuǎn)的需要。庫存管理是物流管理中的一個核心問題，其業(yè)務(wù)處理過程同技術(shù)、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等

37、部門密切相關(guān)，承載著管理流程中計劃執(zhí)行、監(jiān)督、反饋和校正等重要職能；存貨管理的水平，數(shù)據(jù)的質(zhì)量影響著成本核算的真實、準(zhǔn)確；另外庫存成本在企業(yè)總成本中占了相當(dāng)大的比例，如企業(yè)物流成本占營銷成本的50 %，其中存貨費用大約要占35 %，而物流成本又會占產(chǎn)品全部成本的30 %50 %。在美國，直接勞動成本不足生產(chǎn)成本的10 %，并且還在不斷下降，全部生產(chǎn)過程只有5%的時間用于加工制造，余下的 95 %時間都用于儲存和運輸。因此如何實施正確的庫存管 理模式和策略，達到存貨管理的基本目的，即在對顧客承擔(dān)義務(wù)的同時實現(xiàn)最大限度的低庫存保障，加速物料流轉(zhuǎn)，提高企業(yè)運營效率和效益是目前企業(yè)十分關(guān)注的課題。庫存

38、管理的一般職能為減少超額庫存投資；降低庫存成本；保證資產(chǎn)安全完整；防止延遲或缺貨；減少呆滯商品?，F(xiàn)代企業(yè)的庫存管理還要滿足當(dāng)前市場經(jīng)營環(huán)境下庫存管理的特點：產(chǎn)品系列化、多樣化導(dǎo)致庫存水平的上升主要是客戶對產(chǎn)品個性化需求的日益強烈而造成的。過去企業(yè)產(chǎn)品單一，根據(jù)預(yù)計的銷售量，即可確定相應(yīng)的周轉(zhuǎn)庫存和保險庫存。如今，隨著用戶對個性化產(chǎn)品需求的增強，企業(yè)產(chǎn)品花色品種 增加，為每種產(chǎn)品保持庫存將導(dǎo)致企業(yè)總庫存大大上升。存貨形式的多樣化加大了庫存管理的難度在傳統(tǒng)的客戶/供應(yīng)商的交易中，當(dāng)庫存物理流動的同時，所有權(quán)也隨之變動。但當(dāng)今被普遍采用的一種新型存貨方式是寄售（ Con sig nment ）庫存：

39、一種情況是，客戶（生產(chǎn)企業(yè)）要求供應(yīng)商 在自己方便的位置存儲物料，既可確保原材料、零部件等物料的及時供應(yīng)，又大大減少了自身的物 料庫存資金占用，保證JIT供應(yīng)的落實；另一種情況是，生產(chǎn)商在客戶（分銷商、零售商）所在的地方資源庫存放產(chǎn)品或備件，既提高了響應(yīng)速度，又有利于企業(yè)節(jié)省在產(chǎn)品庫存方面?zhèn)}庫建設(shè)的投 資和日常倉儲管理的投入。利用寄售庫存，客戶力求把維護庫存的成本負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商，而 仍將保持同樣的安全庫存，即實際上供應(yīng)商“擁有”庫存，直到客戶在生產(chǎn)中使用它或再出售它。這種新型存貨方式被用于物料的安排，通過與合作伙伴的協(xié)作，提高了整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。但 是現(xiàn)代企業(yè)并存著標(biāo)準(zhǔn)庫存、寄售庫存

40、、消費品等多種存貨方式，大大增加了庫存管理的難度。靈活的庫存管理機制增加了庫存管理的復(fù)雜性庫存管理是企業(yè)管理的一部分，庫存成本管理的目標(biāo)應(yīng)該受到企業(yè)總目標(biāo)的制約。因此，庫存并非最小對于整個企業(yè)來說是優(yōu)化的，如果適當(dāng)增加部分庫存能夠減少其他形式的成本，且其節(jié)約 額超過了庫存成本的增加額，那么企業(yè)應(yīng)該選擇增加庫存。因此，究竟何時增加、增加多少、增加 什么，加大了庫存管理的復(fù)雜性。因此在市場經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)復(fù)雜的庫存管理迫切需要管理方法和管理手段的提升，而且實現(xiàn)庫 存管理的最佳狀態(tài)，既按質(zhì)、按量、按品種規(guī)格并及時成套地供應(yīng)生產(chǎn)所需要的貨品，又要保證庫 存資金為最小，達到數(shù)量控制、質(zhì)量控制和成本控制的目

41、的，完全是一個多因素的科學(xué)動態(tài)管理過 程，也是一個對具體工作流程和業(yè)務(wù)處理細節(jié)要求全方位精細化管理的系統(tǒng)工程。圖2-4庫存的管理流程（一）庫存管理的職能庫存管理職責(zé)的具體容包括：1、做好倉庫管理基礎(chǔ)工作，確保倉庫物品的賬、卡、物三者一致。倉庫管理的基礎(chǔ)工作包括批次、貨位、ABC管理、制定安全庫存標(biāo)準(zhǔn)等?；A(chǔ)工作是倉庫運用科學(xué)方法和手段進行精細化管理的前提。批次管理是入庫物料同訂單的匹配，即對每一批量同時生產(chǎn)的物料在入庫時設(shè)定唯一的批號。 設(shè)定批次管理的目的是為了產(chǎn)品生產(chǎn)過程和原料投入的質(zhì)量追溯和商品召回制的實行。例如目前在 藥品銷售領(lǐng)域嚴(yán)格的實行國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的GSP管理；生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵭?GMP管

42、理，使藥品管理可追溯到產(chǎn)品的流向、產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和每一批投入的產(chǎn)品原料，對于提高產(chǎn)品質(zhì)量、保障人民生命安全 起到重要的作用。一些汽車生產(chǎn)企業(yè)也實行了產(chǎn)品召回管理方式，任何一個零部件出現(xiàn)問題就要召 回該批次的所有汽車，進行技術(shù)改進；并追究零部件生產(chǎn)廠商的責(zé)任。實行批次管理不僅對分清責(zé) 任，避免客戶損失有重要的作用，對于追查原因，進行質(zhì)量改進，提高企業(yè)對客戶訴求的快速反應(yīng) 能力也具有十分重要的作用。貨位管理是對倉庫的存儲空間進行分隔，并對每一分隔單位設(shè)定唯一編號。貨位管理是貨物實 行先進先出的基礎(chǔ)，也為提高貨物擺放、盤查、配送等實物管理水平起到重要作用。批次管理結(jié)合貨位管理是應(yīng)用信息化對庫存實物實

43、現(xiàn)精細化管理的基礎(chǔ)，它能夠使管理者一目了然的知道什么時間、誰生產(chǎn)的某批物資、放在什么地方，管理者就可以準(zhǔn)確的按照先進先出規(guī)則發(fā)出貨物，又可以準(zhǔn)確的核算投入生產(chǎn)的實際成本，還可以隨時跟蹤和追溯質(zhì)量問題，通過數(shù)據(jù)的 積累還可以提供供應(yīng)商管理和質(zhì)量改進的數(shù)據(jù)。ABC管理是依據(jù)重要性原則對物料進行的分類管理。在眾多的庫存物資中，不是每一種物資的比重和管理方法都相同的，根據(jù)2 : 8管理法則，一般規(guī)律是：僅占品種的20 %的物資，卻占了生產(chǎn)物資供應(yīng)的80 %，我們把這類物資分類定義為A類物資；占品種的 30 %-40 %的物資，占生產(chǎn)物資供應(yīng)15 %，我們把這類物資定義為B類物資；而占品種 40 %-

44、60 %的物資，卻只占生產(chǎn)物資供應(yīng)5%，我們把這類物資定義為C類物資，將庫存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不同的采購策略、存儲策略和管理辦法，尤其是對重點物品施行重點管理的原則。安全庫存是一種額外持有的庫存，是為了應(yīng)對企業(yè)的計劃變更，保證企業(yè)正常生產(chǎn)而設(shè)置的庫存保有量。它作為一種緩沖器用來補償在訂貨提前期實際需求量超過期望需求量或提前期超過期望提前期所產(chǎn)生的需求。安全庫存越大，出現(xiàn)缺貨的可能性越小；但庫存越大，會導(dǎo)致剩余庫存的出現(xiàn)。應(yīng)根據(jù)不同物品的用途以及客戶的要求，將缺貨保持在適當(dāng)?shù)乃缴希试S一定程度的缺貨現(xiàn)象存在。安全庫存的確定是建立在數(shù)理統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上的。安全庫存的量化計算可根

45、據(jù)顧客需求量固定、需求量變化、提前期固定、提前期發(fā)生變化等情況，利用正態(tài)分布圖、標(biāo)準(zhǔn)差、期望服務(wù)水平等來求得。2、物料入庫做好物資入庫工作，保證入庫物資與采購任務(wù)單、發(fā)運單一致，質(zhì)量合格，數(shù)量相符。對于出現(xiàn)數(shù)量不符、質(zhì)量不合格的物資，如果需要讓步放行，應(yīng)辦理相關(guān)手續(xù)，同時協(xié)助采購部門做好退 換貨、索賠工作。由于前面所述市場經(jīng)濟影響下產(chǎn)生了實物和所有權(quán)不同步的復(fù)雜狀況，入庫的因素就包含了正常采購入庫、貨到票未到暫估入庫、代管庫入庫、下游步驟退貨入庫等多種因素，在辦理入庫手續(xù) 時就要標(biāo)明，還要在倉庫區(qū)分不同區(qū)域進行管理，并分別建立臺賬。物料入庫的一般流程是按照采購訂單收貨，清點到貨的供應(yīng)商、物料種

46、類、規(guī)格和數(shù)量，將物料擺放在待驗區(qū)域。填寫檢驗申請單，連同物料取樣一起送交質(zhì)檢部門檢驗。根據(jù)檢驗結(jié)果對受到的物料進行處置：檢驗合格的物料辦理物料入庫手續(xù)；達不到質(zhì)量要求的物料要求采購員進行退貨/換貨。物料入庫流程的管理關(guān)鍵點：按訂單收貨把物資入庫同訂單密切相關(guān)，就使物流管理流程同采購管理流程連接起來，供應(yīng)商管理的結(jié)果能夠落實在訂單的配額中。收貨和入庫分為兩個環(huán)節(jié)的目的是為了質(zhì)量把關(guān)，很多企業(yè)收貨和入庫為一個環(huán)節(jié)，也沒有待驗收隔離區(qū)，管理混亂造成跨過檢驗環(huán)節(jié)進行生產(chǎn)投入，待生產(chǎn)加工后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，給企業(yè)帶來很大的損失。3、物料出庫與生產(chǎn)物資領(lǐng)用人及銷售部門密切配合，做好物資的出庫工作，保證出庫及

47、時，數(shù)量準(zhǔn)確。物資的出庫包括生產(chǎn)投入領(lǐng)用、產(chǎn)品銷售發(fā)出、寄售發(fā)出等方面容。物料出庫的一般流程是根據(jù)生產(chǎn)訂單（生產(chǎn)計劃令）的產(chǎn)品用料的要求進行發(fā)料。企業(yè)的物料領(lǐng)用分為兩種方式：批量配送和按單領(lǐng)用。物料出庫流程的管理關(guān)鍵點：制造業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)用時一般實行配送模式和限額領(lǐng)料的管理。配送模式是把生產(chǎn)線零部件提 前齊套準(zhǔn)備的職能放在倉庫，倉庫作為配送中心不但負責(zé)儲存、分揀和理貨、配貨和分放 職能、倒裝和分裝、裝卸搬運、送貨，它還負責(zé)整個供應(yīng)鏈的情報工作。配送中心在物流 間起銜接作用，這種銜接不但靠實物的配送，也靠情報信息的銜接。限額領(lǐng)料是制造業(yè)定額管理的主要組成部分，是通過倉庫進行成本控制的重要方法，另外通

48、過限額領(lǐng)料管理進行定額消耗差異分析，對不斷完善材料消耗定額也有十分重要的作用。4、物料退庫。退庫物資分為生產(chǎn)過程中的退貨和銷售的退貨兩種情況：生產(chǎn)過程中的退貨是加工過程中由于 訂單的更改、技術(shù)圖紙改變、質(zhì)量問題、計劃不準(zhǔn)確等原因產(chǎn)生的退貨；銷售退貨是訂單改變或出 現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)生的退貨。退貨處理一般要經(jīng)技術(shù)檢測（或服務(wù)）后將物料連同退貨單一起到倉庫退 貨，倉庫保管員接收退貨物料，同時要依據(jù)檢驗報告的結(jié)果進行下一步轉(zhuǎn)儲處理。生產(chǎn)過程產(chǎn)生的退庫主要的轉(zhuǎn)儲方向有：合格庫存，合格的物料或在產(chǎn)品，轉(zhuǎn)儲到合格品區(qū)域待修庫存，有質(zhì)量缺陷但可以利用的零部件，轉(zhuǎn)儲到待修區(qū)域，通知生產(chǎn)單位進行返修處理廢品，對于嚴(yán)重

49、質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品，放置在廢品區(qū)域，向供應(yīng)商進行退貨、索賠；等待加工 單位質(zhì)量處理結(jié)果。待處理庫存，對于由于技術(shù)變更造成的暫時無法使用的物料單獨作出標(biāo)示，以利于以后的 材料代用。基于客戶退換貨的收貨，一般也要進行復(fù)檢，經(jīng)過復(fù)檢或原檢驗報告的判斷結(jié)果，主要去向有： 待修庫存，有質(zhì)量缺陷但可以利用的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)儲到待修區(qū)域，通知生產(chǎn)單位進行返修處理 廢品區(qū)域，對于嚴(yán)重質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品，放置在廢品區(qū)域，等待質(zhì)量處理結(jié)果。所有退庫物資入庫后，進入下一步相關(guān)的處理流程：產(chǎn)成品返線生產(chǎn)流程索賠物料處理流程待處理物料的處理流程管理追蹤訂單發(fā)票處理由于退庫是物流和業(yè)務(wù)處理同主營業(yè)務(wù)流程的逆向運動，影響因素相當(dāng)復(fù)雜，往往

50、處理起來十 分棘手，稍有拖宕就會一方面形成呆滯物資；一方面造成責(zé)任追溯落空；還會影響客戶的滿意度， 導(dǎo)致企業(yè)形象受損。因此企業(yè)不僅要及時的進行退庫處理，還應(yīng)該建立退庫原因的統(tǒng)計分析體系， 分類型進行跟蹤累計，用于對上游工作質(zhì)量評價考核，同時還可以盡快找到關(guān)鍵的改進方向，便于 采取相應(yīng)措施，使管理得到提升。5、盤點定期對庫存物資進行盤點工作，出現(xiàn)盤贏、盤虧情況時應(yīng)分析原因。盤點作業(yè)的目的：確定現(xiàn) 存量，并修正庫存；檢查商品儲存管理情況，發(fā)現(xiàn)潛在的問題；對庫房管理水平進行評估，發(fā)現(xiàn)管 理上的問題。庫存資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，又是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的蓄水池，所以庫存物資賬、卡、 物必須保持一致，數(shù)

51、據(jù)的適時、準(zhǔn)確、真實對生產(chǎn)組織、訂單及時交付、市場產(chǎn)品銷售至關(guān)重要， 因此定期進行盤點、對賬、查找原因、盈虧及時處理是十分必要的。6、呆滯物資處理定期進行各種物資的庫齡分析，及時發(fā)現(xiàn)呆滯物資，分析產(chǎn)生原因，確定責(zé)任部門和責(zé)任人， 及時上報相關(guān)部門；呆滯物資處理報告經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，由呆滯物資處理部門通過出售、代用、 置換、報廢等手段處理，及時化解不良庫存；同時，追溯形成原因，完善相關(guān)業(yè)務(wù)流程，追究相關(guān) 人員責(zé)任。呆滯物料指物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料。對良好狀態(tài)的原材料、外 購件及外協(xié)件，存儲超過 3個月，在以后的生產(chǎn)中沒有機會使用或者很少使用的；對成品、半成品， 凡因質(zhì)量不

52、符合標(biāo)準(zhǔn)、在制或制成后客戶取消訂單、過多庫存等因素影響，儲存超過1年以上的,都算作呆滯物料。產(chǎn)生呆滯物料的原因總的可以分為外部原因和部原因，外部原因比如客戶更改或取消訂單，供應(yīng)商送貨質(zhì)量問題，客戶退貨等，部問題就是工廠自身問題，主要有工程變更，過量采購或錯誤采購，試驗或生產(chǎn)材料剩余等。呆滯物料產(chǎn)生的原因，是我們采取相應(yīng)措施的依據(jù)。呆滯物料的處理策略有以下幾點：工藝更改、設(shè)計變更產(chǎn)生的呆滯物料由于科技的快速發(fā)展導(dǎo)致一些零部件、電子元器件更新?lián)Q代很快；也可能是政策的變化使很多 不符合標(biāo)準(zhǔn)的物料立刻被取代；設(shè)計開發(fā)部門因為工藝或客戶的需要，對公司產(chǎn)品進行變更等都會 產(chǎn)生一些呆滯物料。因此變更時必須填

53、列工程變更通知書，第一時間通知相關(guān)供應(yīng)商，全面停止此類物料的生產(chǎn)。對于工程變更后，有庫存的呆滯物料，盡量在以后開發(fā)或生產(chǎn)時能夠改造使用或 替換使用，近期無使用可能的進入市場調(diào)劑或出售。預(yù)測不準(zhǔn)或訂單變更產(chǎn)生的呆滯物料目前市場千變?nèi)f化，很多制造企業(yè)都是面向訂單生產(chǎn)方式，自己的計劃趕不上客戶需求的變化。當(dāng)客戶改變或取消訂單，銷售部門要在第一時間通知物料部、生產(chǎn)部，由物料部、生產(chǎn)部統(tǒng)計將會 產(chǎn)生呆滯物料的數(shù)量，包括庫存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量。銷售部門要根據(jù)統(tǒng)計 出來的物料的成本，第一時間與客戶溝通，并負責(zé)收回客戶賠款。同時通知倉庫負責(zé)暫存或報廢或 出售。如果是因為銷售人員預(yù)測不準(zhǔn)，公

54、司多訂或者錯定一些物料造成呆滯，應(yīng)改進預(yù)測方法。重 點是通過客戶的歷史銷售數(shù)據(jù)、經(jīng)營能力、庫存情況及市場變化等情況，對市場需求做出預(yù)測，提 高訂單履約率和預(yù)測準(zhǔn)確率。另外，公司營銷策略及每日庫存應(yīng)及時告知客戶經(jīng)理，確?？蛻艚?jīng)理 在采集市場需求訂單時的盲目性，積極開展市場需求預(yù)測工作，不斷調(diào)整計劃合同，使計劃方式逐 步向市場方式靠攏，使市場需求預(yù)測量更加貼近實際需求量?？蛻敉素洰a(chǎn)生的呆滯成品客戶退貨的成品，經(jīng)過質(zhì)檢部門確定，只需返修即可再次發(fā)貨的，應(yīng)盡快安排生產(chǎn)返修，并由成品倉辦理出庫、入庫、發(fā)貨。客戶不再訂購此類貨物的，應(yīng)在其它客戶訂單中優(yōu)先消化。沒有可以消化的訂單，且積壓超過三個月，需填列呆

55、滯物料處理單，經(jīng)批準(zhǔn)采取折價促銷等方式盤活資產(chǎn)。采購寬量、安全庫存量引起的呆滯物料設(shè)置采購寬量的目的是為了補充安全庫存量。采購寬量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時更改，只能對常用件、易損 件、通用件、價格波動大物料設(shè)定采購寬量，至少每月排查一次該寬量及安全庫存量，是避免采購 多采或錯采物料而導(dǎo)致呆滯的前提。其它物料一律不設(shè)采購寬量，也不設(shè)安全庫存量。對于該寬量 或安全庫存量的物料，必須遵循先進先出的原則，將該物料優(yōu)先出庫。如該寬量、安全庫存量一直 未能消化，而變成呆滯物料，如果存放時間超過六個月，則由填列呆滯物料處理清單報批后進 行代用、調(diào)劑、銷售等處理?？傊?，對呆滯物料的產(chǎn)生需要追根溯源，做到提前預(yù)防和發(fā)現(xiàn)呆滯。

56、是供應(yīng)商的原因，就需要 加強對供應(yīng)商的監(jiān)督考核；是客戶的原因，就需要與客戶協(xié)商處理，對客戶專用料在采購前與該客 戶簽訂協(xié)議是規(guī)避因客戶改變或取消訂單而產(chǎn)生呆滯的方法之一。對于已經(jīng)產(chǎn)生的呆滯物料，要想 法調(diào)劑處理，將損失降為最低。處理的方式無外乎：拆用、修改再用；在不影響功能、安全及主要 外觀前替下代用類似物料；和供應(yīng)商協(xié)調(diào)退換甚至打折退換；找機會轉(zhuǎn)讓給其他供應(yīng)商及客戶（包 括物物交換、利潤分成、代銷等）；或者作為廢品變賣。7、統(tǒng)計分析庫存管理的統(tǒng)計分析包括：安全庫存額度、庫齡分析、代用料分析、供應(yīng)及時率等。利用庫存 業(yè)務(wù)處理的信息，運用統(tǒng)計學(xué)方法，是企業(yè)進行數(shù)字化管理的重要組成部分。物流是企業(yè)

57、經(jīng)營流程 的實物顯現(xiàn)，企業(yè)運營過程中很多控制點都在倉庫業(yè)務(wù)處理之中，這些信息非常寶貴，從中能夠得 到規(guī)律性和趨勢發(fā)展的走向。例如：安全庫存額度的管理必須依靠消耗量和提前期的數(shù)據(jù)：安全庫存=（預(yù)計最大消耗量-平均消耗量）*采購提前期如果用統(tǒng)計學(xué)的觀點可以變更為：安全庫存=日平均消耗量*一定服務(wù)水平下的前置期標(biāo)準(zhǔn)差按以上公式確定安全庫存就更加需要完整的數(shù)據(jù)積累。庫齡分析對于掌握各種物資流轉(zhuǎn)情況，制定采購計劃，確定庫存策略，確定呆滯物資都是 必不可少的。代用料分析可以了解采購計劃和生產(chǎn)實際需求的差異；也可以掌握技術(shù)設(shè)計和市場供應(yīng)的 偏差；還可以為企業(yè)實施標(biāo)準(zhǔn)化、通用化技術(shù)戰(zhàn)略提供依據(jù)。供應(yīng)及時率、車間作業(yè)計劃、銷售發(fā)貨計劃的響應(yīng)和滿足度分析可以觀察整個運營過程是 否以客戶為中心、以訂單為龍頭的生產(chǎn)模式，每個環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度如何，提高效率的瓶頸 在哪里。