人力資源國際化戰(zhàn)略講義課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理的架構(gòu) 使命使命與愿景與愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 單單 元元 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃職職 能能 部部 門門 策策 略略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運(yùn)運(yùn) 作作 策策 略略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)勢論勢論 大局中的動向，外部動態(tài)體系中的動能。大局中的動向，外部動態(tài)體系中的動能。孫子：只要扣上了勢，其他都是次要因素。孫子：只要扣上了勢，其他都是次要因素。系統(tǒng)論系統(tǒng)論 通

2、過規(guī)范與工序，將組織中的種種變動因素聚焦通過規(guī)范與工序，將組織中的種種變動因素聚焦于目標(biāo)，達(dá)到組織決策的穩(wěn)定性及人員持續(xù)生產(chǎn)力。于目標(biāo)，達(dá)到組織決策的穩(wěn)定性及人員持續(xù)生產(chǎn)力。戴明：生產(chǎn)力來自系統(tǒng)，不來自個人；系統(tǒng)對了，人自然會戴明：生產(chǎn)力來自系統(tǒng)，不來自個人；系統(tǒng)對了，人自然會發(fā)揮最大生產(chǎn)力。發(fā)揮最大生產(chǎn)力。兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 企業(yè)國際化戰(zhàn)略企業(yè)國際化戰(zhàn)略-人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略：勢論戰(zhàn)略：勢論1、理論發(fā)展的勢與方向2、社會轉(zhuǎn)型的勢與方向3、文化漸變的勢與方向4、管理變革的勢與方向5、環(huán)境變化的勢與方向6、技術(shù)

3、進(jìn)步的勢與方向7、企業(yè)成長的勢與方向8、地緣政治的勢與方向 企業(yè)國際化戰(zhàn)略企業(yè)國際化戰(zhàn)略兼議向西開放戰(zhàn)略兼議向西開放戰(zhàn)略 企業(yè)的引進(jìn)來和走出去企業(yè)的引進(jìn)來和走出去 企業(yè)擴(kuò)張企業(yè)安全企業(yè)升級企業(yè)長壽歷史的足跡歷史的足跡:交通視角下世界經(jīng)濟(jì)的交通視角下世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段發(fā)展階段兩江（黃河、長江）流域為中心的中國歷代古文明經(jīng)濟(jì)圈。倫敦、香港、上海等港口城市。三大陸橋（亞歐大陸橋、北美大陸橋、西伯利亞大陸橋）。鏈接 1990年貫通的新亞歐大陸橋東起中國連云港、西至荷蘭鹿特丹的大陸橋全長10870公里。其中，在中國境內(nèi)長4131公里，約占40；向東輻射日本、朝鮮、韓國等國家；向西途經(jīng)中亞、西亞、東歐、中

4、歐、西歐，所輻射的國家數(shù)占世界國家數(shù)的22，面積占世界陸地面積的26.6，居住人口占世界人口的36 。 連云港至鹿特丹大陸橋，累計在途時間約為1224天。 連云港至鹿特丹海運(yùn)約為20300 公里，累計在途時間約為3540天。 路橋的運(yùn)費(fèi)在與海運(yùn)相當(dāng)?shù)那闆r下，單程運(yùn)輸時間縮短了16天，極具競爭力。中國-東盟自由貿(mào)易區(qū)簡介 中國中國東盟自由貿(mào)易區(qū)，縮寫東盟自由貿(mào)易區(qū)，縮寫CAFTA，是，是中國中國與與東東盟十國盟十國組建的組建的自由貿(mào)易區(qū)自由貿(mào)易區(qū)。2010年年1月月1日貿(mào)易區(qū)日貿(mào)易區(qū)正式全面啟動。自貿(mào)區(qū)建成后，正式全面啟動。自貿(mào)區(qū)建成后，東盟東盟和中國的和中國的貿(mào)貿(mào)易易占到世界貿(mào)易的占到世界貿(mào)易

5、的13%，成為一個涵蓋，成為一個涵蓋11個國家個國家、19億人口、億人口、GDP達(dá)達(dá)6萬億美元的巨大萬億美元的巨大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)體，是，是目前世界人口最多的目前世界人口最多的自貿(mào)區(qū)自貿(mào)區(qū)，也是，也是發(fā)展中國家發(fā)展中國家間間最大的自貿(mào)區(qū)。最大的自貿(mào)區(qū)。 歐盟（European Union）、北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA）以及于2002年11月簽署的中國-東盟自由貿(mào)易區(qū)（China and ASEAN Free Trade Area，CAFTA)協(xié)議是世界上三大區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作區(qū)，也是世界上人口最多的自由貿(mào)易區(qū)、由發(fā)展中國家組成的最大自由貿(mào)易區(qū)。 向西開放向西開放,中國企業(yè)新的戰(zhàn)略選擇中國企業(yè)新的戰(zhàn)略選擇

6、1、中亞邊貿(mào) 出口： 機(jī)械，電氣、器（工程機(jī)械、裝備、電力電氣、白色家電、電動工具）、 汽車（整車、配件）、 建材，家具、 電子（計算機(jī)、通訊器材）、 日化、 輕工紡織、 茶葉、 食品等 進(jìn)口：石油、天然氣、煤、 有色金屬礦產(chǎn)（銅、鋁、鉛鋅）、 黑色金屬礦產(chǎn)（鐵、鉻、錳）、 鋼材、 鉀鹽等。2、能源（石油、天然氣、鐵礦、煤、風(fēng)電等）相關(guān)產(chǎn)業(yè)；3、羊、牛、馬、鹿等畜牧產(chǎn)業(yè)及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等農(nóng)產(chǎn)品的種植及深加工業(yè)；5、其它產(chǎn)業(yè)，如旅游、餐飲、玉石、皮草、歌舞等。從東向西看西部開放戰(zhàn)略分析8 人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)

7、略 單元戰(zhàn)略 單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理模型企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境外部環(huán)境競爭政府規(guī)章技術(shù)市場趨勢經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境文化結(jié)構(gòu)政治員工技能以往的戰(zhàn)略員工離職人員配置HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略HR規(guī)劃工作及工作體系設(shè)計員工做什么員工需要什么如何接口有關(guān)雇傭的法律績效管理培訓(xùn)薪酬HR信息系統(tǒng) 勞資關(guān)系人力資源戰(zhàn)略的作用人力資人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略的作用的作用為未來幾年各項人力資源職能活動提供長期行動方針明晰問題和要務(wù)，培育一種緊迫感和積極行動的精神幫助人力資源管理者深入了解企業(yè)優(yōu)勢，劣勢和行業(yè)狀況引導(dǎo)資源

8、的合理分配，避免資源浪費(fèi)和不合理配置人力資源戰(zhàn)略的作用提升企業(yè)內(nèi)部競爭優(yōu)勢幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和順利適應(yīng)變革13131、人力資源戰(zhàn)略制定的程序l外部環(huán)境l勞動力市場l社會文化、法規(guī)lSWOT分析l企業(yè)內(nèi)部資源l企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化l員工期望l確定戰(zhàn)略與目標(biāo)l戰(zhàn)略的實施計劃l實施保障計劃l戰(zhàn)略平衡l資源的合理配置l人力資源規(guī)劃l人力資源開發(fā)與管理(方向、理念、導(dǎo)引)l企業(yè)、個人利益協(xié)調(diào)（機(jī)制制度）l企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用（工具與方法）l戰(zhàn)略與現(xiàn)實差異l戰(zhàn)略的調(diào)整l戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益14142、基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇反映在人力資源的數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略目

9、標(biāo)人力資源競爭環(huán)境1-1-基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點(diǎn)獲得并儲備哪些基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點(diǎn)獲得并儲備哪些人才資源人才資源？如何平衡各種人才資源的比例？如何平衡各種人才資源的比例關(guān)系以確保經(jīng)營有序正常進(jìn)行？關(guān)系以確保經(jīng)營有序正常進(jìn)行？2- 2- 基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長與技能核心專長與技能？3-3-我們應(yīng)該致力于如何利用現(xiàn)有我們應(yīng)該致力于如何利用現(xiàn)有人力資源人力資源的能力？如何處理好新老員工的關(guān)系？如何激活企業(yè)的能力？如何處理好新老員工的關(guān)系？如何激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？現(xiàn)有人力資源的潛能，

10、提高現(xiàn)有員工的士氣？回答以下問題：1515案例：案例：“空降兵空降兵”的苦惱的苦惱 王總是一家具有王總是一家具有3 3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場在逐步擴(kuò)億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場在逐步擴(kuò)大大, ,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和業(yè)績的營銷經(jīng)理但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從30003000萬做到萬做到1.51.5個億。通過交流，王總

11、和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念個億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售總監(jiān)并馬上開始對市場和客戶進(jìn)行拜訪和了解行了人事任命，張良出任銷售總監(jiān)并馬上開始對市場和客戶進(jìn)行拜訪和了解 ，半個月，半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進(jìn)行了批評和指示，同時推出了自己的方

12、案。王總對張良的方案表示了支持，并的工作進(jìn)行了批評和指示，同時推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力對他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3 3個月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓個月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5 5個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了15%

13、15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時指出了的張良向王總提出了辭職同時指出了“執(zhí)行力執(zhí)行力”的問題。的問題。問題：問題：1 1、張良先生、王總的合作為什么失敗了、張良先生、王總的合作為什么失敗了? ? 2 2、如果你是張良你會怎么辦？、如果你是張良你會怎么辦？1616人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略l以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊l常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利等l嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低的員工，以控制人工成本l相互間為單純利益

14、交換關(guān)系l通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動關(guān)系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任l企業(yè)對員工是種投資l員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助l注重團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理l注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊工作等l如日本企業(yè)的QC小組1717人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式1818人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.公司概況：公司概況：聯(lián)邦快遞公司聯(lián)邦快遞公司 (Fedex)(Fedex)聯(lián)邦快遞是美國著名的隔夜速遞公司。它的專長是在24小時之內(nèi)將小件包裹

15、運(yùn)送到美國任何地方，在兩天內(nèi)將小件包裹運(yùn)送到世界任何地方。盡管它自20世紀(jì)40年代開始一直作為一個遞送公司而存在，由于在20世紀(jì)80年代早期開創(chuàng)了隔夜速遞服務(wù)而使其著名。它主要遞送信件和小包裹。它的收入約為50億美元(415億元人民幣)。它每天遞送330萬件包裹。聯(lián)邦快遞共同的價值聯(lián)邦快遞共同的價值沒有工會；沒有下崗；保證對員工一視同仁；管理人員要向他們的員工征求意見并獲得他們的反饋；基于團(tuán)隊的管理模式；晉升首先從內(nèi)部開始；員工共同分享利潤；管理層時刻確保與員工進(jìn)行溝通。1919人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.美國包裹公司美國包裹公司 (UPS)(UPS)美國包裹公司是美國最大的遞送公司。它提供各

16、種物品的快遞服務(wù)，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽車等。它服務(wù)的范圍包括美國以及世界200多個國家。每天速遞1千4百萬的包裹，其擁有接近400,000名雇員。美國包裹的收入達(dá)290億美元。 美國包裹共同的價值美國包裹共同的價值: :員工皆為工會工人；員工不參與決策；等級制的組織結(jié)構(gòu)-沒有團(tuán)隊形式；不獲取員工的反饋；為了成功，所有員工必須逐條遵守公司規(guī)定的工作流程。討論：討論：1、這兩個公司選擇如此截然不同的企業(yè)文化的原因可能是哪些？可能的商業(yè)上的原因是什么?2、基于如此不同的兩種公司文化，您認(rèn)為這兩個公司的人力資源管理體系會有什么不同? 人力資源規(guī)劃的概念 概念： 人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的

17、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。如：招聘計劃、使用計劃、培訓(xùn)計劃、退休計劃等 原因： 人力資源規(guī)劃為人力資源管理提供基礎(chǔ)信息 人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分人力資源人力資源需求分析需求分析管理體制調(diào)整計劃管理體制調(diào)整計劃人員補(bǔ)充調(diào)配計劃人員補(bǔ)充調(diào)配計劃素質(zhì)提升計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃退休解聘計劃人力資源人力資源供給分析供給分析環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源總規(guī)劃總規(guī)劃人員過剩人員過剩再教育和再培訓(xùn)再教育和再培訓(xùn)縮短工作時間或縮短工作時間或減薪減薪提前退休提前退休不再續(xù)簽合同不再續(xù)簽

18、合同辭退辭退人員短缺人員短缺加班加班培訓(xùn)培訓(xùn)晉升晉升借調(diào)借調(diào)工作再設(shè)計工作再設(shè)計外部招聘外部招聘信息收集與處理階段信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實施計劃階段制訂實施計劃階段現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)盤點(diǎn)進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，保障戰(zhàn)略實施。進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，保障戰(zhàn)略實施。三個層次的企業(yè)計劃對HRP的影響企業(yè)計劃過程戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃（長期）（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略 年度計劃（年度）年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃（中長期）（中長期） 計劃方案所需的資源組織策略 開發(fā)新項目制定行動方案制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織

19、變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利預(yù)測需求預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的分析問題分析問題企業(yè)需求（對HRP的要求）外部因素（人口）人力資源計劃過程 戰(zhàn)略計劃層次：人力資源計劃的重點(diǎn)在于分析問題，而不在于進(jìn)行詳細(xì)推測 個案研究 S公司的問題S公司是一家快速發(fā)展的區(qū)域移動電信服務(wù)公司，主要為客戶提供各種移動通信、數(shù)據(jù)和安全支付服務(wù)。但是，由于目前該公司面臨的區(qū)域市場同時存在另外三家運(yùn)營商，且提供服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)性較強(qiáng)，因此該公司上年度的財務(wù)業(yè)績已經(jīng)較前一年下降了20%。在此情況下，董事會要求公司在今年的運(yùn)營中要證質(zhì)量，質(zhì)量降低運(yùn)營成本。在此情況下，公司人力資源部門縮短了30%的新員工培訓(xùn)時

20、間，并且通過招聘一些低學(xué)歷的員工來充實一線工作崗位，充分實現(xiàn)管理層降低成本的要求。但是，半年之后，人力資源部發(fā)現(xiàn)這一決策帶來的問題:該公司員工滿意度持續(xù)下降，且員工跳槽率較前兩年提高了近一倍。同時從業(yè)務(wù)一線的反饋信息看，服務(wù)總質(zhì)量有下降趨勢、一些傳統(tǒng)的客戶已經(jīng)開始不滿。在這種情況下，人力資源部不得不在年中開展二次招聘，尋找新人來填補(bǔ)目前空缺的工作崗位。而此舉增加了公司的運(yùn)營成本?，F(xiàn)在,S公司的人力資源總監(jiān)不得不不重新審視人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配問題，不得不重新考慮企業(yè)的人力資源政策調(diào)整對于組織目標(biāo)的影響在上述案例中，S公司的人力資源部門僅僅根據(jù)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中的一項要求降低成本來片面地

21、進(jìn)行人力資源政策的改革，而忽視保證質(zhì)量這一目標(biāo)，以至于使這些措施所起的成效適得其反。這不光是S公司面臨的問題，要么人力資源戰(zhàn)略只片面地體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的一部分，要么根本與公司戰(zhàn)略不掛鉤，人力資源部門費(fèi)了許多周折卻偏離了公司制定的方向。因此，在人力資源各項活動執(zhí)行之前，首先要理解和熟悉組織戰(zhàn)略，并且制定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃勞動關(guān)系計劃人員補(bǔ)充計劃人力資源總計劃人力資源總計劃人員接替和提升計劃工資激勵計劃人員分配計劃教育培訓(xùn)計劃退休解聘計劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃計劃類別目 標(biāo)政 策步 驟預(yù) 算總目標(biāo)：（績效、人力總量素質(zhì)、職工滿意度. ）基本政策：（擴(kuò)大

22、、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系 統(tǒng)）總預(yù)算萬元人員補(bǔ)充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考 試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費(fèi)用人員分配計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動引起的工資變動教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時間的保證

23、，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失勞動關(guān)系計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策，激勵政策，激勵重點(diǎn)略增加工資獎金額預(yù)算工資激勵計劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘計劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合市場組合競爭重點(diǎn)市場區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動率I 需求分析II 供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資

24、源流動分析晉升退休降職辭職平調(diào)休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測外部供給預(yù)測需求預(yù)測需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現(xiàn)狀勞動力市場發(fā)育程度社會就業(yè)意識及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較 戰(zhàn)略性人力資源體系一、基于戰(zhàn)略的公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)圖1圖2企業(yè)目標(biāo)經(jīng)理層董事會股東企業(yè)戰(zhàn)略股東 董事會 經(jīng)理層 治理結(jié)構(gòu)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略公司治理的涵義 公司治理（Corporate governance,又翻譯為法人治理結(jié)構(gòu)或公司管制）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。 -狹義上說公司治理是指公司的股東，董事及經(jīng)理層

25、之間的關(guān)系。 -廣義上說公司治理還包括與利益者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾等）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（論（Classical Stewardship Theory） 假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營者假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標(biāo)利益最大化為目標(biāo) 信息完全假設(shè)信息完全假設(shè) 信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論；委托信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論；委托代理理代理理論（論（Principal Agenc

26、y Theory） 突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的出人的 有限理性及信息的不對稱有限理性及信息的不對稱 公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡衡 經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制公司治理理論公司治理理論組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（論（Modrn Stewardship Theory） - 經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意經(jīng)營者有對自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識（識（Self regulation

27、），經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的），經(jīng)營者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。利益是一致的?，F(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論現(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論（Stakeholders Theory） -強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計劃、雇員進(jìn)入董事會和監(jiān)事事，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。劃、雇員進(jìn)入董事會和監(jiān)事事，董事會結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。 公司治理結(jié)構(gòu)模式公司治理結(jié)構(gòu)模式 從法學(xué)視角分析，公司治理結(jié)構(gòu)是指公司的投資者、經(jīng)營者、勞動者和監(jiān)督者的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任及其與公司外部關(guān)系調(diào)整的法律制度和規(guī)范體系。 內(nèi)部監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（德日）銀行主導(dǎo)型 外部監(jiān)控型治

28、理結(jié)構(gòu)（英美）股東主權(quán)與競爭性資本市場結(jié)合型 家族監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（東南亞國家和地區(qū)） 成因：歷史、文化與價值的差異 中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問題主要問題主要問題解決辦法解決辦法產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（接紅帽與修章程；引入法化（接紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵與約束經(jīng)營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵與約束機(jī)制設(shè)計（有效的激勵與約束機(jī)制設(shè)

29、計（MBO杠桿收購，期權(quán)設(shè)計、年杠桿收購，期權(quán)設(shè)計、年薪制、選拔標(biāo)準(zhǔn)與薪制、選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPT指標(biāo)設(shè)指標(biāo)設(shè)計），繼任人計劃計），繼任人計劃企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性漫化、非科學(xué)性董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入引入監(jiān)事會缺乏獨(dú)立性，導(dǎo)致監(jiān)事不監(jiān)事會缺乏獨(dú)立性，導(dǎo)致監(jiān)事不“監(jiān)視監(jiān)視”，監(jiān)事會召開流于形式，缺，監(jiān)事會召開流于形式，缺少代表中小股東的監(jiān)事少代表中小股東的監(jiān)事取消監(jiān)事會，代之以一元制及取消監(jiān)事會，代之以一元制及其配套的獨(dú)立董事制度，或完其配套的獨(dú)立董事制度，或完善監(jiān)

30、事會，引進(jìn)外部監(jiān)事善監(jiān)事會，引進(jìn)外部監(jiān)事信息不對稱，股東所需的信息不能信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準(zhǔn)確、真實的披露，董事會及時、準(zhǔn)確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準(zhǔn)確、有效地所需資料不能及時、準(zhǔn)確、有效地匯總、提練匯總、提練信息披露制度，信息傳遞機(jī)制信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程與流程二、基于戰(zhàn)略的組織管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則-先有戰(zhàn)略，后有組織結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略變化-組織結(jié)構(gòu)必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)-組織結(jié)構(gòu)必須能夠反映戰(zhàn)略的意圖-組織結(jié)構(gòu)必須能夠好好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略組織要支持企業(yè)戰(zhàn)略組織要支持企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期引導(dǎo)期引導(dǎo)期授權(quán)

31、期授權(quán)期協(xié)調(diào)期協(xié)調(diào)期合作期合作期大大小小組組織織規(guī)規(guī)模模在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展在合作下發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)官僚危機(jī)幼年幼年 組織年齡組織年齡 成熟成熟企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨隨 著著 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟， 總總 部部 的的 權(quán)權(quán) 力力 逐逐 步步 下下 放放 參參 與與 戰(zhàn)戰(zhàn)略略 和和 財財務(wù)務(wù)計計劃劃制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 從從 創(chuàng)創(chuàng) 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高總部集中控制總部集中控制分分 權(quán)權(quán)總部審查總部審

32、查 、 通過最終決議通過最終決議初 期 成 熟 期 總部提供價值的四種類型總部直接控制子公司的經(jīng)營總部提供集中化的服務(wù)/職能管理加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的五大系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的五大系統(tǒng)/功能功能 系統(tǒng)一：執(zhí)行生產(chǎn)力 系統(tǒng)二：協(xié)調(diào)潤滑 系統(tǒng)三：控制穩(wěn)定 系統(tǒng)四：發(fā)展應(yīng)變 系統(tǒng)五：政策方向組織運(yùn)行面臨的問題組織運(yùn)行面臨的問題主要問題主要問題解決辦法解決辦法組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計，使新的任務(wù)，新的事業(yè)增長點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失集團(tuán)定位，公司業(yè)務(wù)和組織

33、結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責(zé)設(shè)計，橫向跨度與縱向?qū)蛹壴O(shè)計，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計組織效率低下（點(diǎn)、線、系統(tǒng)效率），整體運(yùn)行速度慢，機(jī)構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡化，機(jī)構(gòu)合并，組織的扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸候與區(qū)域諸候業(yè)務(wù)整合，團(tuán)隊建設(shè)，面向客戶的整體化運(yùn)作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識共享資源平臺建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識管理系統(tǒng)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制引入新機(jī)制（引入競爭淘汰機(jī)制），引入新機(jī)制（引入競爭淘汰機(jī)制），利益調(diào)整（組織激活）利益調(diào)

34、整（組織激活）組織管控失效組織管控失效組織管控體系設(shè)計，組織控制系統(tǒng)組織管控體系設(shè)計，組織控制系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊，跨團(tuán)隊、跨職能的團(tuán)隊建設(shè)三、基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型人力資源人力資源管理技術(shù)管理技術(shù)人力資源人力資源管理制度管理制度人力資源人力資源管理機(jī)制管理機(jī)制人力資源人力資源管理流程管理流程使使 命命 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 文化與價值觀文化與價值觀競爭機(jī)制競爭機(jī)制激勵機(jī)制激勵機(jī)制價值評價與價值分配價值評價與價值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源開發(fā)與管理體

35、系競聘上崗競聘上崗末位淘汰末位淘汰薪酬體系設(shè)計薪酬體系設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃分權(quán)與授權(quán)分權(quán)與授權(quán)牽引機(jī)制牽引機(jī)制職位說明書職位說明書KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系企業(yè)文化企業(yè)文化約束機(jī)制約束機(jī)制KPI績效考核體系績效考核體系員工職業(yè)化行為評員工職業(yè)化行為評價體系價體系基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制四大機(jī)制-競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制六大系統(tǒng)六大系統(tǒng)-基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、

36、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 四大支柱四大支柱-機(jī)制、制度、流程、技術(shù)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個核心一個核心-價值評價與價值分配（考核與薪酬）價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界最高境界- 文化管理文化管理基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織面向市場面向市場基于流程基于流程權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)招募與配置管理招募與配置管理吸納功能吸納功能經(jīng)營人才經(jīng)營人才人力資本增值人力資本增值激勵功能激勵功能

37、培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)與開發(fā)管理基于業(yè)績與能力的基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考核指標(biāo)與績效考核系統(tǒng)系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理開發(fā)功能開發(fā)功能維系功能維系功能46什么是員工關(guān)懷？什么是員工關(guān)懷？員工關(guān)懷是企業(yè)“以人為本”核心理念的集中體現(xiàn)，是員工健康成長、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本保障為什么要關(guān)懷員工？為什么要關(guān)懷員工？培養(yǎng)出更加陽光愉悅的員工心態(tài)；營造出更加和諧融洽的團(tuán)隊氛圍；提

38、升團(tuán)隊的凝聚力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1. 員工關(guān)懷的核心意義員工關(guān)懷要達(dá)到的效果是什么？員工關(guān)懷要達(dá)到的效果是什么？員工敬業(yè)，客戶滿意，企業(yè)發(fā)展。 關(guān)懷員工四大原則：關(guān)懷員工四大原則：大處著眼，小處著手； 積極主動，創(chuàng)造滿意； 用心用情，融入點(diǎn)滴； 承諾必行，忌走形式。47員工入職周年激勵計劃p項目名稱：入職紀(jì)念日p項目目的：在員工入職當(dāng)天給予一些記憶深刻的禮物，同時給予工作滿3年、5年、10年的員工送出特別額禮物，以獎勵其工作，并同時給新員工以期待。p項目收益： 1、新員工入職的第一天就可以了解企業(yè)文化 2、對工作年限長的員工的非貨幣獎勵，使其繼續(xù)為公司發(fā)展努力工作 3、

39、提升員工對公司的認(rèn)知度，增加員工工作動力p具體方案： 1、入職當(dāng)天發(fā)放夢想之盒 2、工具工作時間長短設(shè)置工作年限獎 3、在員工入職周年紀(jì)念日時送出特別禮物 4、 司齡1年的禮品：搜集員工工作照、生活照，上級、下級、同事的祝福、鼓勵的話等，制作成印有集團(tuán)LOGO的冊子，附上一張感謝員工為公司作出的貢獻(xiàn)的卡片，作為紀(jì)念品。 5、司齡3年、5年、10年、15年、20年的禮品：搜集員工的工作照、生活照，上下級及同事的錄像片段，對其的祝福、鼓勵，以及其本人的成長歷程，所獲得的榮譽(yù)獎項等，制作成短片，刻錄成光盤，留作紀(jì)念。5年：金戒指10年：鉆石戒指pHR服務(wù)： 1、夢想之盒設(shè)計、制作 2、工作年限獎獎品

40、推薦 3、入職周年時間提醒 4、周年當(dāng)天郵件/短信發(fā)送 5、其他非貨幣獎勵推薦48卡耐基大師說：如果把我的工人帶走，把工廠留下，那么不久后工廠就會生滿雜草； 如果把我的工廠帶走，把我的員工留下，那么不久后我們就會擁有一個更好的工廠”。 類別 進(jìn)度活動介紹組織頻率責(zé)任單位/人員執(zhí)行時間目的執(zhí)行狀況學(xué)習(xí)、成長類干部培訓(xùn)班依據(jù)干部訓(xùn)練計劃，定期組織培訓(xùn)班每年兩期MT：各個培訓(xùn)班負(fù)責(zé)人每年兩期為員工提供學(xué)習(xí)、發(fā)展、晉升的機(jī)會；定期推薦、內(nèi)部招聘依據(jù)公司及制造處內(nèi)各部門的需求，推薦生產(chǎn)線優(yōu)秀員工應(yīng)征崗位不定時進(jìn)行MT：內(nèi)部招聘窗口；適時學(xué)歷提升組織公司員工通過各個途徑提升學(xué)歷MT：每周提升員工學(xué)歷水平，

41、同時提升制造處整體素質(zhì)；心理咨詢窗口心理學(xué)課程安排根據(jù)實際情況每月開發(fā)并講授心理學(xué)課程，如心態(tài)與成功、氣質(zhì)與性格、情緒與壓力等不定時進(jìn)行MT：6月份運(yùn)用心理學(xué)相關(guān)知識緩解壓力，提高心理彈性，完善人格。其他方式A、在休息室看板及公告欄粘貼心理學(xué)漫畫、心理學(xué)相關(guān)知識等；B、舉辦心理宣傳月（每年兩次）豐富員工的心理知識，舒緩員工的壓力心理咨詢計劃安排不定時與員工進(jìn)行交談每季度至少6例（每季度匯總一次）了解員工之所需，解決員工的問題，讓員工感受到溫暖并緩解員工壓力；播放心理學(xué)影片播放相關(guān)影片，緩解員工壓力不定時關(guān)愛員工系列方案（二）492. 員工關(guān)懷的重點(diǎn)對象 員工關(guān)懷的對象涵蓋企業(yè)內(nèi)所有員工，按照員工成長歷程和工作性質(zhì)等要求，將員工分為四部分，配合戰(zhàn)略績效實現(xiàn)的要求，分階段、分層次地對員工實施具有針對性和差異性的人文系列關(guān)懷。新新員員工工普普通通員員工工入司不足入司不足1年年長期在外長