巧用績效考核提高員工積極性(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上巧用績效考核提高員工積極性分享到：· · · · · ·· 怎樣通過提高員工工作的積極性？問題：我們公司是一家小型超市，現(xiàn)有人員近200名，近一年來公司業(yè)績不很理想，許多員工工作狀態(tài)不佳，經(jīng)常有顧客或同仁的投訴。為此我們曾經(jīng)用獎懲制度試圖規(guī)范員工的工作態(tài)度與積極性，但是效果不佳。根據(jù)這種現(xiàn)狀，想到用績效考核來規(guī)范?，F(xiàn)已擬做工資與績效掛鉤的工資模式（每月對員工進行考核），想通過量化考核指標(biāo)，指導(dǎo)員工更好的工作。公司所有職位加起來20多個，可負責(zé)行政人事就我一個人，而崗位職責(zé)都沒有，量化與考核工作量很大

2、，我覺得小公司做這么細的考核不太現(xiàn)實。請問專家我們公司的績效考核做還是不做，細還是粗？怎么做才可行呢？請指點。（提問者：lynn xin）解答：員工工作狀態(tài)不佳，或經(jīng)常有投訴的原因到底是什么呢？只有找出了根本原因，才能“對癥下藥”?！坝锚剳椭贫仍噲D規(guī)范員工的工作態(tài)度與積極性”是解決這個問題合適的“藥物”嗎？只有先解決好這兩個問題，才能談如何做好績效考核。關(guān)于績效考核，有三點建議。首先，績效考核從考核項目的內(nèi)容上來說，會分為兩類：一是結(jié)果導(dǎo)向為主的考核，一是行為導(dǎo)向的考核。對于超市的考核，由于其業(yè)務(wù)的服務(wù)型特征，應(yīng)該偏重于以行為考核為主，因此多一些對各崗位的行為規(guī)范的要求和考核是必要的。其次，無

3、論是量化考核還是定性考核，都要充分考慮數(shù)據(jù)的收集能否簡單方便。操作要點是，盡量讓考核數(shù)據(jù)的收集成為業(yè)務(wù)流程中的必要環(huán)節(jié)，這樣就不需要特別為了考核而收集某個數(shù)據(jù)了。比如對收銀員的收費出錯考核，與其給他一個出錯次數(shù)的考核指標(biāo)，還不如直接規(guī)定收費的“規(guī)定動作”和復(fù)核程序來得有效。至于說是否量化，做的粗還是細，應(yīng)該以是否有利于公司各部門質(zhì)量、效率、成本方面的改善為導(dǎo)向（這是績效管理最重要的目的），根據(jù)具體情況而定。另外，公司人事部門在考核中主要是起組織考核與體系維護方面的作用，更多的工作是靠各部門主管人員來做的，本公司只有20多個崗位，工作量上應(yīng)該可以忙過來的。績效指標(biāo)要年年變嗎？問題：HR在修改或制

4、定新的考核指標(biāo)時，往往針對的是目前某些人或公司中普遍存在的問題。強烈的針對性常常讓被考核者很敏感。這樣的做法對嗎？應(yīng)不應(yīng)該每年都修改指標(biāo)呢？（提問者：nn2005） 解答：既然是考核，為了避免目標(biāo)稀釋，不可能方方面面全都考，只可能考核關(guān)鍵績效指標(biāo)。一般而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)會從以下三個方面提取：一是工作的難點；二是占工作期絕大部分時間的重點工作（或該崗位的主要職責(zé)）；三是當(dāng)前的主要任務(wù)。這三方面指標(biāo)的提取都是有針對性的，但都是“對事”而不是“對人”。員工之所以會感覺是針對他個人，常常是績效考核的前期宣導(dǎo)工作沒有做到位，沒有讓員工真正了解績效考核的意義與作用。至于指標(biāo)是否需要每年都修改，就要看員工的

5、績效數(shù)據(jù)是否處于一個“統(tǒng)計管制狀態(tài)”之中。即，把員工的績效數(shù)據(jù)按時間維度畫成圖表，如果數(shù)據(jù)總是圍繞著某個值上下呈穩(wěn)定的波動狀態(tài)，就是處于統(tǒng)計管制狀態(tài)了。這時，意味著不良結(jié)果的所有特殊原因都已消除了，剩下的都是共同原因。在一個穩(wěn)定系統(tǒng)中的個人即使再努力也無法改善自己的績效，就好像一個力氣再大的人也無法把自己舉起來一樣；99%的事故都是共同原因造成的，而個人因素導(dǎo)致的事故只占1%。員工一些績效好，一些績效差，都是隨機因素造成的結(jié)果；調(diào)整指標(biāo)并輔以更大的獎勵與處罰也就沒有意義了，只會使士氣低落。這時，績效改善的責(zé)任落在了管理者身上，監(jiān)督工作應(yīng)集中在超出統(tǒng)計管制的員工身上，而不是績效差的員工，管理者要

6、力爭通過消除共同原因、降低變異以及改進流程來提升系統(tǒng)表現(xiàn)的平均值。而如果績效數(shù)據(jù)的表現(xiàn)未處于統(tǒng)計管制狀態(tài)之下，意味著未來的績效表現(xiàn)是無法預(yù)測的，許多特殊原因?qū)е铝瞬涣嫉目冃ЫY(jié)果。這時，有針對性的、定量的、以改善為導(dǎo)向的考核就非常有意義；同時，依據(jù)實際情況來調(diào)整指標(biāo)也才是可行的。 生產(chǎn)部門采用何種？問題：生產(chǎn)出成品的最后一環(huán)，即包裝車間的管理人員，采用哪種薪酬最能激勵人？一是層級工資，二是用績效考核得出單位產(chǎn)品的產(chǎn)量工資X他每月的總產(chǎn)量。還有更好的方法嗎?（提問者：真誠永恒）解答：一般來說，對于生產(chǎn)部門的基層管理人員，我們主張盡可能地采取與產(chǎn)量掛鉤的績效型薪酬模式。但是作為績效考核目標(biāo)來說，產(chǎn)量

7、不應(yīng)該是唯一的目標(biāo)，還應(yīng)該有質(zhì)量、成本等導(dǎo)向的其它目標(biāo)。至于一種模式是否具有激勵性，則不僅是取決于是用哪一種薪酬模式，而是取決于兩個條件：一、公司給該崗位提出的績效目標(biāo)是否合理（目標(biāo)是否符合：既不是輕松可以實現(xiàn)的目標(biāo)，也不是經(jīng)過很大的努力也不可能實現(xiàn)的目標(biāo)）。二、在實現(xiàn)績效后，員工獲得的薪酬是否讓員工感到公平。并購中人力資源如何整合？問題：最近，我發(fā)現(xiàn)中國許多企業(yè)都開始進行大規(guī)模的企業(yè)并購活動。但大多數(shù)都沒成功，原因主要是未處理好企業(yè)中的人的問題。請教您對現(xiàn)在企業(yè)并購中人力資源存在的問題及結(jié)合最近的并購案例談?wù)勏嚓P(guān)的策略。（提問者：jiushini84）解答：并購失敗的比例高，并購后不到位是一

8、個非常重要的因素。中國企業(yè)在并購過程中，在人力資源整合方面最容易出現(xiàn)企業(yè)核心人才的動蕩與流失問題。據(jù)P·普里切特和D·魯濱遜的調(diào)查，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。對人力資源整合的重視和發(fā)生問題的預(yù)見性不夠。為盡量規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，做好并購中的人力資源整合，主要應(yīng)做好以下幾個方面。一、事前：應(yīng)充分重視人力資源整合問題，而不僅是對資產(chǎn)、財務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心；應(yīng)對并購企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進行相關(guān)調(diào)研，并有預(yù)見性地制定出相應(yīng)的人力資源整合應(yīng)對計劃與詳細流程；必要時在充分溝通的基礎(chǔ)上，先行對并購企業(yè)進行人力資源方面的改革。二、事中：成立人力資源整合工作組織；做好人力資源政策的整合，穩(wěn)定企業(yè)的核心人才；與并購企業(yè)員工