推進(jìn)薪酬制改革構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系

1、創(chuàng)新彈性激勵(lì)模式 構(gòu)建市場(chǎng)化薪酬分配新體系的探索與實(shí)踐包頭北方創(chuàng)業(yè)股份有限公司主創(chuàng)人：公司總經(jīng)理、黨委書記李志亮摘 要本文以“市場(chǎng)化彈性薪酬體系”理念為導(dǎo)向，應(yīng)用國內(nèi)外先進(jìn)的職位分析、崗位評(píng)估、崗位歸級(jí)、薪酬制度體系、績效考核等薪酬設(shè)計(jì)工具，對(duì)公司薪酬分配制度進(jìn)行了全方位的、系統(tǒng)的優(yōu)化與創(chuàng)新。關(guān)鍵詞：彈性；激勵(lì)；市場(chǎng)化；薪酬體系；改革；創(chuàng)新 目 錄一、薪酬制度改革的背景1二、薪酬分配制度改革的指導(dǎo)思想和基本原則4三、分配制度改革基本情況6四、薪酬改革效果評(píng)價(jià)17包頭北方創(chuàng)業(yè)股份有限公司(以下簡稱公司)是國家火炬計(jì)劃高新技術(shù)企業(yè)和內(nèi)蒙古自治區(qū)高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)主要包括鐵路車輛，壓力容器，車輛

2、配件的研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及進(jìn)出口等業(yè)務(wù)，2004年公司實(shí)現(xiàn)A股上市。公司生產(chǎn)的鐵路貨車先后獲得“中國名牌產(chǎn)品”等多項(xiàng)殊榮及多項(xiàng)國家級(jí)專利，是國內(nèi)鐵路貨車制造行業(yè)采用新技術(shù)、新成果推廣基地，也是鐵道部確定的高速、重載整車和部件的試點(diǎn)企業(yè)之一。在公司經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)向好、勞動(dòng)生產(chǎn)率和技術(shù)裝備水平不斷提高、各項(xiàng)管理制度不斷完善的基礎(chǔ)上，2010年初，根據(jù)集團(tuán)公司提出的“市場(chǎng)化彈性薪酬體系”理念，公司進(jìn)行了薪酬分配制度改革并取得良好效果，是繼2003年公司工資制度改革以來又一次系統(tǒng)全面的制度創(chuàng)新，為全面提高公司管理效能、激發(fā)員工積極性、促進(jìn)公司持續(xù)又快又好發(fā)展發(fā)揮了重要作用。一、薪酬制度改革的背景（一

3、）原薪酬分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要2003年，公司進(jìn)行了以崗位績效薪酬制為主體的分配制度改革，徹底廢除了傳統(tǒng)的等級(jí)工資、按資歷取酬的落后分配制度。在一定時(shí)期內(nèi)，崗位績效薪酬制對(duì)激發(fā)員工的工作熱情，激活和穩(wěn)定骨干人員隊(duì)伍，對(duì)公司生產(chǎn)任務(wù)的完成和經(jīng)營效益的提升產(chǎn)生了積極的作用。然而，隨著公司幾年來的快速發(fā)展、對(duì)各類人才的需求變化，以及國內(nèi)、地區(qū)人才市場(chǎng)競(jìng)爭及薪酬水平的變化，原薪酬分配制度存在的弊端日益顯露出來，主要表現(xiàn)在：1、崗位類別過于寬泛，崗位工資水平偏低。在管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位只劃分了五個(gè)類別，月崗位工資210元390元之間，在技能崗位未進(jìn)行崗位分類，崗位工資統(tǒng)一按100元/月發(fā)放

4、，相對(duì)固定部分工資占工資收入的比例不足20%，職工缺乏心理安全感，崗位價(jià)值基本上沒有得到體現(xiàn)。2、崗位工資差距不足，崗位差異較小。在管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位相鄰兩個(gè)崗位的崗位工資平均級(jí)差只有45元，特別是技能崗位，不同崗位之間崗位工資沒有階差，還算不上真正的崗位績效工資，更談不上崗位激勵(lì)了。3、片面強(qiáng)調(diào)了同崗?fù)辏芰σ夭荒艿玫捷^好體現(xiàn)。同一崗位上的員工，客觀上也存在著能力大小、知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等方面的差異，但現(xiàn)行薪酬分配模式對(duì)能力要素的考核不到位。 4、崗位工資水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)，缺乏競(jìng)爭力。部分關(guān)鍵崗位員工收入低于市場(chǎng)價(jià)位，而一般性輔助崗位員工的收入?yún)s高于市場(chǎng)價(jià)位，導(dǎo)致公司部分核心

5、人才流失。5、員工積累貢獻(xiàn)（即體現(xiàn)員工在企業(yè)工作年限對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度）在工資中沒有體現(xiàn)。6、績效考核評(píng)價(jià)體系存在指標(biāo)不科學(xué)、評(píng)價(jià)方法落后，績效考核的正向激勵(lì)和反向督促作用漸趨弱化。原有績效考核評(píng)價(jià)體系中，對(duì)于技能人員過于強(qiáng)調(diào)數(shù)量、質(zhì)量，而成本、效益等方面的考核不足，對(duì)于管理和技術(shù)人員考核仍然沿用背靠背打分，德能勤績?nèi)轿豢己宿k法及量化指標(biāo)不足，績效考核與公司戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致考核流于形式。（二）公司可持續(xù)發(fā)展能力的增強(qiáng)為薪酬分配制度創(chuàng)新提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ) “十一五”期間，公司銷售收入平均增長速度達(dá)到22.34%，利潤平均增長速度達(dá)到60.03%，工業(yè)增加值平均增長速度達(dá)到32.55%

6、；特別是在2009年，公司克服國際金融危機(jī)不斷蔓延和整體行業(yè)市場(chǎng)下滑19%、價(jià)格下降13%等諸多不利因素，以“轉(zhuǎn)機(jī)強(qiáng)企”為主線，大力推進(jìn)市場(chǎng)運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新、合資合作，依然保持了規(guī)模和效益穩(wěn)步增長，全年主營業(yè)務(wù)收入同比增長15.6%；經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）同比提高20%?！笆晃濉逼陂g，公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，運(yùn)行質(zhì)量不斷提高，新產(chǎn)品研發(fā)投放市場(chǎng)的步伐明顯加快，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)，行業(yè)和市場(chǎng)地位進(jìn)一步鞏固和提升，經(jīng)營效益穩(wěn)步增長，為包括薪酬制度在內(nèi)的管理制度創(chuàng)新提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)保障。（三）公司各項(xiàng)管理制度的健全與完善為薪酬制度改革創(chuàng)新奠定了良好的制度平臺(tái)2009年公司建立完善了“目標(biāo)、責(zé)任、考核”三

7、大體系。大力推進(jìn)ERP項(xiàng)目建設(shè)，質(zhì)量體系、環(huán)境體系和現(xiàn)場(chǎng)管理都取得顯著進(jìn)步。同時(shí)推進(jìn)精細(xì)化管理，把“精細(xì)化、高效化”工藝流程引入生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，全面實(shí)施量化考核，提高了各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行力。公司人力資源管理體系也不斷發(fā)展完善（如積極推進(jìn)“三定”、“三崗”動(dòng)態(tài)管理），加快建立優(yōu)勝劣汰的選人用人機(jī)制，加大對(duì)不適應(yīng)發(fā)展要求的管理人員、營銷人員、研發(fā)人員的調(diào)整力度。上述管理制度的改進(jìn)完善和創(chuàng)新，不僅在制度基礎(chǔ)上為薪酬制度創(chuàng)新與順利實(shí)施奠定了良好的平臺(tái)，而且統(tǒng)一和提高了員工對(duì)“管理創(chuàng)新出效益”的認(rèn)識(shí)。（四）公司重視與職工參與成為分配制度改革創(chuàng)新成功的保證2010年3月公司在三屆二次職工代表大會(huì)上提

8、出了2010年經(jīng)營發(fā)展的重點(diǎn)工作和奮斗目標(biāo)，將“進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎(chǔ)，向管理要效益”和“關(guān)注職工生活、切實(shí)改善和提高職工生活質(zhì)量和收入水平”作為今年的重點(diǎn)工作。在薪酬改革過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)薪酬分配制度創(chuàng)新給予了高度關(guān)注與支持，廣大職工也提出了很多合理化建議、意見，職工代表、勞模先進(jìn)、技術(shù)帶頭人、班組長等參與了薪酬改革方案的討論和修訂，確保了薪酬制度改革方向正確、過程順暢。二、薪酬分配制度改革的指導(dǎo)思想和基本原則本次制度改革圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，立足于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)薪酬理念和大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和職工普遍反映的突出問題，其指導(dǎo)思想和基本原則如下： （一）指導(dǎo)思想圍繞公司“打造國際上

9、有影響力的軌道交通裝備制造企業(yè)”發(fā)展目標(biāo)，按照“企業(yè)發(fā)展，惠及于民”理念，堅(jiān)持“績效增、薪酬增，績效降、薪酬降”的分配導(dǎo)向，全面理順崗位及工資關(guān)系，大力推進(jìn)分配制度改革工作，構(gòu)建和完善以崗位績效薪酬制為主體的市場(chǎng)化彈性薪酬分配體系，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。（二）基本原則1、分配制度改革與三支人才隊(duì)伍建設(shè)相結(jié)合。通過崗位評(píng)價(jià)和“定崗、定編、定員”，進(jìn)一步理順各類人員的薪酬分配關(guān)系；2、分配制度改革與市場(chǎng)薪酬水平相結(jié)合。通過同行業(yè)、同地區(qū)各類人員薪酬水平的調(diào)研，確定重點(diǎn)向科研技術(shù)、生產(chǎn)一線關(guān)重崗位人員傾斜的有市場(chǎng)競(jìng)爭力的差別化薪酬分配模式；3、分配制度改革與創(chuàng)新績效考核相結(jié)合。建立“效益優(yōu)

10、先、市場(chǎng)導(dǎo)向”的年度掛鉤考核體系，根據(jù)公司各單位的不同特點(diǎn)，分別以利潤、增加值、成本、質(zhì)量、安全等指標(biāo)為主掛鉤指標(biāo)，實(shí)行個(gè)性化、差異化的考核，通過科學(xué)的考評(píng)與激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工收入與單位發(fā)展?fàn)顟B(tài)和本人貢獻(xiàn)雙掛鉤；4、分配制度改革與公司的生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合。薪酬增長不是簡單的普調(diào)，核心是通過各單位經(jīng)營業(yè)績的增長來拉動(dòng)薪酬的增長，通過轉(zhuǎn)變薪酬增長方式，讓業(yè)績好的單位及員工多增長，業(yè)績平平或較差的單位及員工少增長甚至不增長。三、分配制度改革基本情況本次薪酬制度改革是一次全方位的、系統(tǒng)的優(yōu)化與創(chuàng)新，包括崗位分類、薪酬制度和績效考核三大模塊，分為職位分析、崗位評(píng)估、崗位歸級(jí)、完善薪酬制度體系、改進(jìn)績效考核制度等

11、五大步驟。其中，職位分析、崗位評(píng)估是崗位歸級(jí)、完善薪酬制度的前提，而改進(jìn)績效考核制度是完善薪酬制度的必要配套環(huán)節(jié)。（一）開展職位分析，構(gòu)建高效、精干的人力資源崗位序列1、根據(jù)崗位工作的方法手段和性質(zhì)特點(diǎn)，將所有崗位劃分為績效序列（科研技術(shù)、營銷、職能管理人員、輔助生產(chǎn)人員）和計(jì)件序列（指基本生產(chǎn)工人）兩類。公司組織熟悉整體運(yùn)作和職責(zé)分工的中、高層管理人員組成評(píng)估小組按兩大崗位序列分別開展職位分析、崗位評(píng)價(jià)和崗位歸級(jí)工作。2、針對(duì)目前崗位設(shè)置不合理、個(gè)別崗位工作量不飽滿、一人兼數(shù)崗等現(xiàn)象，對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)相近的崗位進(jìn)行壓縮或合并。如原崗位設(shè)置中有綜合統(tǒng)計(jì)、文書檔案管理、網(wǎng)絡(luò)信息管理等，但這部

12、分崗位承擔(dān)的主要工作歸納起來就是本單位考勤、文書資料、公司OA網(wǎng)信息管理、工會(huì)、女工等日常性的事務(wù)，經(jīng)壓縮或合并其新崗位為綜合辦事員?？冃蛄袓徫挥稍瓉淼?02個(gè)壓縮到60個(gè)，計(jì)件序列由原來的30余個(gè)壓縮到28個(gè)。3、修訂崗位說明書、明確崗位職責(zé)和任職條件。一方面明確了崗位的主要職能、職責(zé)和工作內(nèi)容；另一方面明確了任職條件，從工齡、學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、能力等多方面，規(guī)定了崗位必備的任職資格條件。（二）開展崗位價(jià)值度評(píng)估和崗位歸級(jí)崗位評(píng)估工作組在使用國際通用的崗位評(píng)估工具的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效序列、計(jì)件序列的崗位性質(zhì)、崗位特點(diǎn)、崗位職責(zé)、工作內(nèi)容，經(jīng)過反復(fù)討論、職工代表認(rèn)可、公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，確定了

13、崗位評(píng)估要素，開始進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)和崗位歸級(jí)工作（具體崗位評(píng)價(jià)因素分別見表一、表二）?？冃蛄械膷徫辉u(píng)價(jià)主要由知識(shí)技能、崗位責(zé)任、工作強(qiáng)度等三大評(píng)估因素組成，每一項(xiàng)評(píng)估因素又包括若干項(xiàng)具體要素。評(píng)估工作小組根據(jù)崗位特點(diǎn)分別對(duì)不同要素賦予不同權(quán)重，績效序列崗位主要側(cè)重于崗位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營指標(biāo)、管理幅度等要素，將績效序列崗位級(jí)別由原來的五類擴(kuò)充為六類。計(jì)件序列的崗位評(píng)價(jià)主要由勞動(dòng)技能、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任等四大評(píng)估因素組成，每一項(xiàng)評(píng)估因素又包括若干項(xiàng)具體要素。評(píng)估工作小組根據(jù)崗位特點(diǎn)分別對(duì)不同要素賦予不同權(quán)重，計(jì)件序列崗位主要側(cè)重于崗位技能要求、崗位可勞動(dòng)條件等要素，將計(jì)件序列崗位級(jí)別設(shè)置為

14、五個(gè)類別。表一：績效序列崗位評(píng)價(jià)因素表評(píng)估因素具體要素所占權(quán)重備注知識(shí)技能1、知識(shí)和學(xué)歷102、工作經(jīng)驗(yàn)103、工作能力15崗位責(zé)任1、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)152、協(xié)調(diào)力53、經(jīng)營指標(biāo)15工作強(qiáng)度1、工作負(fù)荷152、管理幅度15表二：計(jì)件序列崗位評(píng)價(jià)因素表評(píng)估因素具體要素所占權(quán)重備注勞動(dòng)技能1、技術(shù)知識(shí)要求82、操作復(fù)雜程度83、一崗多能10勞動(dòng)條件1、工作場(chǎng)所是否苦臟累險(xiǎn)102、是否有毒有害崗位環(huán)境10勞動(dòng)強(qiáng)度1、工作時(shí)間、班次52、體力勞動(dòng)強(qiáng)度83、精神緊張程度84、本崗位服務(wù)年限5勞動(dòng)責(zé)任1、生產(chǎn)責(zé)任62、安全責(zé)任63、質(zhì)量責(zé)任64、設(shè)備責(zé)任55、現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任5（三）優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)、完善薪酬分配結(jié)構(gòu)通過增

15、加體現(xiàn)員工積累貢獻(xiàn)的年功薪酬單元（包含在基礎(chǔ)薪酬單元中）、加大固定工資的比重、拉大崗位薪酬差距、拉大績效工資系數(shù)階差等創(chuàng)新性的薪酬設(shè)計(jì)，進(jìn)一步完善了薪酬分配結(jié)構(gòu)，增加了薪酬分配的彈性。具體是：1、構(gòu)建新的三元結(jié)構(gòu)薪酬模式。公司對(duì)原有薪酬模式進(jìn)行整合、歸并，實(shí)行差別化的三元結(jié)構(gòu)薪酬分配模式。其中：對(duì)計(jì)件序列人員實(shí)行以計(jì)件薪酬為主體的三元計(jì)件薪酬模式，即計(jì)件序列人員薪酬=基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+計(jì)件薪酬；對(duì)績效序列人員實(shí)行以崗位績效工資為主體的三元薪酬模式，即績效序列人員薪酬=基礎(chǔ)薪酬+崗位薪酬+績效薪酬。調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)圖三所示： 圖三：三元工資結(jié)構(gòu)圖工資結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)薪酬+企業(yè)津貼崗位薪酬績效(計(jì)件)薪

16、酬固定部分活性部分2、改變基礎(chǔ)薪酬內(nèi)涵,設(shè)置年功薪酬。此次改革雖然保留了基礎(chǔ)薪酬單元，但取消原基礎(chǔ)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置了年功薪酬，保留原企業(yè)津貼的成分，二者合并后形成新的基礎(chǔ)薪酬。員工工齡每有一年增加10元年功薪酬，公司每年元月份對(duì)員工的年功薪酬進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整。3、拉大崗位薪酬級(jí)差，體現(xiàn)職工的崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)差異。本次改革，績效序列崗位從最低崗位到最高崗位崗位薪酬區(qū)間段設(shè)定為每月300800元；計(jì)件序列崗位從最低崗位到最高崗位崗位薪酬設(shè)定為每月100270元。具體見圖四：圖四：崗位薪酬級(jí)差改革前后對(duì)比示意圖4、提高薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分比重，使固定部分與活性部分薪酬保持一個(gè)合理的比例關(guān)系。通過薪酬制度改革，

17、績效序列人員固定部分（崗位薪酬+基礎(chǔ)薪酬）平均為821元，與改革前516元相比增長了59.11%，占全部收入的比例由22%增加到30%；計(jì)件序列人員固定部分（崗位薪酬+基礎(chǔ)薪酬）平均為538元，與改革前310元相比增長了73.55%，占全部收入的比例由15%增加到20%，具體見圖五：圖五 固定部分占收入比例改革前后對(duì)比5、拉大崗位系數(shù)階差，強(qiáng)化績效薪酬的激勵(lì)作用。本次改革，根據(jù)三元結(jié)構(gòu)薪酬模式，績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)值=當(dāng)月績效薪酬基數(shù)×崗位系數(shù)，通過拉大崗位系數(shù)階差，從而拉開了績效序列人員績效薪酬的差距，績效序列人員的崗位系數(shù)區(qū)間為0.51.2，以三類崗崗位系數(shù)0.9為基準(zhǔn)，根據(jù)技術(shù)含量、崗

18、位責(zé)任、工作強(qiáng)度等方面的崗位差異，不同崗位級(jí)別之間的崗位系數(shù)階差呈現(xiàn)遞增的趨勢(shì)，根據(jù)崗位系數(shù)核算出其績效薪酬在各崗位之間也呈現(xiàn)出遞增的趨勢(shì)。具體見圖六：圖六 崗位系數(shù)階差影響績效薪酬改革前后對(duì)比示意圖（四）、構(gòu)建富有彈性的市場(chǎng)化、差異化薪酬體系1、構(gòu)建市場(chǎng)化的薪酬分配模式，與勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌在薪酬分配體系設(shè)計(jì)過程中，公司對(duì)同行業(yè)、本地區(qū)各種崗位（特別是與公司部分關(guān)重崗位相同的崗位）的薪酬價(jià)位水平進(jìn)行了調(diào)研，以此為參照，根據(jù)公司薪酬管理思路、預(yù)算及薪酬支付能力，公司構(gòu)建了市場(chǎng)化的薪酬分配模式。公司緊缺的關(guān)重崗位人才的收入超過勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬價(jià)位平均水平10%以上，有較強(qiáng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和吸引力。一般崗位（

19、包括輔助性崗位）的收入高于或達(dá)到勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位，保持薪酬分配具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭力，吸引和穩(wěn)定公司發(fā)展所需人才。2、構(gòu)建差異化的薪酬分配制度體系本次改革后的公司薪酬分配制度，在三元結(jié)構(gòu)薪酬的主體薪酬模式基礎(chǔ)上，在統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則前提下，針對(duì)不同崗位和人員的勞動(dòng)特點(diǎn)實(shí)行差異化的薪酬制度。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員實(shí)行崗位績效工資制，執(zhí)行月工資加年度績效獎(jiǎng)勵(lì)的分配方式。公司統(tǒng)一制定經(jīng)營層副職、分廠和部門中層領(lǐng)導(dǎo)、科級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)人員月工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，并統(tǒng)一按月核定發(fā)放；年度績效獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)公司科級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)干部年度履職業(yè)績考核評(píng)價(jià)結(jié)果，確定其年度收入標(biāo)準(zhǔn)并經(jīng)考核后發(fā)放。對(duì)科研技術(shù)人員，實(shí)施了多層次、組合式的激勵(lì)政策。

20、為全面貫徹落實(shí)“科技領(lǐng)先、人才先行”的人才戰(zhàn)略，在本次薪酬制度改革過程中，公司對(duì)科技人員實(shí)行以下組合式激勵(lì)政策：一是對(duì)科研、技術(shù)崗位給予特殊政策，將科技崗位的崗位薪酬、績效薪酬分別比改革前提高105%、36.81%，突出對(duì)科技人員的崗位激勵(lì)力度，充分調(diào)動(dòng)科技人員工作積極性；二是出臺(tái)了新產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)與攻關(guān)項(xiàng)目技術(shù)提成獎(jiǎng)勵(lì)制，明確目標(biāo)、責(zé)任、進(jìn)度、項(xiàng)目獎(jiǎng)?lì)~度，待項(xiàng)目完成后，視貢獻(xiàn)大小給予項(xiàng)目組成員一定比例的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)；三是按照公司建設(shè)職業(yè)化高素質(zhì)人才的要求，嚴(yán)格帶頭人、專家評(píng)聘制度，建立健全集團(tuán)公司級(jí)、公司級(jí)、單位級(jí)三級(jí)帶頭人管理體系，分別給予津貼標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)技能人員，實(shí)施了多樣化、多層次的激勵(lì)模

21、式。一是在工資分配政策上，向生產(chǎn)一線關(guān)重崗位技能人員傾斜，技能人員的崗位薪酬、計(jì)件單價(jià)分別比改革前提高120%、34.72%；二是實(shí)行計(jì)件工資，對(duì)于適合計(jì)件條件的崗位，全部實(shí)行計(jì)件工資制，計(jì)件工資按完成合格品數(shù)量計(jì)算，上不封頂下不保底，目前，公司對(duì)車輛廠基本生產(chǎn)人員、配件廠基本生產(chǎn)人員、倉儲(chǔ)配送中心搬運(yùn)工、質(zhì)量管理部探傷工實(shí)行了計(jì)件工資制；三是在技能崗位建立三級(jí)技能帶頭人管理體系，提高帶頭人津貼標(biāo)準(zhǔn)，在公司內(nèi)營造出“尊重勞動(dòng)、尊重技能”的良好氛圍。對(duì)管理人員，公司通過多層次的激勵(lì)和考核調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。一是通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)提高收入水平，將管理人員的崗位薪酬、績效薪酬分別比改革前提高69%、

22、29.8%；二是強(qiáng)化績效考核，以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容建立動(dòng)態(tài)考核體系，重點(diǎn)考核管理水平、管理創(chuàng)新、服務(wù)意識(shí)、協(xié)作精神，通過百分制考核和采取強(qiáng)制分布的方式，將評(píng)價(jià)考核結(jié)果直接與績效薪酬掛鉤，確保10%到15%員工的績效薪酬高于平均績效20%以上，10%左右員工的績效薪酬低于平均績效20%以上。對(duì)銷售人員，實(shí)行銷售業(yè)績掛鉤考核分配制。根據(jù)公司鐵路車輛行業(yè)非完全市場(chǎng)競(jìng)爭的特點(diǎn)，將團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績和個(gè)人銷售業(yè)績考核相結(jié)合，實(shí)行銷售業(yè)績掛鉤考核分配制，根據(jù)年度鐵道部行檢成績、銷售合同簽訂、貨款回收、售后服務(wù)等各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，核定每個(gè)銷售人員的收入水平，并在年終進(jìn)行兌現(xiàn)，最大限度地激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢(shì)

23、，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。（五）完善績效考核機(jī)制，強(qiáng)化薪酬分配管理監(jiān)控2010年公司堅(jiān)持共性考核與個(gè)性考核相結(jié)合，堅(jiān)持整體導(dǎo)向與分類導(dǎo)向相結(jié)合，堅(jiān)持結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合，進(jìn)一步健全完善目標(biāo)、責(zé)任和考核評(píng)價(jià)體系，根據(jù)公司2010年經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃，制定了2010年綜合績效考核評(píng)價(jià)辦法，體現(xiàn)出如下特點(diǎn)：1、在考核方式上，采取“總體目標(biāo)定位，縱向突出增量激勵(lì)、橫向?qū)?biāo)市場(chǎng)目標(biāo)”的考核方式，建立市場(chǎng)化的績效考核評(píng)價(jià)體系，采用“三維比較法”，縱向與目標(biāo)值、上年值比較，橫向與對(duì)標(biāo)目標(biāo)進(jìn)行比較，找準(zhǔn)自身定位，促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量提高；2、在指標(biāo)設(shè)置上，提高經(jīng)營運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)（如利潤、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增加值等考核指標(biāo)）的權(quán)重

24、系數(shù)，降低經(jīng)營規(guī)模指標(biāo)（如銷售收入、應(yīng)收賬款、存貨、成本費(fèi)用等考核指標(biāo)）的權(quán)重系數(shù)，體現(xiàn)“好”字當(dāng)先，突出體現(xiàn)“兩匹配”、“兩協(xié)調(diào)”和“兩高于”原則；3、在責(zé)任落實(shí)和兌現(xiàn)方面，根據(jù)公司各種經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，將單位考核和個(gè)人考核相結(jié)合，綜合考核與專項(xiàng)考核相結(jié)合，短期（月份）考核與中長期（季度、年度）考核相結(jié)合，正向考核（向上至下的考核）和逆向考核（向下對(duì)上的考核）相結(jié)合，問題整改和責(zé)任兌現(xiàn)相結(jié)合，并按照考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)相應(yīng)的績效工資，突出體現(xiàn)職工收入隨崗位責(zé)任大小和個(gè)人績效考核結(jié)果“能多能少”的靈活分配機(jī)制。（六）建立與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤的薪酬總量決定機(jī)制按照2010年公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，如果各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營承包指標(biāo)全面完成，根據(jù)年度薪酬預(yù)算，公司的薪酬總量在2009年基礎(chǔ)上增長15%。在此基礎(chǔ)上，公司制定了以“效益優(yōu)先、市場(chǎng)導(dǎo)向”為考核內(nèi)容的年度薪酬總量掛鉤辦法，初步建立了與各單位經(jīng)營承包指標(biāo)體系相對(duì)應(yīng)的工資總量調(diào)控機(jī)制，薪酬總量與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)動(dòng)，經(jīng)營承包指標(biāo)完成，薪酬總量就按預(yù)算發(fā)放，經(jīng)營承包指標(biāo)完成的不好，薪酬總量就按相應(yīng)的掛鉤指標(biāo)進(jìn)行扣減，促進(jìn)了各單位生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)、不斷、健康發(fā)展，員工收入水平也得到平穩(wěn)較快增長。四、薪酬改革效果評(píng)價(jià)新的薪酬分配制度從2010年4月開始執(zhí)行，迄今6個(gè)月，已經(jīng)取得了初步成效：1