寧波公司人力資源規(guī)劃預(yù)案

1、1 / 56寧波永信汽車部件制造有限公司人力資源規(guī)劃方案2 / 56目錄第一章人力資源治理綜述第二章人-2力資源規(guī)劃編寫講明3 / 56-4第三章人力資源基礎(chǔ)建設(shè)-5第四章人才招聘-8第五章人才培養(yǎng)-10第六章薪酬結(jié)構(gòu)-12第七章人員考核-14第八章離職處理-174 / 56第九章人力資源審計(jì)-18第十章緊急應(yīng)變方案-22第十一章五年規(guī)劃-25第十二章結(jié)語-25附件一職員手冊附件二崗位講明及任職要求附件三職員花名冊附件四治理人員檔案一覽表附件五人力資源部總結(jié)報(bào)告附件六人力資源部工作打算附件七人力資源部2010年度工作目標(biāo)附件八 人力資源部預(yù)算附件九 企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃5 / 56第一章人力資源治

2、理綜述企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個(gè)企業(yè)進(jìn)展的勞動者能力的總稱，它是一 種重要的資源，其重要性不亞于設(shè)備或資金投資，因此，它的投資回報(bào)也將遠(yuǎn) 高于設(shè)備投資回報(bào)，只要你能妥善運(yùn)用這筆投資。人力資源是一個(gè)公司得以維 持、進(jìn)展的重要資源，人力資源治理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部 份，它已不再局限于傳統(tǒng)的人事考勤、檔案治理等人事治理工作，也不再是僅 涉及到人事部門的情況，而應(yīng)是公司全體治理者共同關(guān)注的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作。傳統(tǒng)的人事治理，是以“事”為中心，而不是以“人”為中心的治理；傳 統(tǒng)的人事工作，僅限于職員考勤、招聘、檔案治理等簡單的事務(wù)性工作，而與 公司長期進(jìn)展規(guī)劃、重大決策均無關(guān)聯(lián)。傳統(tǒng)的人

3、事治理思想，認(rèn)為人事治理 是只有投入沒有產(chǎn)出的工作，應(yīng)盡量減少人事治理開支，對人才的流失、職員 的異動均不加以重視，更有許多企業(yè)高層主管認(rèn)為，現(xiàn)在失業(yè)人口日益增多， 不管什么職員離職，均能以更低的代價(jià)招到新人。傳統(tǒng)的人事治理思想，把招 人、人員安排、人事變動看成是一種權(quán)力，認(rèn)為人事部門擁有相當(dāng)大的權(quán)力而 不用負(fù)什么責(zé)任。但隨著國際競爭的加劇，企業(yè)之間在全方位發(fā)生了激烈的競爭，人才的爭 奪亦愈演愈烈，人才流淌日趨頻繁，如何以最低的代價(jià)招募到最合適的人才， 如何穩(wěn)定公司現(xiàn)有的人才隊(duì)伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個(gè)人都 能盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，已成為任何企業(yè)都不得不正視的問題。怎么講，現(xiàn) 代

4、社會富余的是勞動力，而不是人才。而*這6 / 56幾年過于頻繁的人才招聘、人員 異動的歷史以及缺少人才儲備的現(xiàn)實(shí)，也驗(yàn)證了這一點(diǎn)。要全面提升*的人力資源治理水平，從全然上提高*全體職員的綜合素養(yǎng)， 讓每一位職員都成為公司的利潤增長點(diǎn)，讓人才隊(duì)伍成為公司的核心競爭力， 不是人力資源部門一個(gè)部門的努力就能實(shí)現(xiàn)的，需要集團(tuán)、各子公司的高層領(lǐng) 導(dǎo)及各級干部達(dá)成共識，共同努力。首先，治理層要在意識上形成以下三個(gè)觀念： 資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項(xiàng)投資，這種投資不但能不斷產(chǎn)生 豐厚的回報(bào)，而且比投資設(shè)備、購買技術(shù)所得到的回報(bào)率更高。特不 是公司的高管，在做治理決策時(shí)，對人力投入持何種觀念，將直

5、接阻 礙到公司整體的人才布局與人員層次。戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源治理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目 標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源治理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作；高層 決策者在制訂企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)，亦應(yīng)同步考慮以后進(jìn)展所需要的人力 配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需。全局觀：不論是人力資源部，依舊其它部門，都會被圍繞“人”的系列問題所包圍，人力資源的治理是全體治理者的職責(zé)。人力資源治理的大部分工作，如工作分析、對職員的績效考核、激勵(lì)等，差不多上通過各部門完成的，人力資源部要緊起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的情況，都推給人力資源部處理的舊觀念相較傳統(tǒng)的人事工作，人力資源治理工作也在不斷

6、增加新的內(nèi)容：1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制 在公司內(nèi)定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓職員與治理7 / 56者之間全面、 坦誠地進(jìn)行雙向溝通；推行述職制度，定期讓職員與越級主管面談，以幸免因個(gè)不治理人員致使 人才長期被壓制；在公司內(nèi)設(shè)立意見箱或制定改善提案獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓舞職員多提意見和建議，并對切實(shí)可行的好意見予以重獎(jiǎng)?？傊?，人力資源治理應(yīng)著眼于使領(lǐng)導(dǎo)與職員之間不再只是一種單純的領(lǐng)導(dǎo) 與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而要形成一種全新的伙伴式關(guān)系，以共同營造一種民主、進(jìn)取、 合作的健康氛圍。2、改善激勵(lì)機(jī)制人才流失的一個(gè)專門重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵(lì)。談到激勵(lì)，許多治理人員立即想到用鈔票、用高薪來留住人才。的確，高 薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵(lì)、成就感、認(rèn)同感才是留 住人才的重要因素，特不是關(guān)于高級人才，