組織職能概述

1、第六章 組織職能概述 第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容第二節(jié) 管理寬度與組織層次第三節(jié) 組織中的職位設計第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容一、組織職能的含義及過程一組織職能的含義管理的組織organizing職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。分工與合作，這是管理的組織職能的兩大主題。組織職能的目的就是要設計和維持一種有助于進行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)。 第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)表達了組織各局部的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。 第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容二組織職能

2、的過程職位設計劃分局部職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容二、組織的兩類根本特征二、組織的兩類根本特征一結(jié)構(gòu)性特征一結(jié)構(gòu)性特征Structural DimensionsStructural Dimensions結(jié)構(gòu)性特征包括正規(guī)化、專門化、標準化、結(jié)構(gòu)性特征包括正規(guī)化、專門化、標準化、職權(quán)構(gòu)造、復雜性、集權(quán)化、專業(yè)化和人職權(quán)構(gòu)造、復雜性、集權(quán)化、專業(yè)化和人員構(gòu)成這八個方面。員構(gòu)成這八個方面。二背景性特征二背景性特征Contextual DimensionsContextual Dimensions背景性特征包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)、背景性特征包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)

3、、環(huán)境、目標與戰(zhàn)略以及文化這五個方面。環(huán)境、目標與戰(zhàn)略以及文化這五個方面。 第二節(jié) 管理寬度與組織層次一、管理寬度管理幅度一、管理寬度管理幅度每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理幅度。是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理幅度。韓信用兵，多多益善韓信用兵，多多益善據(jù)據(jù)? ?史記史記? ?和和? ?漢書漢書? ?記載，韓信，淮陰今記載，韓信，淮陰今江蘇清江西南人，善于帶兵打仗。劉邦從實江蘇清江西南人，善于帶兵打仗。劉邦從實戰(zhàn)中加深了對韓信的認識，經(jīng)常同韓信探討帶戰(zhàn)中加深了對韓信的認識，經(jīng)常同韓信探討帶兵打仗策略，同

4、時評論諸位將軍帶兵能力。一兵打仗策略，同時評論諸位將軍帶兵能力。一次劉邦問韓信：次劉邦問韓信：“如我能將幾何？信曰：如我能將幾何？信曰：“陛下不過能將十萬。上曰：陛下不過能將十萬。上曰：“于君如何？于君如何？曰：曰：“臣多多益善耳。高祖笑道：臣多多益善耳。高祖笑道：“既然既然你那么會用兵，為何還被我抓??？韓信答曰：你那么會用兵，為何還被我抓住？韓信答曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下擒也。且陛下所謂天授，非人力也。陛下擒也。且陛下所謂天授，非人力也。 ? ?史記史記淮陰侯列傳淮陰侯列傳? ?。 第二節(jié) 管理寬度與組織層次二、管理層次二、管理層

5、次管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。記筆記記筆記一管理層次的影響因素一管理層次的影響因素組織的規(guī)模組織的規(guī)模技術(shù)的影響技術(shù)的影響管理幅度的影響管理幅度的影響二組織層次的副作用二組織層次的副作用層次多意味著費用也多層次多意味著費用也多層次的增加加大了溝通的難度和復雜性層次的增加加大了溝通的難度和復雜性眾多的部門和層次使得方案和控制活動更為復雜眾多的部門和層次使得方案和控制活動更為復雜三減少管理層次的好處三減少管理層次的好處1.1.可以減少管理人員，節(jié)約管理費用；可以減少管理人員，節(jié)約管理費用；2.2.加快信息溝通，減少信息傳遞

6、中的遺漏和加快信息溝通，減少信息傳遞中的遺漏和失真，有助于提高管理工作效率；失真，有助于提高管理工作效率；3.3.上下級直接接觸，增進共識，消除隔膜，上下級直接接觸，增進共識，消除隔膜，加強指導，提高領導工作的有效性；加強指導，提高領導工作的有效性；4.4.有利于擴大下屬的管理權(quán)限，調(diào)動下屬人有利于擴大下屬的管理權(quán)限，調(diào)動下屬人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高其管理能力和管理水平。其管理能力和管理水平。5.5.可以克服機構(gòu)龐雜、人浮于事、公文旅行、可以克服機構(gòu)龐雜、人浮于事、公文旅行、文件過多、官僚主義等機關(guān)過多綜合癥。文件過多、官僚主義等機關(guān)過多綜合癥

7、。第二節(jié) 管理寬度與組織層次三、管理寬度與管理層次的關(guān)系三、管理寬度與管理層次的關(guān)系反向關(guān)系反向關(guān)系第二節(jié) 管理寬度與組織層次 一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢，扁平型結(jié)構(gòu)被認為比較靈活，容易適應環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。 扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 管理寬度與組織層次四、管理寬度是一個權(quán)變因素四、管理寬度是一個權(quán)變因素多年來，許多學者和管理者對管理寬度這一多年來，許多學者和管理者對管理寬度這一問題進行了研究。早期的人們試圖尋求一問題進行了研究。早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最正確管理寬度值。個廣

8、泛適用的最正確管理寬度值。但現(xiàn)在一般認為這種普遍最正確的管理寬度但現(xiàn)在一般認為這種普遍最正確的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上確實是有限度的，但具體的人數(shù)在客觀上確實是有限度的，但具體的人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。作用。 第二節(jié) 管理寬度與組織層次五、影響管理寬度的各種因素五、影響管理寬度的各種因素上下級雙方的素質(zhì)與能力上下級雙方的素質(zhì)與能力方案的完善程度方案的完善程度面臨變化的劇烈程度面臨變化的劇烈程度授權(quán)的情況授權(quán)的情況溝通的手段和方法溝通的手段和方法面對問題的種類面對問題的種類個

9、別接觸的必要程度個別接觸的必要程度其他因素其他因素 美國洛克希德公司定量分析方法系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的管理幅度，基于對七個方面的因素的考慮：1地點相近性；2職能相似性；3職能復雜性；4直接監(jiān)督的需要程度；5督導性協(xié)調(diào)的需要程度；6方案；7助手配備情況。通過對前六個因素劃分等級并設置相應的點值，如表1所示，可以相加獲得主管人員的監(jiān)督和控制指數(shù)。按助手配備情況，可以得到修正系數(shù)如下：配有直接助手時，修正系數(shù)為0.7；配有負責行政、方案的助手時，修正系數(shù)為0.75-0.85；配有4位助手時，修正系數(shù)為0.4。監(jiān)督和控制指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負擔已為助理人員所減輕，所以可以相應在擴大管

10、理幅度。對照表1可得出其管理幅度建議數(shù)。進一步按助手配備情況加強修正，即可求出該主管人員的管理幅度。表表1影響管理幅度的因素分級表影響管理幅度的因素分級表 影響因素各因素的點值地點相近性完全在一起在同一辦公樓在同單位的不同辦公樓在同地區(qū)的不同辦公樓在不同的地區(qū)12345職能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同12345職能復雜性簡單重復例行性稍具復雜性復雜多變高度復雜多變246810直接監(jiān)督需要程度監(jiān)督訓練輕松有限的監(jiān)督定期性監(jiān)督經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督經(jīng)常緊密監(jiān)督3691215督導協(xié)調(diào)需要程度與別人工作不關(guān)聯(lián)與別人工作有一定關(guān)聯(lián)適度、易控的關(guān)聯(lián)相當密切的關(guān)聯(lián)相互接觸面廣且情況多變246812計劃與

11、決策工作量范圍與復雜性很小范圍與復雜性有限范圍與復雜性較廣在政策引導下需努力訂計劃沒有方向引導，需隨機擬訂計劃246810表表2管理幅度建議表管理幅度建議表 監(jiān)督與控制指數(shù)管理幅度建議數(shù)40-424-537-304-634-364-731-335-828-306-925-277-1022-248-1119-219-12例如，某個配有直接助手一名例如，某個配有直接助手一名的領導，他的七項因素的合計的領導，他的七項因素的合計得出的得出的“監(jiān)督和控制指數(shù)為監(jiān)督和控制指數(shù)為40，其對應的管理幅度建議數(shù)，其對應的管理幅度建議數(shù)是是4。而配備一名直接助手的修。而配備一名直接助手的修正系數(shù)是正系數(shù)是0.7，

12、那么，那么“修正后的修正后的監(jiān)督和控制指數(shù)為監(jiān)督和控制指數(shù)為40*0.728，其對應的管理幅度建議數(shù)，其對應的管理幅度建議數(shù)是是6。由此，可以看出，領導助。由此，可以看出，領導助手的配備，有助于領導管理幅手的配備，有助于領導管理幅度的加大。度的加大。課堂練習：某個配有課堂練習：某個配有4個助手的領導，他的七項因素的合計個助手的領導，他的七項因素的合計得出的得出的“監(jiān)督和控制指數(shù)為監(jiān)督和控制指數(shù)為50，求他的管理幅度是多少？，求他的管理幅度是多少？第三節(jié) 組織中的職位設計一、職位設計的含義和演化一職位設計的含義：職位設計就是將假設干工作任務tasks組合起來構(gòu)成一項完整的職位job。 第三節(jié) 組

13、織中的職位設計一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征：具有明確而且能夠檢驗的目標，這是一個職位之所以存在的理由；具有明確的職責，也就是必須清楚該職位所承擔的任務或活動；具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實現(xiàn)其目標。第三節(jié) 組織中的職位設計二職位設計的演化專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設備減少培訓需求擴大勞動者的來源降低勞動本錢 第三節(jié) 組織中的職位設計過度分工的負面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)本錢上升，影響了總的效率和質(zhì)量。 效率專業(yè)化分工的程度第三節(jié) 組織中的職位設計這是為

14、了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。它主張通過把假設干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。第三節(jié) 組織中的職位設計職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。如在倉庫工作的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、盤點等多項職位上定期輪換。這樣有利于促進員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺。有些企業(yè)在中、低層的管理職位上進行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和鼓勵管理人員。 第三節(jié) 組織中的職位設計職位豐富化設計，就是要將局部管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進度等等。職位擴

15、大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化那么是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。第三節(jié) 組織中的職位設計當職位設計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊Work team。近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。 第三節(jié) 組織中的職位設計二、職位特征模型二、職位特征模型沒有放之四海而皆準的最好的職位設計。沒有放之四海而皆準的最好的職位設計。理查德理查德哈克曼哈克曼J.Richard HackmanJ.Richard Hackman和格和格萊戈萊戈奧海姆

16、奧海姆Greg R. OldhamGreg R. Oldham所提出的所提出的職位特征模型職位特征模型job characteristics job characteristics modelmodel頗有指導意義。頗有指導意義。 第三節(jié) 組織中的職位設計MPS=(技能的多樣性+任務的完整性+任務的重要性)/3*自主性 * 績效的反響MPS=motivation potential scores鼓勵潛力分數(shù)：該指標是衡量一個職位本身對人們的鼓勵程度。第三節(jié) 組織中的職位設計職位特征上下舉例：職位特征上下舉例：1、工作的技術(shù)含量、工作的技術(shù)含量 / 多樣性多樣性 高：小型汽車修理廠的所有者和經(jīng)營

17、者。高：小型汽車修理廠的所有者和經(jīng)營者。 低：汽車制造公司裝配線上的工人。低：汽車制造公司裝配線上的工人。2、工作完整性、工作完整性 / 同一性同一性 高：個體裁縫店的裁縫。高：個體裁縫店的裁縫。 低：服裝廠流水線的工人。低：服裝廠流水線的工人。3、工作重要性、工作重要性 高：醫(yī)院里危重病房的護理人員。高：醫(yī)院里危重病房的護理人員。 低：醫(yī)院里擦地板的人員。低：醫(yī)院里擦地板的人員。4、工作自主性、工作自主性 高：推銷員。高：推銷員。 低：超市收銀員。低：超市收銀員。5、工作反響、工作反響 高：電子產(chǎn)品工廠中進行電子元器件安裝，然后進行檢測了高：電子產(chǎn)品工廠中進行電子元器件安裝，然后進行檢測了解

18、其性能的工人。解其性能的工人。 低：電子產(chǎn)品工廠中進行電子元器件安裝，然后將產(chǎn)品交給低：電子產(chǎn)品工廠中進行電子元器件安裝，然后將產(chǎn)品交給檢驗員進行檢測的工人。檢驗員進行檢測的工人。工作特性與員工工作時心理狀態(tài)和工作結(jié)果的關(guān)系工作特性與員工工作時心理狀態(tài)和工作結(jié)果的關(guān)系1、如果一個職位的工作內(nèi)容需要多種技能才能完成，而且、如果一個職位的工作內(nèi)容需要多種技能才能完成，而且所有完成的是一個完整的工作過程，同時這個工作任務非所有完成的是一個完整的工作過程，同時這個工作任務非常重要，那么任職者就會感到這個工作很有意義。常重要，那么任職者就會感到這個工作很有意義。 那些具有自主性的職位，也就是自由度和獨立性較高的職那些具有自主性的職位，也就是自由度和獨立性較高的職位，會使任職者體驗到個人的責任感。位，會使任職者體驗到個人的責任感。 如果一個工作能夠及時給員工以反響，員工就能知道自己如果一個工作能夠及時給員工以反響，員工就能知道自己的工作結(jié)果怎么樣。的工作結(jié)果怎么樣。2、當一個任職者出現(xiàn)這、當一個任職者出現(xiàn)這3種心理狀態(tài)時，即體驗