績(jī)效管理 山東魯能案例——流行管理詞匯

1、績(jī)效管理(山東魯能)案例案例一：績(jī)效管理在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用及實(shí)踐方法1、山東魯能軟件有限公司簡(jiǎn)介 山東魯能軟件有限公司是魯能集團(tuán)投資組建的專業(yè)從事電力應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)集成和軟件出口加工的高新技術(shù)企業(yè)，是國(guó)家軟件產(chǎn)業(yè)基地齊魯軟件園的骨干企業(yè)之一。 該公司采用企業(yè)、高?？蒲性核?、用戶三方合作研發(fā)的方式，先后推出了“設(shè)備資產(chǎn)管理系統(tǒng)”、“人力資源管理系統(tǒng)”、“竟價(jià)上網(wǎng)輔助決策系統(tǒng)”、“實(shí)時(shí)信息管理系統(tǒng)”、“狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)”等多個(gè)處于國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平的信息技術(shù)產(chǎn)品，并以此為基礎(chǔ)圍繞電力行業(yè)信息化建設(shè)形成了電力企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)、廠級(jí)監(jiān)控信息系統(tǒng)(SIS)兩大核心產(chǎn)品和電力企業(yè)

2、信息一體化集成解決方案。公司先后承擔(dān)了原國(guó)電公司大型火電機(jī)組遠(yuǎn)程診斷、狀態(tài)檢修等多個(gè)重點(diǎn)科研攻關(guān)項(xiàng)目，總承擔(dān)了山東電力廣域網(wǎng)(全省)、山東電力客戶服務(wù)中心系統(tǒng)(全省)、華電集團(tuán)(山國(guó)電)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成、日照電廠、石橫電廠、鄒縣電廠、黃臺(tái)電廠、萊城電廠等大型發(fā)電企業(yè)的信息化建設(shè)以及廣西、云南、貴州、東北等電力集團(tuán)人力資源管理策劃與信息化建設(shè)等重點(diǎn)工程項(xiàng)目，為我國(guó)電力企業(yè)信息化建設(shè)做出了突出的貢獻(xiàn)，并在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了巨大的影響。 隨著電力體制改革，兩大電網(wǎng)與五大發(fā)電公司全部組建完畢，新的管理模式逐步形成，隨之而來(lái)的信息化建設(shè)浪潮已經(jīng)涌動(dòng)，同時(shí)電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)的變化打破了社會(huì)其它IT企業(yè)進(jìn)入電力系統(tǒng)的

3、壁壘，競(jìng)爭(zhēng)加??；再者，兩大電網(wǎng)五大發(fā)電公司組建所帶來(lái)的隸屬關(guān)系變化，直接導(dǎo)致兩方面的結(jié)果：一是項(xiàng)目審批、行政支配權(quán)的變化，特別是原先有自主權(quán)的一些地方發(fā)電企業(yè)的審批權(quán)上移；另外，企業(yè)成本效益意識(shí)逐漸增強(qiáng)，更加注重投入與產(chǎn)出比。 綜合以上因素，該公司的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，電力體制改革對(duì)公司實(shí)力提出了更高的要求，公司的發(fā)展將更加困難，首先基層用戶的項(xiàng)目運(yùn)作因決策權(quán)上移及成本控制的加強(qiáng)，使軟件類項(xiàng)目的審批更加嚴(yán)格，用戶對(duì)產(chǎn)品的要求越來(lái)越高；其次，項(xiàng)目運(yùn)作所針對(duì)的客戶層次越來(lái)越高，對(duì)市場(chǎng)人員的水平和能力、市場(chǎng)投入、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等條件的要求會(huì)更加苛刻，直接考驗(yàn)一個(gè)公司的綜合實(shí)力，加上外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)情的沖擊

4、，今后公司的發(fā)展將步入一個(gè)真正的市場(chǎng)化時(shí)期。 面對(duì)當(dāng)前形勢(shì)，公司管理人員大膽引進(jìn)了項(xiàng)目管理的辦法，并在項(xiàng)目管理的實(shí)踐中根據(jù)實(shí)際操作需要探索性地實(shí)施了績(jī)效管理。 2、績(jī)效管理在魯能軟件項(xiàng)目管理實(shí)踐中的應(yīng)用 2008年10月，魯能軟件公司與某電廠簽訂了發(fā)電廠企業(yè)資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目協(xié)議，規(guī)定魯能軟件公司為其開(kāi)發(fā)電廠企業(yè)資源管理應(yīng)用軟件，該系統(tǒng)包括企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)，人力資源管理(HRM)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)及商業(yè)化運(yùn)營(yíng)、以及應(yīng)用于全廠的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)分析四個(gè)分系統(tǒng)及財(cái)務(wù)接口，系統(tǒng)必須用基于WEB框架的開(kāi)發(fā)工具進(jìn)行開(kāi)發(fā)，即對(duì)所有原c/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)平臺(tái)，總造價(jià)280萬(wàn)，該項(xiàng)目規(guī)定在2008年8月份完成系統(tǒng)的安裝

5、調(diào)試及功能驗(yàn)收，到目前為止，EAM、HRM與商業(yè)化運(yùn)營(yíng)均進(jìn)行了基于BaseClass類庫(kù)的原型開(kāi)發(fā)，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)層適應(yīng)性定制。接到項(xiàng)目后魯能軟件公司很快成立了發(fā)電廠企業(yè)資源管理項(xiàng)目組，人員來(lái)自EAM產(chǎn)品部(3人)、人力資源產(chǎn)品部(3人)、管理信息技術(shù)部(2人)、商業(yè)化運(yùn)營(yíng)部(2人)，制定了項(xiàng)目計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定的發(fā)電廠企業(yè)資源管理項(xiàng)目組績(jī)效管理計(jì)劃，管理權(quán)歸項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目績(jī)效管理實(shí)施的過(guò)程中，魯能軟件公司采用以下的方法與步驟： (1)以合同為基準(zhǔn)。以項(xiàng)目計(jì)劃為指導(dǎo)。進(jìn)行項(xiàng)目工作任務(wù)分解首先，以合同為基準(zhǔn)，結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃，魯能軟件進(jìn)行了WPS任務(wù)分解，建立了任務(wù)分解表和項(xiàng)目甘特圖(圖略)，

6、將項(xiàng)目整體工作細(xì)分解為具體的工作，工作分解的原則是越細(xì)越好，對(duì)承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任人采用如下的工作任務(wù)分解表(以人力資源分系統(tǒng)的薪酬管理為例)，如表1。 任務(wù)分解表基本定義了績(jī)效管理過(guò)程中的基本工作任務(wù)，項(xiàng)目組對(duì)所有項(xiàng)目成員的任務(wù)進(jìn)行匯總，連同項(xiàng)目質(zhì)量保證書一起構(gòu)成項(xiàng)目績(jī)效實(shí)施的基礎(chǔ)。 同時(shí)對(duì)項(xiàng)目組的角色責(zé)任魯能軟件采用了業(yè)績(jī)矩陣的方式進(jìn)行了定義，使每個(gè)項(xiàng)目成員能清楚知道自己的位置、任務(wù)、責(zé)任。 (2)在工作任務(wù)分解的基礎(chǔ)上.采用KPI方法確定項(xiàng)目業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI方法所確定的是作為項(xiàng)目整體的關(guān)鍵考核指標(biāo)，該指標(biāo)的確立基本上是以里程碑檢驗(yàn)內(nèi)容確定的工作任務(wù)，但不完全是任務(wù)分解表的簡(jiǎn)單匯總，在上面的項(xiàng)目中

7、，項(xiàng)目組采用的關(guān)鍵指標(biāo)主要有：技術(shù)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)指標(biāo)；設(shè)計(jì)成本指標(biāo)；進(jìn)度指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見(jiàn)及處理指標(biāo)、文檔指標(biāo)，計(jì)劃執(zhí)行能力指標(biāo)；溝通能力指標(biāo)；預(yù)算控制指標(biāo)；質(zhì)量驗(yàn)收指標(biāo)；變更控制指標(biāo)等，各項(xiàng)指標(biāo)按不同要求進(jìn)行分階量化并對(duì)應(yīng)相應(yīng)評(píng)分及措施評(píng)語(yǔ)，同時(shí)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)中特別增加了項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵事件，定義了需及時(shí)否定的行為，整個(gè)體系通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。 (3)建立項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃。形成項(xiàng)目績(jī)效考核體系在建立指標(biāo)后，建立對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及成員考核計(jì)劃，形成具體的考核體系，考核與項(xiàng)目管理同步進(jìn)行。 在該項(xiàng)目中，我們規(guī)定了公司評(píng)審委員會(huì)作為項(xiàng)目的考核者，按考核體系的規(guī)定對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)程中的各種規(guī)定指標(biāo)進(jìn)行考核，考核體系按因果關(guān)系規(guī)定

8、了不同責(zé)任人在整體事件中的責(zé)任量化值，按第一、第二、第三不同等責(zé)任規(guī)定責(zé)任級(jí)別，對(duì)不同級(jí)別的責(zé)任既享有相應(yīng)的權(quán)益同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這種規(guī)定直接在項(xiàng)目績(jī)效考核體系中直接體現(xiàn)出來(lái)。以下為本項(xiàng)目考核體系的構(gòu)成要素：考核指標(biāo)體系、考核對(duì)象、責(zé)任權(quán)重、評(píng)價(jià)權(quán)重、考核時(shí)間、單項(xiàng)權(quán)重。 (4)目標(biāo)管理與保證相結(jié)合績(jī)效實(shí)施管理項(xiàng)目績(jī)效實(shí)施管理是一個(gè)過(guò)程管理，在該項(xiàng)目中，是通過(guò)目標(biāo)管理的思想進(jìn)行的，項(xiàng)目從8月份開(kāi)始即進(jìn)入了績(jī)效實(shí)施的管理過(guò)程，根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃，確定了績(jī)效實(shí)施的內(nèi)容、時(shí)間、目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目成員通過(guò)本公司的項(xiàng)目績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行個(gè)人的工作目標(biāo)管理，系統(tǒng)本身有提醒功能，按天、周、月進(jìn)行不同目標(biāo)完成情況的

9、提醒，按績(jī)效計(jì)劃定義的時(shí)間進(jìn)行評(píng)審?fù)ㄖ?，如圖l所示。通過(guò)這種辦法，很大程度的保證了項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果與項(xiàng)目計(jì)劃的吻合。 (5)里程碑式項(xiàng)目績(jī)效考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)效考核評(píng)價(jià)是檢驗(yàn)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量的有效手段，該項(xiàng)目績(jī)效考核以里程碑的定義進(jìn)行，我們采用的仍是項(xiàng)目績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目績(jī)效計(jì)劃生效后，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)由系統(tǒng)自動(dòng)生成工作任務(wù)分發(fā)給相關(guān)人員，工作任務(wù)規(guī)定了考核、檢查的具體內(nèi)容以及各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核完成后系統(tǒng)生成統(tǒng)計(jì)結(jié)果，該結(jié)果不但用于對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)及相應(yīng)處理，同時(shí)也是進(jìn)行項(xiàng)目變更管理的重要參考依據(jù)。 (6)項(xiàng)目績(jī)效反饋方法每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施其成功與否，都有其值得總結(jié)的地方，這就是為什么進(jìn)行項(xiàng)目

10、總結(jié)，伴隨著項(xiàng)目總結(jié)，要進(jìn)行績(jī)效反饋，來(lái)衡量績(jī)效管理是否能起到促進(jìn)及保證項(xiàng)目成功，并且用來(lái)檢驗(yàn)績(jī)效管理方式方法是否適用于某種類型的項(xiàng)目，績(jī)效反饋在該項(xiàng)目中于8月20號(hào)與項(xiàng)目總結(jié)一起進(jìn)行，魯能軟件采用了面談法，通過(guò)與每位項(xiàng)目組成員進(jìn)行交流溝通，確定了項(xiàng)目績(jī)效管理中的經(jīng)驗(yàn)與不足、改進(jìn)措施以及個(gè)人在下一步項(xiàng)目管理過(guò)程中的改進(jìn)措施等等。 魯能軟件公司通過(guò)項(xiàng)目的有效實(shí)施與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，強(qiáng)化了公司與客戶、市場(chǎng)與研發(fā)的融合。2008年公司通過(guò)內(nèi)部宣傳、引導(dǎo)性操作的方法，使員工基本上具備了全過(guò)程績(jī)效管理的意識(shí)，并逐步形成了良好的工作習(xí)慣，2009年將繼續(xù)加強(qiáng)項(xiàng)目全過(guò)程績(jī)效管理，更加有效地落實(shí)合同評(píng)審、項(xiàng)目預(yù)算及計(jì)

11、劃的制定與實(shí)施，加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量的控制與監(jiān)督、完善項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，保證用戶最大滿意度，同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目成本的預(yù)算管理與過(guò)程控制，制定項(xiàng)目預(yù)算模型，減少預(yù)算誤差，做到預(yù)算準(zhǔn)確，控制嚴(yán)格，向項(xiàng)目管理要利潤(rùn)，滿足企業(yè)發(fā)展與股東的利益。在明確質(zhì)量管理組織體系與崗位要求的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明晰責(zé)任，建立有效的質(zhì)量管理責(zé)任制，使質(zhì)量管理與部門及員工績(jī)效掛鉤。 按質(zhì)量體系要求，結(jié)合項(xiàng)目管理實(shí)際，精簡(jiǎn)項(xiàng)目管理流程，完善成果控制，加大項(xiàng)目管理、實(shí)施及監(jiān)督的制約力度，在此基礎(chǔ)上將質(zhì)量管理深入落實(shí)到各項(xiàng)工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。這樣既保證了項(xiàng)目的有效完成，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也對(duì)員工給予了充分的關(guān)注，提高了員工的工作積極性。 3、

12、根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效方法的實(shí)施效果和公司現(xiàn)狀提出以下建議 (1)市場(chǎng)方面受公司所處的環(huán)境、自身實(shí)力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人員結(jié)構(gòu)的影響，建議公司進(jìn)一步加強(qiáng)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品方向明確的基礎(chǔ)上，制定產(chǎn)品市場(chǎng)策略，特別重視可推廣產(chǎn)品，按照重點(diǎn)突破，整體推進(jìn)的市場(chǎng)推廣策略進(jìn)行公司下一步產(chǎn)品及市場(chǎng)的運(yùn)作，這樣可以改變單個(gè)項(xiàng)目的定點(diǎn)實(shí)施所帶來(lái)的對(duì)人員、成本的要求。具體操作方法還是在成功的定點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)上，大做宣傳文章，通過(guò)與用戶共同舉辦現(xiàn)場(chǎng)會(huì)、推介會(huì)的方式，提升產(chǎn)品知名度，配合定向的大客戶攻關(guān)，促成產(chǎn)品推廣。 (2)研發(fā)方面加大基礎(chǔ)技術(shù)，固定基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)人員，按市場(chǎng)及實(shí)施需求進(jìn)行重點(diǎn)技術(shù)的研究，其服務(wù)對(duì)象

13、為公司業(yè)務(wù)部門，采用績(jī)效考核方法按業(yè)務(wù)部門總體平衡打分進(jìn)行，總體收入與公司效益掛鉤。公司產(chǎn)品的研發(fā)由公司按產(chǎn)品生命周期及重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目制定研發(fā)計(jì)劃，研發(fā)組織以項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行，而已經(jīng)成熟業(yè)務(wù)研發(fā)人員編入各業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門重新對(duì)人員進(jìn)行定位，力求做到分工明確，實(shí)行項(xiàng)目全過(guò)程的績(jī)效管理。 (3)市場(chǎng)與實(shí)施的關(guān)系方面單純的實(shí)施問(wèn)題的解決重點(diǎn)在于實(shí)施人員的配備與科學(xué)的項(xiàng)目管理方法的利用，下一步工作建議首先對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目及2009年潛在項(xiàng)目進(jìn)行分析，包括對(duì)同類產(chǎn)品的所有項(xiàng)目進(jìn)行歸類、找出項(xiàng)目計(jì)劃的沖突點(diǎn)，進(jìn)行總體平衡，在此基礎(chǔ)上制定有序的時(shí)間計(jì)劃、組強(qiáng)方法，項(xiàng)目組內(nèi)部加強(qiáng)溝通管理、整個(gè)項(xiàng)目組按項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)行嚴(yán)格績(jī)效管理，可繼續(xù)采用項(xiàng)目組集體承包制的運(yùn)作模式。 但公司目前的最大問(wèn)題是市場(chǎng)與實(shí)施的接口問(wèn)題，目前還是很大程度的脫節(jié)，除了人員結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目類型的因素外，還有一個(gè)問(wèn)題就是項(xiàng)目管理的職能劃分問(wèn)題，建議采用內(nèi)部市場(chǎng)鏈的工作模式，加強(qiáng)市場(chǎng)實(shí)施的協(xié)調(diào)性運(yùn)作。 (4